摄像头项目范围管理【范文】.docx

泓域/摄像头项目范围管理摄像头项目范围管理xx有限公司目录一、 定义范围 3二、 收集需求 5三、 有效的和成功的管理者 8四、 学习管理学的方法 12五、 项目目标与约束 15六、 项目的组织结构 17七、 公司简介 21八、 项目概况 22九、 投资估算 25建设投资估算表 27建设期利息估算表 28流动资金估算表 29总投资及构成一览表 30项目投资计划与资金筹措一览表 32十、 进度实施计划 32项目实施进度计划一览表 33一、 定义范围项目目标主要表现为以范围为核心的要求，就是项目应该完成什么，使项目干系人达成一致的结果项目范围说明书的具体格式和要求和各个组织所处行业领域的项目特征相关，但一般来说至少包括以下各项内容：•项目商业目标：描述促使项目建立的商业需求这部分内容大都来源于项目启动阶段所作的战略规划、市场机会的识别以及进行项目选择的依据这些条件是项目目标的前提和项目存在的基础，但它是来自项目的外部因素，很可能不在项目可控制范围内项目的实施和目标实现都需要一个过程，所以这些关键性的条件是不是会发生变化，就成了组织分配资源的一个重要依据在当今外部商业环境变化越来越快、越来越难以预测的情况下，组织需要对这些变化相当谨慎而敏感。

可能很多项目在创立的时候相当正确，但由于错过最佳的时机而变得无效•项目制约因素及假设：列出项目的制约条件，以及针对不确定性环境的前提假设•项目可交付成果总述：列出项目完成所要交付给客户的所有成果这实际上是约定项目的范围目标，是项目活动最主要的结果可交付成果可以专指那些需要最后交付客户的结果，也可以包括那些生产过程中的中间结果•符合的规范与要求：列出交付成果应该达到的要求，以及实施过程中应该遵循的规范标准这实际上是约定项目的质量目标•验收标准：确定对结果进行验收所应遵循的规范和标准•进度里程碑：确定项目的主要里程碑这是对项目的时间目标进行约定•成本估计：确定项目所需要的总成本估计这是对项目的成本目标进行约定项目范围说明书的核心是约定项目目标，在这一阶段以范围目标为主理论上，范围目标的界定需要清晰准确但在现实中，作为项目成果的接受方（或称买方）和成果的实施方（或称卖方）在这一关键问题上的认识是不对等的目标约定得越明确显然对买方越有利，但具体到操作上，却是卖方比买方更具有专业能力对卖方来说，并没有直接的动力去准确约定“买方想要的”而相反，卖方倾向于将目标定得模糊，或者接近于对自己有利的方向，未必是“买方想要的”，而更可能是“卖方想卖的”。

同样这一情况也适用于质量目标的确立上约定交付成果应能达到的指标和要求更需要专业的技术能力，显然，大多数买方不具备这种能力买方能够判断的标准仅仅是“其结果是否符合我的需要”但“这个需要”无法作为约束项目目标的技术指标，所以常常出现由于质量目标含糊而最后产生的项目纠纷有鉴于范围和质量目标的这种情况，极容易导致在项目初期买卖双方对目标理解的不一致和偏差为了弥补这种偏差，增加“验收标准”来作为补充也就是说，双方遵循认可的验收标准来判断其最终成果是否符合最初的目标这一措施可以有效帮助减少这种偏差所带来的负面作用，但制定验收标准同样需要一定的专业技能一般的买方不具备这样的能力显然，卖方没有动力去制定一个约束自己的标准，所以大多数行业其“验收标准”是借助于第三方所制定的行业规范来实施的在项目初期，卖方一直推销自己有的或者能够做到的，且尽力去承诺对买方需求的满足买方知道自己的需求，但不具备对卖方产品判断的专业知识目标理解上的差距在项目一开始就埋下了矛盾的种子二、 收集需求项目目标的4个要素中，最核心的就是范围目标，它定义了整个项目需要交付的结果，可以说是项目所有活动的参照点但什么因素决定了项目的范围呢？产品所具有的功能其实都是为了满足客户的某种需要，这种需要最终左右了项目应该做什么和不做什么。

我们把这种需要称为需求需求表述了客户打算利用项目成果来做什么，而项目的产品范围则定义了什么样的产品可以实现客户的需要客户需求是“因”，产品范围是“果”，需求和范围之间存在着一个转化过程，两者之间是有区别的客户不是仅仅为了拥有而购买产品，而是通过产品来实现某种目的需求”是“范围”之源不同行业，需求和范围在项目管理之中有不同的侧重在某些传统的行业中，促使项目建立的客户需求是相当明确的例如，建一栋楼的目的是满足客户居住的要求，这是千百年来都不变化的需求而用户更关心的是造什么样的房子，这就是范围的概念在另外一些新兴的行业中，特别是一些IT或者软件类型的项目，项目的需求都是解决一个新的问题，或者是创造出一种新的需要这个时候连解决什么问题都说不清楚，又怎么能准确把握交付什么样的产品就能解决问题呢？前者就是我们说的“需求”，后者就是所谓的“范围”这类项目有一个共同的特征：项目是在需求还只是一个概念的情况下开始的，需求是很不清晰、很不准确的项目的第一个活动就是搞清楚用户需求，然后在正确需求的基础上确定项目的产品范围及工作范围，并作为后续项目活动的基准这个活动看起来虽然简单，但却有几个重要的环节需要注意：首先，要明确需求收集活动的目的是什么。

很多人会误以为需求收集就是搞清楚用户要的是什么产品定义产品就是确定产品范围，它是在确定需求之后的活动我们应该在这个阶段集中力量搞清楚以下问题：•用户为什么需要这个产品？•用户打算拿这个产品解决什么问题？•这个产品给用户带来了什么价值？整个需求活动都是围绕着用户来进行的其次，当我们搞清楚了用户的需求后，就需要确定创建什么样的产品来满足用户需求这就是需求分析活动的目的，其结果就是定义产品的规格说明书事实上，很多成熟行业的项目都是从相对详细而准确的产品规格开始的，产品规格定义了产品范围在IT或者软件行业中，其第一个活动则早于产品规格而是从收集需求开始的，由需求确定规格，也就是产品范围范围是项目其他活动的源头和基础，所以需要采取措施控制好这个源头在某些项目中，存在比“范围”还要提前的“需求”活动，则更需要控制好“需求”需求”控制好了，由它衍生出的“范围”也就控制好了但有的时候项目需求变化了，项目范围可能变化也可能不变化最后，需要特别注意的是：获取项目需求和定义产品规格（范，围）所要求的技能是不同的获取项目需求的人员必须对要解决的问题，也就是业务领域很熟悉，而定义产品所要求的技能则是技术能力很少有人在两个领域都是专家。

如果只具备一种技能的人做了两个要求不同的事情，很可能某一件事达不到要求一个懂技术但不懂业务的人员去收集客户需求，容易导致需求质量不高，这一问题在现实中经常出现了解项目需求、确定项目范围确实有一定的先后关系很多项目在明确需求之前就签订了项目的实施合同，这个时候项目就承担了一定的风险，因为如果识别的需求和当初估计差距较大，就会导致项目产品和工作范围超出预期有些大型项目会把需求定义工作和需求实现工作两部分活动分开在第一阶段，请专门的咨询公司进行需求定义，然后利用定义好的需求进行第二阶段招标，选择合适的需求实现伙伴这种做法无疑能够保证两部分不同要求的工作都可以达到相应的要求三、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：•传统管理：决策、计划和控制•沟通：交流例行信息和处理文书工作•人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训•网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。

为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法—“沟通”所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：•获取任务或者项目的资源支持•不断确认任务或项目目标•汇报任务或项目的真实状态管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。

从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。

这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失但实际上这是相当重要的一环在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级四、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科这里面的资源是广义上的定义，通常可以指。