辅导面谈与下属的正面交锋.doc

面谈，与下属的正面交锋升职之后，新经理迟早会发现有一些下属的表现离岗位要求相去甚远，或者有些表现不错的下属却令人遗憾地有一些根深蒂固的坏毛病，影响到他个人的发展和团队的氛围这时候，日常的评价和反馈可能不起作用，因为下属并不总是那么自觉并且愿意改善，有时候下属会不理解上司的要求，有时候他的看法跟上司根本就不一样当员工问题比较大而他又抗拒改变，这时候管理者就必须有所作为，采取行动来促使员工改变面谈用来做什么可能有些经理会说，对待有问题又不肯改的员工，简单嘛，炒了就是稍微想一想，他们就会知道，炒人的方法并不可取完美的员工是不存在的，为 10％甚至 5％的原因炒人，招来的人又一样，岂不是浪费？终极解决问题的方法，不是招人，而是带人——人不是招出来的，是带出来的而且，就算是炒人也需要一个的过程，突然炒人是管理能力低下的表现，也会带给公司法律纠纷和无尽的麻烦碰到表现差强人意的员工，需要进行员工，的最基本形式，就是面谈：一对一的面谈实践证明，面谈是改善员工绩效最有效的方式90%的员工表现的问题可以通过面谈来解决如果没有结果，就意味着可以炒人了从这点看，面谈几乎有点类似于离婚前的调解，这一程序无效，之后就是关系的终止。

面谈是每个管理者必然要经历的事情不能杜绝炒人，但是可以让这个过程变得更容易接受下面我们看几个面谈案例实例研习 1：当下属业绩下滑有一个销售经理，新接手一支销售队伍，发现了一件事情很奇怪：这个部门有一位资深销售代表，每月的业绩竟然不如一个大学刚毕业的新人他已经连续两个月未完成销售指标，并且，就他的拜访记录和客户状况进行分析，没有足够的新客户和新的销售机会增加进来经理向这位销售代表了解业务上的困难，销售代表陈述了很多问题之后，销售经理按惯例跟这位销售代表进行了协同拜访，共同走访几家客户，旁观了该销售代表的整个销售过程，发现该销售代表技巧优良，无论在建立客户关系、介绍产品、解决疑难、促成销售等各方面都很得体、经验丰富他的销售技能绝无问题在此情况下，销售经理就做了一些准备，然后跟这位销售代表约了时间，进行了一次正式的面谈一开始，经理拿着销售代表的拜访记录，就每个客户的细节问题连续发问：每一个客户在你当时去拜访的时候都发生了什么事情，有没有销售意向的表述，最后发生了什么事情，这个销售机会是如何流失的，等等当一开始问到一些大的客户时，这个销售代表尚能侃侃而谈，到后来，连续问下去，问到一些比较小的客户，销售代表就没话说了。

最后发现，这个销售代表对他的某些客户根本不熟悉，虽然这些客户的名字写在了他的拜访记录上这时候，销售经理就问了他一个关键的问题：“你最近是不是并没有好好拜访客户？”销售代表沉默了一下，回答：“是销售经理问他：“为什么？”（就问这一句，问完就不说话，这点很重要到这一步，这个销售代表知道不说实话是不行了，而他给出的事实也相当惊人他说，以前他负责着一个区域，做了四年，业绩一直很好，和客户关系也非常好，每个月都会顺利收到很多订单但公司内某高管推荐一个人进来（比如是自己的表弟之类），看上了他的区域，就把他调到这个部门来开发新的客户他觉得自己的成果被别人侵占，不公平，也不愿再好好开发客户，因为做好了又被抢走因此就变成这样了很多没有经验的经理人在这里就懵了，你还能怎么去对一个被公司伤害的下属提要求？但是这位销售经理用一句话就解决了这个问题销售经理说：“我可以理解你的感受，但我不能原谅你拿着公司的工资却不工作！”这时候，销售经理拿出早已准备好的绩效改进计划，请这位销售代表过目改进计划中列有最近三个月内该销售代表应达到的指标他们一起讨论，各自提出认为这些指标能达到和不能达到的原因、理由，就客户的数量和规模、新客户的数量、新品的上市、促销活动的增加、竞品的反应等，一项一项加以讨论。

最终，达成了一个双方都能接受的指标，销售代表在这个绩效改良计划上签了字对该销售代表来说，他很清楚，签字就意味着：如果三个月内他不能完成指标，他就会自动辞职此后，他的工作状况彻底改观，业绩一路飙升，月月完成销售指标从这个案例中我们应该可以理解到：1.在跟下属讨论他的绩效表现时，很有效的方法是：用开放式问题了解细节；用限制式问题锁定下属的错误一开始问下属：客户情况怎么样，有哪些销售机会，如何流失等，这些都是开放式问题后来的关键一击——“你最近是不是并没有好好拜访客户？”是限制式问题2.对于下属的动机问题，管理人员不必涉入太深，毕竟我们要管理的只是员工的行为所以，简单的一句“我能理解你有这样的想法，但是我不能原谅你/不能接受你/不能允许你拿了公司的全额工资但是不好好工作”就够了3.管理人员对业务越熟悉、了解越深入，鉴定下属的不良工作表现会越有效，改进方案也越有说服力实例研习 2：当下属不按上司的要求做事这里是一个标准的面谈案例，出自费迪南·福尼斯的《绩效，绩效》，中间有一些说法是非常值得新经理学习的在此用把它们标出来了——熟悉法律的人会发现，这位经理的很多句式，跟庭审中迫使嫌疑人认罪的句式别无二致。

第一阶段经理：“我不确定你知不知道这件事，你有 50％的报告都迟交员工：“我知道有些报告迟交，因为我有这么多工作在身，而每个工作都有各自的期限，我很难将所有的事都准时完成，但我会尽力改善的经理：“谢谢你第二阶段接下来的两个报告都很准时，但是再下来又有两份报告迟交你决定进行第二次面谈经理：“两周前我们谈迟交的报告时，你说你会改善你前两个报告都准时，但最近连续两个都迟交此时你可能会自责：“为什么报告准时，没有给她奖励？”）员工：“我上回告诉过你，这么多工作我无法每次都达到你的要求经理：（她说“这么多的工作”令你感到吃惊，因为你认为你交代她的工作是她主要的工作你的意思是，你有许多其他的工作要做，所以你无法准时完成我需要的那些报告吗？”员工：“我一直都是这么告诉你的有人偶尔会请我帮忙，而我也有自己的计划要做我没有时间完成所有的事经理：（你现在知道报告迟交的原因不是能力问题，而是优先次序嗯，我觉得我们之间有点误会我了解你工作很多，而每个工作都有特定的时间和优先顺序你认为有些工作比我派给你的工作更重要吗？”员工：“嗯，是的经理：“我这么说可能对你比较有帮助，你应该将我派给你的工作视为第一优先顺序，它应该比其他的工作先完成。

员工：“你的意思是，以我的专业能力，我无法自由决定做我认为是重要的事情吗？你这是独裁政治吗？难道我应该像机器人一样，没有抉择的权力吗？”经理：（这次回馈面谈不会有结果，所以你必须先停止谢谢你，我会再与你谈这个问题的第三阶段经理：“你知道我为什么要找你吗？”（记得要以这个问题开始来引起员工的注意员工：“我不知道经理：“我们有一个问题员工：“什么问题？”经理：“就是你工作优先次序的问题，上个月我们谈过两次员工：“哦，又是那件事我告诉过你我有很多事要做，而且我有专业能力可以自行决定以什么样的次序做事我不是小孩子，我会解决的经理：（别理会“我会解决的”这个敷衍的承诺，你之前已经听过多次了你知道当你不清楚优先次序时，会发生什么样的情形吗？”员工：“知道我会做我自认为应该做的事经理：“嗯，我分派给你的所有工作都是重要的优先工作如果你做一些不重要的工作，那是你在做该做的事，还是没有做该做的事呢？”（你正在用“想法传递”你希望她开口说“我没有做我该做的事”，为了达到这个目的，你必须问一个只有两种选择答案的问题：你要的答案和一个相反的答案，她必须从中进行选择员工：“嗯，我没有做我该做的事但是我处理了许多我认为重要的事。

经理：（你得到了你想要的答案，别理会其他的答案当你不做该做的事时，你算是遵循了计划的进度，还是没有遵循计划的进度呢？”（注意要将相反的选择完整地说出来如果你只是问“你有没有遵循”，你得到的答案是“没有”那并不是你要员工自己说的员工：“很明显，我没有遵循计划的进度经理：“没错如果你不遵循计划的进度，你的计划大多会准时完成还是会延误呢？”（你说“大多”表明不是很绝对，因为有些报告还是准时完成的员工：“我不在乎经理：（她回答了一个你没有问的问题，那你就这样告诉她我没有问你那个问题，我问你的问题是，如果你不遵循计划的进度，你的计划大多会准时完成还是会延误呢？”员工：“有一些会延误经理：“没错注意你正在增强一个正确的答案如果你的计划延误，需要这份计划的人可以按时完成他们的工作，还是会延误呢？”员工：“……”（沉默）经理：“需要我重复问题吗？”员工：“延误经理：“对当你造成别人工作延误时，这是好的服务还是不好的服务？”员工：“不好的服务经理：“对如果我们的客户得到不好的服务，或我们的送货延误，他们无所谓呢，还是会购买竞争品牌的产品？”员工：“我不知道经理：“猜猜看员工：“大概是购买竞争品牌的产品吧。

经理：“没错如果我们失去客户，我们的财源会保留还是流失？”员工：“财源会流失经理：“没错你已经结束“做错事情的后果”之沟通，所以你可以问她你的大问题现在你同意有问题吗？”第四阶段经理：“我们要如何修正这个问题？”（或者“你会怎么做以解决问题？”问完后你就不说话员工：“就如我们刚才所谈的经理：“那是什么？”员工：“有人请我帮忙时，我会先请他们等我完成重要的工作，而我也会将私人的计划先搁下经理：“听起来似乎会有效那你会从什么时候开始？”员工：“从什么时候开始？”经理：“你从什么时候开始这样工作？”员工：“在我们结束面谈后经理：（你已让她亲口说出解决问题的方法及开始时间结束面谈的适当方式是感谢员工同意解决问题很高兴我们一起想出解决方法，期待你准时的报告，谢谢你的合作第五阶段经理：“嗨，我很想知道经过昨天的面谈后，事情进展得如何员工：“我有了新的想法，很想赶快做自己的计划，所以我告诉自己如果我越快完成重要的工作，我就越快可以做我自己的事情经理：“听起来不错有人请你帮忙吗？”员工；“今天还没有，但是我知道应该怎么应付经理：“一切似乎都很顺利，我很期待你准时的报告谢谢你的合作90%的情况下，员工通过这样五个阶段的面谈，会明白事情的严重性，致力于改正自己的错误。

如果此后员工依然故我，经理会跟员工确认：“你是否知道你并没有遵守你的承诺、改进你的行为？”当得到员工的承认之后，经理会开始办理相关的解约事宜这时候员工很可能会质疑：“不管我为你做了多少工作，只因为我没有按你要求的优先顺序工作，我明天就会丢掉工作？”经理回答她：“你错了你之所以会丢掉工作，是因为你一连三次告诉我，你会解决这个问题，但却一而再、再而三地犯下相同的过错我认为你应该知道我们之间的聘用关系已经没有基础可言，看起来对你来说，终止聘用关系没有什么大不了所以我别无选择经理并非因为员工的工作优先次序的错误而解雇她，而是因为她没有诚信而解雇她诚实和信任是雇佣关系的基础当她不信守承诺，当她的承诺对自己都没产生约束力，任何公司都无法接受她通常到办理解约手续的这一步，员工有什么毛病都改了到这个程度还不悔改的人，少之又少让他们离职，对公司的影响也微乎其微实例研习 3：当下属有严重的问题某一次，我跟一个以前的同事一起吃饭，她当时在一个跨国公司担任分公司经理，下属当中有一个经理最近压力很大，已经多次在公司大发雷霆，痛骂自己的下属甚至经销商，骂得公司的一些女孩子当众痛哭，还骂得经销商反目我们在饭桌上聊到这个问题，她对这种行为是否应该处理稍微有点困惑。

她提到在我们以前共事过的德国公司，就有一个很喜欢骂人的女经理，但是她的业绩是全公司最好的也正因为有这个先例，所以这位分公司经理一直没有干涉自己下属的暴虐行为我跟她提到，当时我们公司那位出色的女经理，她骂人之后是什么效果？是骂得人想做事呢，还是。