建立资质模型的案例.docx

建立资质模型的案例资质测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程，一系列步骤，是组织转型中发展员 工、进行职业生涯设计中的一个环节我们在前几期的文章中给大家简单介绍了有关资质的概念以及具体建立资质的方法与技 巧，大家对资质有了基本的了解本期我们用最近为一家企业建立资质模型的案例，进一步 介绍资质模型的建立和应用我们的客户是国际著名的制造型企业近年来，随着市场竞争的加剧，这家企业在客户 满意度方面有一定幅度的下降经过多方的研究和调查，该公司的管理层认识到，造成这种 现象的主要原因是该公司一贯以研发为导向( Research-Focused)，不注重关注客户 (Customer-Focused)，这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题基于这种情况，该公司的管理层决定改组公司现有的组织结构和流程设置，成立"客户中 心(CustomerCenter)"，针对每个重要客户成立专门的客户团队，以保证及时满足客户需 求，为客户提供优质高效的服务但是，在改组的过程中，关键的问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担 任客户团队的领导和成员这里，首先要确定应该依据什么标准来选拔员工，担任客户团队 领导的岗位。

如何建立资质模型？由于配合"客户中心"进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成因而管理层 选择了 "简化的建模方法"与"折衷的建模方法"之间的一个方法，即在数据收集阶段采用以专 家小组为主、BEI(行为事件访谈)为辅，同时参照相关行业资质模型数据库作为验证这 样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主 要业务流程等同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等我 们归纳上述行为期望得出资质初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈(BEI)作进一 步地补充将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的资质数据库 然后基于多年的建模经验，我们就得出了资质模型的初稿建立模型的时候我们既考虑该公 司的特点和实际情况，又遵循资质层级不重叠、能区分、易理解的建模原则随后，我们就 初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高资质模型的准确性和可行性经过约一个月的反复沟通，相关岗位的资质模型终于确定下来了由于新组织与流程以 客户为中心，所以核心资质就围绕着"客户"而存在如图一所示，资质模型包括三个资质群， 十个具体资质。

资质模型的验证、测评核心资质模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验证、测评资质 模型首先讨论的是资质模型的分级我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归入相应的资 质及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同 一水平？现有的资质和层级是否足以区分不同员工的资质水平？如"领导力"这一资质模型 中，第二级中包括了以下行为描述：确保所有的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的 事情；向团队成员解释做出某项决策的原因而第三级则包括以下行为：采取具体行动促使 团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等）能够为团队获得最佳表现创造 条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构等）那么，第二级和第三级的主要差异，就在于一个是单向沟通和信息传递，而另一个较高 的层级则是双向沟通和信息传递其次要讨论资质的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明例如'表达出想要 及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望"是"除常规了解情况外，还对相关的问题 或情况进行深入调查"的基础动机，它们代表信息搜集这一资质的不同资质行为表现，前者? quot;有愿望、无行动"而后者则是"愿望+主动性行为"。

我们需要对所有的资质和层级进行 审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能够像"光谱"一样容纳不同的行为表现 并区分其层级资质测评中心的设计有了资质模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于资质测评 中心了测评中心是根据资质模型运用各种考察手段，测评出相关人员资质水平的过程，通 常由专业人员设计并实施我们首先根据确定的资质种类和公司的特点，在数据库中找到适 合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体 现客户特点和资质的要求我们可以模仿相关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际 的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为 特征例如我们设计了解决客户投诉的情景演练，但其场景是一家银行，因其简单的操作流 程和规定较好理解，在角色扮演中员工很容易进入角色在资质测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项资质是非常关键的如果一项活 动包含了所有资质，会使测评过程过于复杂、费时、影响准确性同时，让参加者有机会在 不同的活动情景中充分展示自己的行为，也能够避免"一锤定音"因此每个活动测评资质的 数量一般为2-4个。

如处理客户投诉的案例，所测评的主要资质为：关注客户、人际理解力、 影响他人等测评中心的实施现在到了实施测评阶段了我们再次强调资质测评中心不是一个实体的概念，而是一个 过程，或者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节 测评必须由经过专门训练、熟悉资质测评工作的专业人员来完成测评者必须从参加者的语 言、动作、表情、态度等各个方面考察参加者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明 被测者的行为与对应资质层级间的联系如"他在听取客户抱怨时一直看着对方的眼睛并不时 点头示意，关注她的感受"这个行为属于关注客户第二级，"他在说明本产品的情况时非常注 意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示兴趣就抓住不放"就属于关注客户第 三级等等有经验的测评员一次可以同时观察数个参与者，但事前需要合理分配测评和被测 对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察和测评测评员针对每个活动整理出测评对象的资质分析报告之后，将由特定的专业人员根据观 察记录和资质分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者清晰地了解自己的资质测评结果并 明确发展方向资质测评结果及发展计划的应用与实施测评中心的活动结束后，每个被测评的员工就有了自己的资质分析报告。

根据我们事先 确定的岗位资质要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相应岗位任职者的选拔工 作了资质测评的结果不仅可用于选拔任职者，日后这些任职者的绩效考核和职业发展也将和 资质紧密联系有了资质模型，任职者可以了解自己的资质状况和目标要求，提高改进也就 有了具体目标和方向同时，对照不同岗位的核心资质要求，员工和企业都可以根据资质状 况设计职业生涯和发展方向，规划职业发展当然，这里需要强调的是，资质的建立是企业 人力资源管理体系中的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪 酬、绩效管理、培训和职业生涯发展等而孤立存在只有与其它体系紧密配合，资质模型才 能发挥其应有的作用。