APP北区营运部BOT业务主管协同拜访培训.ppt

1北区营运部北区营运部BOT业务主管协同拜访培训业务主管协同拜访培训21 1、协同拜访的定义、协同拜访的定义3 3、协同拜访的量化要求、协同拜访的量化要求2 2、主管协同拜访的作用、主管协同拜访的作用4 4、协同拜访的流程、协同拜访的流程6 6、协同拜访的报表管理、协同拜访的报表管理7 7、主管的终端市场检查、主管的终端市场检查目目 录录5 5、业务的技巧、业务的技巧3协同拜访的定义协同拜访的定义•定义定义: : 协同拜访就是按照事先确定好的工作计划协同拜访就是按照事先确定好的工作计划（包括但不限于：访问计划、要解决的问题、要（包括但不限于：访问计划、要解决的问题、要传授内容的主题等），由基层业务及其主管共同传授内容的主题等），由基层业务及其主管共同进行的真实客户日常拜访访问进行的真实客户日常拜访访问不是检查工作不是检查工作不是主管帮业务搞定客户不是主管帮业务搞定客户4协同拜访的好处协同拜访的好处•好处好处1 1：了解市场：了解市场–通路发展的现况通路发展的现况/ /市场的趋势市场的趋势–竞争者的表现竞争者的表现–自己的表现自己的表现•好处好处2 2：了解客户需求：了解客户需求/ /满意度满意度–深度访谈深度访谈–客户需求的改变客户需求的改变–对客户服务工作的反应对客户服务工作的反应/ /建议建议–竞争者如何进行客户服务工作竞争者如何进行客户服务工作5l好处好处3 3：了解销售运作的效率：了解销售运作的效率–客户分类客户分类/ /拜访频率是否合理拜访频率是否合理–拜访拜访/ /取单取单/ /收款是否按规定办理收款是否按规定办理–商品陈列状况商品陈列状况–促销执行情况促销执行情况/ /反映反映–促销费用是否合理使用促销费用是否合理使用协同拜访的好处协同拜访的好处l好处好处4 4：利用协同拜访改善业务技能：利用协同拜访改善业务技能–强化技巧强化技巧–修正课堂传授修正课堂传授–更正弱点更正弱点–执行新策略执行新策略6协同拜访的量化要求协同拜访的量化要求协访对象协访对象协访频次协访频次协访次数协访次数职务职务入职时间入职时间协访人协访人营业所长营业所长KA 业务主管业务主管 批发批发 业务主管业务主管GT 零售业务主管零售业务主管KA客户主管客户主管　　2次次/月月/人人　　　　　　=管理人数管理人数*协访频次协访频次KA业务主管业务主管　　2次次/月月/人人　　　　　　批发业务主管批发业务主管　　4次次/月月/人人　　　　　　GT零售业务主零售业务主管管　　4次次/月月/人人　　　　　　基层跑店业务基层跑店业务0~6个月个月　　4次次/月月/人人 4次次/月月/人人4次次/月月/人人基层跑店业务基层跑店业务6个月个月~1年年　　2次次/月月/人人 2次次/月月/人人2次次/月月/人人基层跑店业务基层跑店业务1年以上年以上　　4次次/月月/人人 4次次/月月/人人4次次/月月/人人1.是对过程的；是对过程的；2.每次协同拜访可以不是整条线路；（至少每次协同拜访可以不是整条线路；（至少0.5天）天）按照所长的管理幅度（按照所长的管理幅度（4名主管）和业务主管的管理幅度（名主管）和业务主管的管理幅度（4-6人）的状况：人）的状况：1.所长的协同拜访次数为：所长的协同拜访次数为：12次次/ 月月2.业务主管的协同拜访次数为：业务主管的协同拜访次数为：16次次~20次次/月月7协同拜访次数计算举例协同拜访次数计算举例协访次数协访次数=管理人数管理人数*协访频次协访频次XXXX营业所为全通路营业所，营业所长为王某；营业所有营业所为全通路营业所，营业所长为王某；营业所有营业所为全通路营业所，营业所长为王某；营业所有营业所为全通路营业所，营业所长为王某；营业所有KAKA客户主管客户主管客户主管客户主管1 1名，名，名，名，KAKA业务主管业务主管业务主管业务主管1 1名，批发业务主管名，批发业务主管名，批发业务主管名，批发业务主管1 1名名名名,GT,GT零售业务主管零售业务主管零售业务主管零售业务主管1 1名，按照公司要求的营名，按照公司要求的营名，按照公司要求的营名，按照公司要求的营业所长协同拜访的频次要求，王所长一周要协同拜访几次？业所长协同拜访的频次要求，王所长一周要协同拜访几次？业所长协同拜访的频次要求，王所长一周要协同拜访几次？业所长协同拜访的频次要求，王所长一周要协同拜访几次？管理人数管理人数协访频次协访频次协访次数协访次数合计合计职位职位人数人数KA客户主管客户主管11次次/2周周/人人　　=1 * 1次次/2周周3次次/周　周　KA业务主管业务主管11次次/2周周/人人　　=1 * 1次次/2周周批发业务主管批发业务主管11次次/周周/人人　　=1 * 1次次/周周GT零售业务主管零售业务主管11次次/周周/人人　　=1 * 1次次/周周协同拜访的量化要求协同拜访的量化要求8协同拜访的流程协同拜访的流程提出改善计划提出改善计划并追踪改善并追踪改善销售拜访的观察销售拜访的观察讨论讨论计划与准备计划与准备9协同拜访前协同拜访前– 计划准备计划准备被人是谁？被人是谁？为什么为什么?(?(历史资料、销售情况、历史资料、销售情况、PJPPJP情况、情况、 市场情况、目标达成率市场情况、目标达成率) )目的是什么？目的是什么？行程安排行程安排——路线、时间、当日工作重点路线、时间、当日工作重点? ?工具工具——CRCCRC卡、建议订单、卡、建议订单、POPPOP、历史记录等、历史记录等? ?协同拜访的流程协同拜访的流程10案例讨论案例讨论•A君，新进储备干部，入司一段时间，总是反映门店太多，跑不过来。

•B君，有一定经验的业务人员，目标达成率在最近一段时间，持续下滑，他解释是因为客户不合作 针对以上情况，你决定给两位业务做协访针对以上情况，你决定给两位业务做协访你计划如何准备这次协同拜访？你计划如何准备这次协同拜访？11•如何做好如何做好1 1：事先规划：事先规划»时间时间/ /地点地点»陪同人员陪同人员»拜访线路拜访线路»停留时间停留时间»拜访目的拜访目的时间管理是销售时间管理是销售主管最大的挑战主管最大的挑战协同拜访的流程协同拜访的流程12l如何做好如何做好2 2：备表运用：备表运用l一店一表（一店一表（CRCCRC卡卡/ /建议订单）建议订单）l一日一表（一日一表（PJPPJP路线规划表路线规划表/ PJP/ PJP路线执行检查表）路线执行检查表）l一人一表（终端网点检查表）一人一表（终端网点检查表）协同拜访的流程协同拜访的流程13协同拜访前准备协同拜访前准备—客户清单客户清单资料资料填写填写是否完整是否完整资料资料是否是否及时更新及时更新客户客户有无遗漏有无遗漏主管主管是否是否签字签字14协助业务人员解决的问题：协助业务人员解决的问题：§业务人员所负责的业务人员所负责的客户数量、销量客户数量、销量客户数量、销量客户数量、销量是否足够是否足够是否足够是否足够？？ 是否有足够销量增长的潜力？是否有足够销量增长的潜力？ §业务业务/分销分销人力布置人力布置人力布置人力布置是否均衡合理？是否均衡合理？ （建议客户应按分区域管理而非分系统）（建议客户应按分区域管理而非分系统）§了解客户的生活用纸基本销售状况与了解客户的生活用纸基本销售状况与GHY的的SKU上架情况，可以上架情况，可以作出作出初步市场分析初步市场分析初步市场分析初步市场分析，理清，理清工作方向重点工作方向重点工作方向重点工作方向重点。

§规划设定客户规划设定客户等级划分、拜访频率、拜访时间等级划分、拜访频率、拜访时间等级划分、拜访频率、拜访时间等级划分、拜访频率、拜访时间，使之更加合理且，使之更加合理且符合工作成长的要求？符合工作成长的要求？是对业务所负责区域市场的是对业务所负责区域市场的全部客户整体扫描全部客户整体扫描，，决定业务人员决定业务人员最基本的工作内容最基本的工作内容客户清单客户清单——表单目的表单目的15协同拜访前准备协同拜访前准备—PJPPJP路线路线安排安排是否是否完整完整（所有（所有客户客户都纳都纳入拜入拜访）访）路线路线安排安排是否是否合理合理（客户（客户数数/时时间）间）主管是否签字主管是否签字16固定拜访行程固定拜访行程PJPPJP—表单目的表单目的是业务人员是业务人员最重要的时间效率管理工具最重要的时间效率管理工具只有持续有效的拜访服务，才能与客户建立只有持续有效的拜访服务，才能与客户建立更好的客情更好的客情，，获得获得更佳的陈列与销售更佳的陈列与销售协助业务人员解决的问题协助业务人员解决的问题：：§是否将是否将大部分业务工作时间大部分业务工作时间大部分业务工作时间大部分业务工作时间用于终端客户拜访？用于终端客户拜访？ §是否将拜访时间主要用在是否将拜访时间主要用在最重要最重要最重要最重要/ /最有产出的客户最有产出的客户最有产出的客户最有产出的客户？？ § §路线行程选择路线行程选择路线行程选择路线行程选择是否最有效率？是否最有效率？ § §交通工具选择交通工具选择交通工具选择交通工具选择是否适合？是否适合？§ §拜访计划拜访计划拜访计划拜访计划vs.vs.实际执行的差异实际执行的差异实际执行的差异实际执行的差异是否很大？是否很大？ 原因在哪里？如何解决？原因在哪里？如何解决？§每周汇总：每周汇总：拜访计划达成率、实际成交率、建议订单量拜访计划达成率、实际成交率、建议订单量拜访计划达成率、实际成交率、建议订单量拜访计划达成率、实际成交率、建议订单量的获得状况如何，如何进一的获得状况如何，如何进一步改善？步改善？17协同拜访前准备协同拜访前准备—CRCCRC卡卡填写填写是否是否规范规范（陈列（陈列位置位置/库存）库存）门店信息是否完整门店信息是否完整增加建议订单栏增加建议订单栏备注栏可以填写缓动品备注栏可以填写缓动品/滞库品滞库品/畅销品的畅销品的SKU和数量和数量主管是否签字主管是否签字18CRCCRC卡卡—表单目的表单目的记录每个客户的记录每个客户的滚动销售资料数据滚动销售资料数据 (如同病历卡如同病历卡)，，业务人员可以根据业务人员可以根据CRC卡记录做分析，并采取卡记录做分析，并采取正确的行动，提高销售正确的行动，提高销售量量。

协助业务人员解决的问题：协助业务人员解决的问题：§CRC卡记录与卡记录与PJP拜访计划一致，构成连贯的市场记录？拜访计划一致，构成连贯的市场记录？ §是否列出全部上架是否列出全部上架SKU，，掌握上架掌握上架SKU状况状况 ，， 符合不同终端业态的市场部上架要求？符合不同终端业态的市场部上架要求？ 货架是否有上架货架是否有上架SKU未陈列出（甚至已下架）而不知道？未陈列出（甚至已下架）而不知道？§掌握末端价格的实际执行掌握末端价格的实际执行：终端零售标价是否与公司建议零售价格一致？：终端零售标价是否与公司建议零售价格一致？ §分析客户库存回转，提供合理的定单要求，分析客户库存回转，提供合理的定单要求， 避免缺货，预防滞销；避免缺货，预防滞销；§陈列的改善，竞品动态的了解与应对；陈列的改善，竞品动态的了解与应对；19协同拜访前准备协同拜访前准备—建议订货单建议订货单价格价格是否是否符合符合公司公司要求要求取消客户签字栏取消客户签字栏20建议订单建议订单—表单目的表单目的业务业务最终完成销售动作，达成分销最终完成销售动作，达成分销的工具：的工具： 必须必须直接掌握重点终端客户的销售直接掌握重点终端客户的销售，而非全部依赖经销商，而非全部依赖经销商 通过对流程的掌控，通过对流程的掌控，要求经销商落实服务配合要求经销商落实服务配合。

协助业务人员解决的问题：协助业务人员解决的问题：§结合结合CRC卡库存回转分析卡库存回转分析 和和 公司市场活动讯息公司市场活动讯息，， §准备充足的准备充足的进货因素进货因素说服客户进货？说服客户进货？§通过建议订单通过建议订单掌握实际订单处理流程掌握实际订单处理流程 --客户直接按单送货，客户直接按单送货， --或提供客户作送货建议的备忘录？或提供客户作送货建议的备忘录？§经销商经销商客户配送服务管理客户配送服务管理：： --建议订单最终是否确实送到，是否按时足量？建议订单最终是否确实送到，是否按时足量？21协同拜访中协同拜访中—观察观察•接触客户：接触客户：–销售人员说了什么、做了什么销售人员说了什么、做了什么–客户（客户）的回应客户（客户）的回应l员工对要拜访客户的信息是否了解员工对要拜访客户的信息是否了解——负责人，出货情况，拜访目的负责人，出货情况，拜访目的l语气语气——该语气的目的是什么该语气的目的是什么l能否准确判断决策人能否准确判断决策人l态度及语言艺术方面的问题态度及语言艺术方面的问题l紧急问题的处理方式是否得当紧急问题的处理方式是否得当协同拜访的流程协同拜访的流程22•店情查看：店情查看： - -上架上架SKUSKU数数/ /新品上架的执行情况新品上架的执行情况 - -标准陈列的执行情况标准陈列的执行情况 - -特殊陈列、形象店的执行情况特殊陈列、形象店的执行情况 - -助销、促销的执行情况助销、促销的执行情况 - -门店仓库库存和货架库存情况门店仓库库存和货架库存情况 - -竞争对手的上架竞争对手的上架/ /促销状况促销状况协同拜访中协同拜访中—观察观察协同拜访的流程协同拜访的流程•建议订单：建议订单： - -建议订单量是否合理建议订单量是否合理（安全库存的计算？）（安全库存的计算？）•CRCCRC信息：信息： - -是否店内填写？是否店内填写？ - -填写是否规范？填写是否规范？23协同拜访中协同拜访中—拜访中的讨论拜访中的讨论•销售话术销售话术•推销技巧运用推销技巧运用•促销活动执行促销活动执行•其他品类扩展（含新产品）其他品类扩展（含新产品）•商品陈列及清洁商品陈列及清洁•POSM的布建的布建 店内现场讨论店内现场讨论店外讨论店外讨论协同拜访的流程协同拜访的流程24如何做好协同拜访中的销售观察和讨论如何做好协同拜访中的销售观察和讨论l如何做好如何做好1 1：你做我看：你做我看l认真观察认真观察l不要无端干扰不要无端干扰l如何做好如何做好2 2：我做你瞧：我做你瞧l亲身示范亲身示范l不要光说不练不要光说不练l如何做好如何做好3 3：路边小会：路边小会l现场指导技巧现场指导技巧l立即解说状况立即解说状况l同意行动计划同意行动计划l部属疑难解答部属疑难解答l下次拜访重点下次拜访重点协同拜访的流程协同拜访的流程25协同拜访协同拜访—拜访后的讨论（回顾总结）拜访后的讨论（回顾总结）•CRCCRC卡信息的规范卡信息的规范•改善计划拟定改善计划拟定•信息备忘信息备忘•记录关键信息记录关键信息——新客户档案、竞品信息、门店自身策略新客户档案、竞品信息、门店自身策略协同拜访的流程协同拜访的流程26情景演练情景演练•作为一名业务主管，你决定要安排协同拜访，对象是C君。

C君,自恃有两年的业务工作经验，对公司的情况也比较了解，跟部分客户的关系也比较好，对公司的各项作业流程均有自己的“独特”的见解他的业绩一直保持稳定，却没有任何成长的迹象2728案例分析案例分析（店内，货架前，一名业务主管，一名业务，一名店内的纸品区负责人，和来来往往的客人）•“你看看你做的什么陈列？你现在就把陈列原则背给我听…”•“……”•“只会死背，有什么用？你连最基本的都做不好，还能做什么？”•“……”•“我真不知道用什么方法来你～”29对话技巧对话技巧对事不对人对事不对人维护他人的自信和自尊维护他人的自信和自尊保持建设性关系保持建设性关系主动改善情况主动改善情况 以身作则以身作则基基本本原原则则30 反馈反馈沟通双方期望得到一种信息的回流，给对方一个建议，目的是帮助对方沟通双方期望得到一种信息的回流，给对方一个建议，目的是帮助对方把工作做得的更好把工作做得的更好正面的和负面的反馈哪一个更重要?31正面正面 建设性建设性 非建设性非建设性 负面负面 反馈技巧反馈技巧•告诉他他哪一点做得好•别人为哪些事对他表示感谢•只说你认为大家想听的话•毫无理由的表扬•指出无效的行为•没有达到预期效果•无礼反驳•争强好胜32给予反馈•以事实为依据 •具体尊重他人给予负面的反馈应该是私下里的,和面对面的相关性将你的反馈与工作业绩和能力发展相结合时间性如果您没有全面了解情况，不要着急给予反馈33接受反馈•将精力集中在聆听•要求清楚明确•要求你所需要的反馈 •建设性地对待反馈34处理意见分歧的方法处理意见分歧的方法35如何处理过程中的意见分歧问题：问题：在实际工作中，当出现意见分歧时你在实际工作中，当出现意见分歧时你一般如何处理？一般如何处理？36处理意见分歧•使用激发思考的问题–提出一个或多个推测性的或比较性的询问•引发新的思想和新的反应•让讨论气氛变的热烈，双方都高度投入•启发新理念和新的解决问题的方法•其他方法–寻找新角度 –休息一下–散散步–改期讨论37协同拜访协同拜访—改善计划改善计划•改善计划是有针对性的吗？改善计划是有针对性的吗？•改善计划可执行吗？改善计划可执行吗？•改善目标明确吗？改善目标明确吗？•改善项目可衡量吗？改善项目可衡量吗？•改善进度可追踪吗？改善进度可追踪吗？实施实施/ /追踪追踪改善：改善：D:产品分布（上架）产品分布（上架）P：价格（是否执行：价格（是否执行BOT价格价格/促销价格）促销价格）M：陈列（正常陈列和特殊陈列）：陈列（正常陈列和特殊陈列）P：促销（捆绑：促销（捆绑/买赠买赠/特价等）特价等）协同拜访的流程协同拜访的流程38强调过程的发现与指导强调过程的发现与指导协同拜访的报表管理协同拜访的报表管理—协同拜访表协同拜访表39市场检查的量化要求市场检查的量化要求检查检查（走访）对象（走访）对象检查（走访）频次检查（走访）频次检查（走访）人检查（走访）人营业所长KA 客户主管KA 业务主管零售 业务主管批发 业务主管基层跑店业务1天天/周周2天天/周周1天天/周周1天天/周周1天天/周周1.遵循遵循“定量不定时定量不定时”原则；（抽查基层业务人员，不固定线路）原则；（抽查基层业务人员，不固定线路）2.是对结果的检查；是对结果的检查；3.当天的市场检查不得少于当天的市场检查不得少于5家门店；家门店；主管终端市场检查主管终端市场检查401终端门店终端门店的基本资料的基本资料2上架上架SKUSKU和和陈列位置陈列位置3我司促销安排我司促销安排和导购投入和导购投入4竞争对手竞争对手状况状况5机会点机会点/改善计划改善计划/完成时间完成时间/签字签字营业所长营业所长/客户主管客户主管/业业务主管检查市场时填写务主管检查市场时填写主管终端市场检查主管终端市场检查---终端执行检查表终端执行检查表。