虚拟团队生命周期中的信任管理研究.doc

虚拟团队生命周期中的信任管理研究 虚拟团队生命周期中的信任管理研究 【作 者】邓靖松 【作者简介】邓靖松，中山大学　管理学院，广东　广州　510275 【摘 要 题】管理实务该研究在全国IT行业中取了12个虚拟团队中的20个访谈样本，通过半结构化的访谈研究，在团队生命周期理论的基础上，区分了虚拟团队生命周期中的5个阶段，并从访谈内容中归纳了不同阶段的团队状态和信任特点，总结了不同阶段中改善虚拟团队信任的各种措施　　　　一、研究目的虚拟团队已经成了工作团队未来发展的方向，Gartner研究机构在全球调查2000家公司后预测，到2005年，跨国公司中超过60％的专业人士将具有虚拟团队工作的经历[1]团队的有效运行有赖于成员之间相互信任，在虚拟团队中尤其如此由于地域的接近性、经历的相似性等因素的减少，在一定程度上妨碍了虚拟团队的合作，因此需要增强信任以促进虚拟协作圣吉（Senge）指出，21世纪的组织中，组织内部部门和成员之间的竞争甚至超过了和外部竞争对手的竞争，如果没有信任，组织将难以维持和发展[2]尤其对于虚拟团队而言，如果没有信任，这种松散的团队结构将变得更加松散，冲突会更加激烈，必定会阻碍团队任务的完成。

事实上，建立和维持虚拟团队的信任已经引起了普遍的重视，而且对于如何构建虚拟团队中的信任也已经有很多理论和实践的经验[3]但是，由于虚拟团队的生命周期较短，信任关系的建立和维持就显得特别重要，因为一旦出现不信任，将对虚拟团队的整个工作产生严重阻碍，所以虚拟团队的信任管理应该贯穿于虚拟团队生命周期的各个阶段，而且需要根据各阶段的不同特点进行有针对性的信任管理因此，进一步考察虚拟团队的生命周期特征，并分阶段探索改善虚拟团队信任管理的措施，是本文的研究目的　　　　二、理论分析关于团队的生命周期，塔克曼（Tuckman）提出了团队发展的4阶段模型，他认为团队的发展经历4个阶段：形成期、震荡期、规范期和高效期[4]团队成员在形成期交流关于自身和任务的信息，理想的情形是在形成期建立起信任，明晰团队目标，并形成共享的期望， 在震荡期成员之间会出现分歧和冲突，到了规范期这些冲突会得到解决，并就工作规范达成一致，信任和合作也得到加强，最后团队进入高效期，成员为了达到团队目标而积极有效地工作刘佳在其访谈研究中发现虚拟团队也存在类似Tuckman提出的生命周期模型，她发现虚拟团队的发展基本上可以分为4个阶段：形成期、磨合期、规范期、终止期（刘佳：《虚拟团队分布式任务分析和综合能力研究》，浙江大学硕士学位论文，2002）。

形成期是在分析虚拟团队项目可行性的基础上，根据任务目标对各种知识、技能等资源的需求，配置相应的团队成员，规定团队成员的权利和义务，协商团队的利益分配机制并制定团队的规章制度磨合期指成员之间的熟悉性较低且对工作任务还不熟练的阶段规范期是虚拟团队的工作走上正轨并规范运行的阶段，这个阶段的重点是强调任务计划的实施，并通过加强监控和沟通，促进团队目标的达成终止期是对团队的任务完成情况进行评估，并根据前面协商的契约及各成员的绩效贡献分配团队的利益，然后解散虚拟团队，团队成员回到原来的部门团队的发展是一个动态的过程，在这个过程中，团队的工作重心也在不断地转移虚拟团队的发展也是如此，在不同的阶段信任和沟通的状态也有所区别，因此有关提高信任和绩效的措施也会有所区别，所以有必要对虚拟团队的发展阶段进行研究而虚拟团队中信任的形成和发展呈现明显的阶段特征勒维克（Lewicki）的研究指出，信任关系的建立开始于谋算型信任，谋算型信任观点是，做出信任的选择是基于成本、收益和风险的权衡随着团队互动的发展，随着相互了解的加深，有些信任关系发展成为了解型信任随着团队成员之间的关系进一步加深，有些信任关系中的当事人会开始认同他人的偏好和价值观念，能够从其他成员的立场上设身处地考虑问题，甚至把对方的需求和偏好视为自己的需求和偏好，从而进入认同型信任阶段。

[5]然而并不是所有的信任关系都必然会经历这3个阶段，信任可能只经历第一或者第二个阶段，而不再发展到第三个阶段，也可能不经历第二个阶段而直接到第三个阶段贾文帕和勒德纳（Jarvenpaa和Leidner）研究了29个通过email沟通的全球虚拟团队，验证了虚拟团队中的信任的发展符合以上三阶段的特征[6]对于虚拟团队的信任管理，以往研究认为最重要的在于最初接触的处理，虚拟团队成员应该对最初发出的信息非常谨慎，雷德勒（Leidner）指出，你永远没有第二次机会来建立第一印象梅尔森（Meyerson）等提出了快速信任（swift trust）的概念，他们认为信任必须在虚拟团队的组建阶段快速形成并达到较高水平[7]然而在虚拟团队生命周期的其他阶段，信任的维持和发展对虚拟团队的有效运行也非常关键，否则有可能导致虚拟团队不能完成目标甚至解体，然而以往研究主要关注信任的建立，而忽视了信任的维持和发展因此本研究将考察虚拟团队生命周期的各个阶段，探索不同阶段的信任管理方法　　　　三、研究方法与研究对象本研究采用半结构化访谈的方法收集现实的虚拟团队中的信息，并结合访谈内容收集相关资料，然后对访谈内容进行内容分析和归纳总结，得出虚拟团队不同发展阶段的信任管理措施。

根据上述研究目的，作者拟定了结构化的访谈提纲，在访谈过程中，根据具体情况，进行适当的追问，以详细了解相关的重点内容，访谈时间基本上控制在1个小时左右访谈的问题主要集中在3个方面：（1）虚拟团队发展所经历的阶段，以及不同阶段的团队特点和工作重点2 ）信任在虚拟团队运行中的作用，如何建立和维持成员之间的信任3）在团队发展的不同阶段如何改善虚拟团队的信任和绩效由于虚拟团队和信息技术密切相关，所以本研究的取样主要集中在IT行业中具有代表性的公司本研究一共走访了上海、杭州、长沙、广州、深圳等地包括上海贝尔、阿里巴巴、湖南雷特信息、北大青鸟、华为技术等在内的12家企业中的虚拟团队的20名团队成员　　　　四、研究过程与结果访谈对象对团队生命周期的认识一般有以下3种观点：3阶段论、4阶段论和5阶段论，汇总结果见表1笔者对照访谈对象所处的虚拟团队发现，团队存在时间在1个月以内的临时团队一般将团队生命周期划分为3个阶段；而存在时间在半年左右的虚拟团队的阶段划分符合刘佳的研究结论，但是有些长期以虚拟形式工作的团队没有提到终止期，这比较符合Tuckman提出的4阶段模型　　表1　虚拟团队发展阶段访谈基本情况阶段数目 具体阶段 评价者人数 团队任务类型 团队时间特点3 形成期、运作期、终止期 4人 市场策划团队问题解决团队 时间约为1个月的临时团队4 形成期、磨合期、规范期、高效期/终止期 8人 远程工作团队 长期以虚拟形式运作的团队5 形成期、磨合期、规范期、冲刺期、终止期 6人 研发项目团队 时间为1年以内的短期项目团队 笔者认为5阶段是典型的短期研发项目的虚拟团队的阶段特征，而且相对于3阶段论和4阶段论而言更为具体，能够比较细腻地反映虚拟团队发展的各个阶段，虽然不一定每个虚拟团队都经历这5个阶段，但是3阶段和4阶段甚至两阶段的虚拟团队可以看成是5阶段的特例或者简化形式。

在考察团队阶段的基础上，作者进一步总结各个阶段中改善团队信任的各种关键措施　　1.形成期的信任管理虚拟团队的形成期也是信任的形成期，形成期促使个体转变为团队成员每个成员在这一阶段都有许多疑问：我们的目的是什么？团队其他成员的技术、人品怎么样？其他成员的工作是否会对自己不利？与其他成员的交往能得到多大的回报？每个人都急于知道他们能否与其他成员合得来，自己能否被接受这个阶段主要工作是配置团队成员和分配任务，具体配置之前，相关人员一般要开一次讨论会议，负责人要进行恰当的解释，使大家达成统一的认识，并及时解决各成员的分歧和问题 信任能否在这个阶段形成决定了虚拟团队任务能否完成或者完成的质量，因此团队领导（如项目经理）在建立团队时对人员的选择非常重视访谈涉及的5位团队领导都指出，团队领导一般是挑有过共事经历已经建立私交的成员，或者通过其他途径了解到声誉较好的成员，这些声誉主要包括该成员的能力、工作态度、团队精神（善意）和人品（诚信）可见在组建虚拟团队时人们在心目当中对什么样的人更适合虚拟团队的工作有一个理想标准，这个标准和当前人选的匹配程度将决定信任和合作的水平，而且说明成员最初的表现对虚拟团队早期信任的建立非常重要。

信任管理改善途径：这个阶段需要在成员之间、成员和领导之间迅速建立信任为使虚拟团队明确方向，团队领导一定要给团队成员明确和统一项目目标，并设想出项目成功的美好前景以及成功所带来的收益；公布任务的工作范围、质量标准、预算及进度计划 团队领导在这一阶段还需要确立团队工作的初始操作规程，规范沟通渠道等，从制度上给信任的形成以充分的保证在这一阶段，有些访谈对象所在团队还采用了激励信任形成的措施，例如愿景激励、信息激励和参与激励　　2.磨合期的信任管理我们访谈的对象或多或少地提到虚拟团队的合作过程是一个磨合过程，基本上都经历了一个相对较长的磨合阶段现实情形也许会与个人当初的设想不一致，例如，任务可能比预期难而导致情绪低落，笔者甚至发现，有些团队的任务会妨碍某些成员的既得利益， 从而会降低这些成员合作和信任的意愿磨合阶段的特点是人们有挫折、怨愤或者对立的情绪，这一阶段士气很低，成员可能会抵制团队工作的形式在这个阶段，成员们开始着手执行分配到的任务，由于对工作流程和相关内容不熟悉，成员之间也没有形成默契的合作，所以只能缓慢地推进工作，一些成员试图了解他人，并尝试在团队中建立信任和人情关系信任管理改善途径：这一阶段需要提高成员之间的信任以促进合作。

团队领导要做导向工作，致力于解决矛盾和利益冲突，决不能希望通过压制来使其自行消失还要努力增加成员之间沟通的机会，创设促进沟通的氛围，通过增加交流而达到成员之间的磨合这个阶段促进团队成员信任和合作的激励方式主要是参与激励、责任激励和信息激励　　3.规范期的信任管理经受了磨合期的考验，虚拟团队就进入了发展的规范期虚拟团队逐渐接受了现有的工作环境，彼此之间的了解也在加深，团队的凝聚力开始形成这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队内大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法， 并感觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及意见信任管理改善途径：规范期主要应该巩固团队成员之间的信任，以促进团队的工作效率团队领导采取的信任改善措施除参与激励外，还需要尽可能地多创造团队成员私下的沟通、相互学习的环境，既巩固成员之间的信任关系，又使团队成员强化了与任务有关的知识和技术 笔者访谈的某些虚拟团队在运作中就非常强调成员之间私下的交流，在交流的技术平台和办公条件上给予了充分的支持　　4.冲刺期的信任管理团队成长的最后阶段是冲刺期笔者访谈的几个研发团队都存在这个阶段，这个阶段一般发生在团队任务即将完成之前，这时项目团队会积极地突击工作，急于实现项目目标。

这一阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足此时团队成员往往感觉到被高度授权， 一旦出现技术难题，团队成员就会组成临时攻关小组，解决问题过程中会相互鼓励和帮助信任管理改善途径：这一阶段团队领导需要特别关注并运用成员之间的信任来促进任务进度和团队业绩信任是一种运作方式与物质资本不同的精神资源，[8]信任度与它的使用成正比，人们越多地使用资源，信任就会越巩固，如果不使用，信任就会枯竭笔者访谈的对象中也有较好地运用信任的团队，例如某些团队领导运用危机激励和目标激励等方式激发成员之间的向心力，通过团队成员之间高度的信任和合作来提高团队的战斗力　　5.终止期的信任管理团队任务结束时需要解散虚拟团队，部分访谈对象提到，此时的工作重心是如何稳定人心，避免出现虎。