8d问题系统的常用工具.ppt

8D培训教材 The 8-D Methodology,课程内容,背景及问题 8D系统介绍 实施8D好处 D1-D8具体说明 D1-D8问题及常用工具,8 Discipline - A Problem Solving Methodology （一个问题的解决方法）,解决问题的方法—4.14.1.1(QS9000:1998) 当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供方必须采取有效的解决问题的方法当出现外部不符合时，供方必须按顾客规定的方法做出反应，参见顾客的有关文件8.5.2.1 问题解决的方法(TS16949:2002) 组织必须具有规定的解决问题过程，以识别和消除根本原因 若有顾客规定的解决问题的格式，则组织必须采用规定的格式背 景,问题是什么？,问题： 当现状与标准或期望发生了差距，即遇到了问题问题意识,,,,标准目标,期待水平,现状况,,,,问题,,创造的问题,要求条件,能力提高,消除反复的错误,,World Wide Class,问题,◆ 标准目标 - 现状况 =,问题的结构,,,现象 （可感觉、可衡量）,,,,,,,一次因 （近因）,,治标,,n次因 （根因）,,治本,问题的改善,,,改进发生问题,现状分析,原因分析,区分主要原因,实行,研讨,,,,,,,,,,,①,②,③,① 尽快解决方案 ② 一般解决方案 ③ 圆满解决方案,为防止问题的反复 发生制定的对策,制定对策,8D系统,Awareness of Problem,,Use Team Approach,,Describe the Problem,,Implement and Verify Interim (Containment) Action(s),Is the Potential Cause a Root Cause?,,,,1.,2. 3.,4.,5. 6. 7. 8.,,YES,Identify Potential Cause(s),,Select Likely Causes,,,Identify Possible Solutions,Implement Permanent Corrective Actions,,Prevent Recurrence,,Congratulate Your Team,Verify Corrective Actions,,,,,,,,No,,解决问题的时间结点,,,,,,,,,,,,,,,,,,,开始的围堵措施,内部或外部出现问题,努力解决问题,收回围堵措施,建立小组,评估内部团队,永久性的措施,验证永久性的措施,评估是否能 够满足所有要求,分析和形动,The ‘disciplines’which make up the 8-D process are divided into Analysis and Action steps.,分析,形动,过程工具,,,过去,现在,将来,过程工具-- 8D报告必须回答以下内容,供方 问题是什么? (D2) 问题如何解决? (D3至D6) 将来该问题如何预防? (D7). 顾客 对零件的知识进行了充分论证。

完全确定了根本原因并聚焦于该原因 遗漏点已经被识别 确定与根本相匹配的纠正措施 纠正措施计划的验证已经被确定 包括了实施纠正措施的时间计划 有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统过程工具-- 8D实施的好处,供方 通过建立小组训练内部合作的技巧 推进有效的问题解决和预防技术 改进整个质量和生产率 防止相同或类似问题的再发生 提高顾客满意度 顾客 增强对供方的产品和过程的信心 供方和顾客 能确定根本原因和纠正问题的好处,过程工具– 实施8D需要的支持工具,潜在失效模式及后果分析 (FMEA) 控制计划 生产件批准程序 (PPAP)/节拍生产 统计过程控制(SPC) 试验设计 (DOE) QC七大手法等,过程工具– 实施8D过程,一般地，顾客会要求应在一定期限内完成8D过程 例子：在福特，该期限是30天对于某些问题，30天可能不够当存在要求超过30天的状况时，供方应向福特提供最新书面文件指出： 为什么根本原因没有被确定和验证？ 供方将如何计划继续该过程？ 供方打算完成该过程的时间框架？,过程工具– 关闭8D报告,项目中 顾客项目工程师负责在开发系统中关闭8D 已经现行生产 顾客现场工程师应该为如下原因验证其供方已经完成8D过程： 问题关闭并不意味着8D关闭。

工厂关闭了问题，但如果供方还在继续8D，并不意味着8D的终结项目开发过程中问题的提出,在现行生产过程中问题的提出,,D1 建立小组,选一个倡导者,,分析问题的类型，有哪 些方面的问题及原因,,确定团队成员,,,确定团队的职责,,确定领导者,开始调查,Establishing A Team (Flow),,There is always a better way!! 凡事一定有更好的方法！,理解“我们如何像团队一样工作” 顾客团队 内部团队 定期会议 供应商团队,Team-to-Team 信息沟通,团队要求,4-10人 .团队人员过多会失去工作效率，应建立适应的团队的规模 建立团队工作的方法 便于收集问题的基本数据，以便于问题的解决Team Organization,Cross-functional Design Engineering Quality Assurance Purchasing Manufacturing Engineering Material Control Sales/Marketing Etc.,常见问题及错误,问题 任命领导者了吗? 小组中有分供方吗? 小组中有顾客吗? 小组中有其他相关人员吗? 小组头脑风暴活动有书面文件吗? 常见性错误 所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。

只有一两个人实施该过程D2 问题描述,问题描述,以顾客的术语定义问题（现象） 清楚客户投诉及不合格之处 只有数据能说准 使用5H2W方法去定义及收集问题的数据(谁?何时?何地?甚么?为什么?如何?几多?) 定义问题的可用-图片、形象、图表,问题描述,It is sometimes difficult to define the problem and sort out real differences. The first, most important step, however, it to determine that the customer complaint is fully understood.,5W2H : Who? Identity customers complaining What? Identity the problem adequately and accurately When? Timing – When did the problem start? Where? Location – Where is it occurring? Why? Identify known explanations How? In what mode or situation did the problem occur? How Many? Magnitude – Quantify the problem To reduce the risk of making wrong decisions, consideration and analysis of potential problems in advance will provide contingency actions to maintain control and protect the customer.,5 w,2 H,,,,,,,,,五个为什么方法 The Five Why Method,五个为什么方法 The Five Why Method,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。

你问：“为何你将铁屑洒在地面上？” 他答：“因为地面有点滑，不安全 你问：“为什么会滑，不安全？” 他答：“因为那儿有油渍 你问：“为什么会有油渍？” 他答：“因为机器在滴油 你问：“为什么会滴油？” 他答：“因为油是从联结器泄漏出来的 你问：“为什么会泄漏？” 他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情问题描述,Who(何人)： 到底是谁发现？ 有谁可以更容易找出这问题？ When(何时)： 什么时间发现的？ 在别的时间是否会更易发现？ 一定要在这个时间做吗？ Where（何处）： 目前在何处发现问题？ 这个地方跟别处有差别吗？ 环境、情境、 在别处是否会有同类问题？ 问题集中在产品什么位置？,问题描述,What（什么）： 有什么事件问题发生？ 在什么情况下发生？ 应该还有什么直接间接影响？ 有什么不应该发生的？ Why（为何）： 为何问题在这时候才发现？ 为何要解决此问题？ 不做不行吗？ How（如何）： 问题是如何发生？ 发生的过程有次序吗？ 应如何做会更好？ How Many? How Much? ( 有多少): 范围有多大？比例？ 具体下面的例子,滚式输送机,链罩,操作链罩的螺栓,破损,链,链轮,轴,找出前一段现象的全部原因后,再反向进行确认（检查没有这个原因，前一段的现象是否不会发生）,建立与问题有关的数据库,,准备过程流程图,,,问题能够进一步的再细分吗?,收集当前和历史数据，为进一步量化问题,描述问题与具体过程的关系,,与顾客进行沟通，确保问题描述的正确无误,,是否确认在一定范围内将问题与每个因素之间建立关系,准备对类似的问题分析,Ask: Who,What,When Where,How,and How Much?,执行临时性的纠正措施,,,,,,,,,,,,No (形动计划),问题的描述,Return to D1,问题的描述,对某班学员的上班准时情况进行检查，有三分之一的人不在,WHY?,,学员迟到,,,,,,,,交通堵塞,汽车晚点,没有停车场,睡觉太晚,不好的天气,WHY?,问题,Initial Problem Descriptions,,Initial Problem Descriptions,问题的描述,问题检查清单,常见问题、错误和工具,问题 问题是否用顾客的术语描述? 问题的开始/结束日期列出了吗? 缺陷率列出了吗? 问题的频率列出了吗? 实际报告测量列出了吗? 要求（规范）列出了吗? 常见性错误 针对征兆而不是针对真正问题工作 对问题的根本原因过早假设 修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的征兆而不是真正的问题。

质量工具 是/否分析 排列图 流程图 因果图(鱼刺图),D3 围堵措施/临时措施,围堵措施,落实及时行动或应变行动以控制问题的影响范围 跟进客戶对于不良品的要求 落实不良品的产品追溯 停止付运或回收客戶的不良品(如有需要) 清理仓库,工厂,生产中线中的不良品或怀疑不良品 为防止问题恶化并波汲其它产品及客户 尽快恢复客户信心 预先部置应变方案 采用产品追溯到生产批及评估损失范围 安全产品可能要回收 最后须验证行动有效性,围堵措施流程图,建立实施计划,确定围堵措施,,实施要考虑内部和外部的要求,实施措施 (Collect data),,,,措施有效吗?,Yes,,,,No,No,,,,,Yes,关闭问题,常见问题、错误和工具,问题 所有可疑地点的库存是否清查？ 供方现场、仓库、分供方现场 顾客现场、下一个顾客现场、其他 遏制的有效率是多少？ 遏制的有效率是否满意? 遏制措施的日期列出了吗? 筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗? 筛选的方法提到了吗？ 筛选的方法是否满意? 遏制措施是否单独包括审核？ 短期纠正措施列出了吗？ 常见性错误 .筛选材料的。