企业招聘与测试的基本程序.doc

企业招聘与测试的基本程序主题：1、聘请概述 2、聘请的差不多程序 3、聘请的渠道4、聘请表格的设计 5、智力测试 6、能力测试7、评判中心 8、面试 9、其他测试探求 1. 如何吸引优秀人才？ 2. 如何识别优秀人才？3. 如何引入外部竞争者的压力而不损害内部职员的 积极性？ 4．如何样的聘请才是合理完善的？阅读：●要紧参考书：1l、l0、12、l5●聘请企业治理人员气质类型的测试 〔见9«赵曙明»书, p102〕●面试提问的内容〔补充材料〕案例：●宏发公司该如何聘请人才〔见11«陈锷»书，p341〕●新兴公司的用人有何失误 〔同上, p345〕●本田公司妙用〝鲶鱼效应〞 〔同上, p348〕●泰新集团量才适用 〔同上, p351〕●新凌公司的聘请 (见10«陈天祥»书,P142)课后作业：请你为新凌公司的聘请设计一个面试方案聘请面试现场模拟：● 学员分组进行聘请面试现场模拟〔主考官、应聘者 分4组，结合〝工作分析〞、〝聘请与面试〞 、〝薪酬体系〞 等章节内容课前认真预备；面试时刻每人10-15分钟，共计4小时；小结〕讨论题：1． 我们的治理者是如何样产生的？这种模式有什么问题？什么缘故？2.海尔的用人理念是：〝赛马〞而不〝相马〞，对此你有何评论? 人事部某位官员在会见加拿大官员时问道：〝假如你的上司喜爱谁，谁就能被晋升吗？〞加拿大官员听后说：〝这种事全然不可能。

不仅法律不承诺，而且依旧专门丢人的一旦被揭发出来，一辈子名誉扫地 人事部某处长说：〝最大的腐败确实是吏制的腐败如何解决这些问题？靠制度！光立个制度还不行，老百姓不光要结构公布，还要求程序公布不是你那个人不错，提升对了就行了，百姓要问你什么缘故能当这官，你如何当的，这过程得公布〞 宋德福说：〝选拔干部确实是要幸免一把手说了算一个人说了算，没有不出毛病的，要用制度来保证关于竞争上岗，宋部长归纳过5条一是公布、平等、竞争、择优，要公道、正派二是要开阔选人用人的视野，不搞论资排辈，制造竞争的氛围和机制三要幸免一人说了算四要克服由少数人选人，在少数人中选人的缺陷五是靠政绩、实力、真本领晋升，不许拉关系走门子这种竞争实际上在日常工作中就差不多开始了〞宋部长还说：〝煤炭100年不开发，依旧煤有的国家不开发自己的资源，买人家的，能够然而人，你晚开发10年，那个人专门可能就被耽搁了，专门难脱颖而出了培养人使用人要有紧迫感〞 第一节 聘请概述一、聘请的意义 (一) 企业需要聘请的几种情形 1.新组建一个企业 2.由于业务进展人手不够 3.职员队伍结构不合理 4.由于减员而显现职位空缺 (二) 聘请的意义 1.聘请工作的成功与否是企业成败的关键 2.有效聘请能够减少不必要的人员流失 3. 有效聘请能够节约一定的培训与开发费二、聘请的地位 1.聘请是实施聘请打算、执行应聘要求、聘用合适人员 的差不多形式和途径 2.聘请与薪酬福利有关 3.聘请与培训开发相关 4.聘请与职员的考评与鼓舞相联系三、聘请的原那么 1.公布原那么 2.竞争原那么 3.平等原那么 4.全面原那么 5.择优原那么 6.能级原那么第二节 聘请的差不多程序 聘请决策↓公布聘请信息↓聘请测试↓人事决策一、聘请 (打算) 决策： 1. 由最高层决定(重要工作和大量工作岗位)2.意义:● 适应企业的进展; ●使工作趋于合理化、科学化; ●统一认识； ●鼓舞职员 3.聘请决策原那么★ 少而精原那么(企业是制造效益的集合体， 不是福利单位) ★宁缺勿滥原那么(要有提早量，广开贤路) ★公平竞争原那么 4.聘请决策运作 用人部门提出申请(人数、岗位、要求、理由) ↓ 人力资源部复核 (到用人部门去复核) ↓ 最高治理层决定 (总经理工作会议或部门经理工作会议上)5. 内容 (见11<陈锷> 书 P255) 或：(见<胡君辰> 书 P64) ●明确人员需求〔人数、空缺职位性质、所需技能、要求〕 ●对聘请时刻、成本和人员进行估量 ●信息分析〔与公司有关的内部信息、外部人才市场条件〕 ●选择和培训聘请人员●确定聘请范畴和渠道二、 公布聘请信息： 1.原那么： ●面广原那么：信息面广、同意者多、应聘者众 ●及时原那么：使应聘者及时同意信息 ●层次原那么：依照岗位需要面向一定层次 公布信息 2.渠道： ●按媒体分：报纸、杂志、广播、电视、网站、街头布告、新闻公布 ●按性质分：声音、文字、图像、声图并茂等 ●其他:随意传播的公布形式三、聘请测试● 运用各种科学方法和体会方法,利用人与人 的差异性对应聘者加以客观鉴定的各种 方法的总称 1.意义：★ 选择合格的职员★ 让适当的人担任适当的工作★ 表达公平竞争原那么 2.种类： ●面试 ●智力测试 ●能力测试 ●评判中心(情形模拟) ●其他测试(心理、人格)四、人事决策 1.内容〔广义〕：有关人力资源开发与治理各方面的决策. 要紧有: ●岗位定员决策 ●岗位定额决策 ●工资酬劳决策 ●职务分类决策 ●职员培训决策 ●劳动爱护决策 ●人事任免决策 狭义的人事决策： 即人事任免决策,决定让什么人从事哪一项工作 2.步骤： 〔1〕对比聘请决策〔2〕参考测试结果 〔3〕确定初步人选〔4〕查阅档案资料 〔5〕进行体格检查〔6〕确定最终人选第三节 聘请的要紧渠道 〔«陈锷»书ｐ122〕★外部聘请策略的设计步骤：研究组织总体环境↓推测组织需要的人力类型〔知识、技能、能力、需要、价值观、乐趣等〕↓设计信息沟通方式一、内部聘请 工作岗位要紧是由内部职员来填充。

50年代,美国有50%的治理职位由公司内部人员填充,目前差不多升到90% 以上优点： ●提高了被升迁者的积极性和中意度 ●降低了为适应组织环境的培训成本 ●提高了所有职员对组织的忠诚度 ●上级对内部职员的能力比较了解， 因此擢升比较保险 缺点： ●未被提升应征者可能会产生不满情绪 ●新主管可能不容易专门快建立领导威信 ●聘请过程容易因为人为因素而失去 公平性 ●内聘一旦形成惯例就会抵制外聘工作 的开展二、 广告聘请 聘请广告代表着公司的形象，因此 要认真实 施优点： ●信息公布迅速 ●相对而言成本较低 ●可公布多种类别工作岗位的聘请信息 ●能给企业保留许多操作上的优势 〔如约定时刻、方式、地点〕 ●可公布〝遮挡广告〞 遮挡广告——指在聘请广告中不显现 聘请企业的名称的广告，只要求申请者将自己的求职信和简历寄到一个特定的信箱缘故：不愿暴露业务区域扩展打算；可能职员正在罢工；可能不愿让现有职员明白，等注意： ★媒体的选择：依照岗位层次选择媒体层次●广告的结构：遵循AIDA原那么即注意(Attention) 、爱好〔Interesting〕、欲望〔Desire〕和行动〔Action〕。

广告的必要内容：1、 职位信息2、 企业聘请的差不多条件3、 职位差不多收入和待遇4、 企业的差不多情形介绍5、应聘方法例:细节细节的必要性〔%〕工作地点69任职资格65工资57职务57责任47公司40相关经历40个人素养32工作前景8公司班车8职员福利6 广告媒介有：广播和电视；报纸和杂志；互联网络职业机构介绍 适应：●难以吸引到足够数量的合格申请者●只要聘请数量专门少的职员●急于补充某一岗位的空缺●试图聘请到那些正在就业的职员●在目标劳动力市场上缺乏聘请体会三、 通过中介机构聘请：1、 各级劳务市场、职业介绍所2、 各级各类人才市场3、 其他人才服务公司4、 猎头公司(Head Hunter)● 是时下国际国内都专门流行的一种 人才服务公司猎取目标：金融、贸易、治理、技术、营销等方面业绩突出的高层治理人才，亦即〝高学历、高职位、高价位〞三位一体的人士职务：总经理、总裁、总工、部门经理，月薪 3000-10000元工作程序：职位分析→选定目标→与目标进行联络、沟通和面洽→有关资料 客户→包装跳槽者〔策略、穿戴等〕典型事例： 西门子公司在上海招3个部门经理， 多次广告和大型人才交易会未果，猎头 公司1个月大功告成。

IBM公司在低谷期，猎头公司为其请到郭士纳先生任其总裁而使公司得到长足进展，猎头公司因此得到300万美元的回报注意●说明需要人才类型和理由,了解猎头公司开展人才查找工作的范畴●了解直截了当负责指派任务者的能力，事先明确服务费用的水平和支付方式， ●举荐职位年新的30%●选择值得信任的人●了解猎头公司过去的业绩四、校园聘请大学校园是专业人员与技术人员的重要来源企业需要考虑学校的选择和工作申请者的吸引两个问题● 美国某公司选择学校要紧标准：1、 在本公司关键技术领域的学术水平2、 符合本公司技术要求专业的毕业生数3、 建校以来毕业生在庄公司的业绩和服务年限4、 在本公司关键领域的师资水平5、 该校毕业生过去录用数量与实际报到数量的比率6、 学生的质量7、 学校的地理位置 ☆最闻名的学校并不总是最理想的聘请来源，百事可乐公司专门注意从二流学校中挖掘人才例：某公司聘请高校应届毕业生宣传要点2． 职员的培训l 引导培训l 上岗培训l 在职培训§ 1 接收应届毕业生应把握的问题1． 公司的差不多情形l 企业性质l 公司综合实力l 公司的治理体系l 人员结构l 公司的人才政策4． 专业职称的评定公司具有***职称的审定权3． 酬劳与分配体系l 工资标准l 年终奖l 职员配股制度6．劳动合同l 公司与毕业生签就业协议l 职员聘用协议及保密合同5、各类保险 医疗保险8、职工福利l 职工住房、职工食堂l 业余文化生活 安全退休金7、有关费用l 教育培。