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直线管理直线管理三、杜邦的安全管理组织和职责，杜邦有生产管理层，从总裁到生产部门和服务部门，他三、杜邦的安全管理组织和职责，杜邦有生产管理层，从总裁到生产部门和服务部门，他 们对安全直接负责，杜邦也有安全副总裁，他抓安全，但他不对安全负责，他负责整个公们对安全直接负责，杜邦也有安全副总裁，他抓安全，但他不对安全负责，他负责整个公 司的安全专业队伍的建设和他直接管辖范围内的部门安全负责，因为从某个角度讲，安全司的安全专业队伍的建设和他直接管辖范围内的部门安全负责，因为从某个角度讲，安全 部门也是公司生产的一个部门，他对自个这部分的安全负责，他对安全提供强有力的保障，部门也是公司生产的一个部门，他对自个这部分的安全负责，他对安全提供强有力的保障， 这就是直接领导责任这就是直接领导责任各地区、各工厂安全人员的职责，是安全顾问的概念，安全人员站在更高的角度，帮助 厂长理解法律法规，理解上级安全要求，结合厂里的具体情况，提出安全规划，提供安全 规划，设想，支持，同时又是一个安全咨询员，对厂里的安全技术提供帮助，还是 SHE 协 调员，解说员各个生产部门的职责，各级生产管理层对安全负责，要直接参与安全管理，把安全管理作 为平时业务工作的一部分，在考虑生产发展，企业发展，生产产品，质量的要求时，安全 工作就是其中的一部分。

把质量、成本、与安全同时考虑，安全就是日常管理的一部分， 有的工程说质量第一，又说安全第一，到底那个是第一，不清楚，多个第一，就是没有第 一，要把安全工作和规划、产品的质量、效益结合起来，安全就是工作的一部分，能做到 这一点，就是把安全作为一门生意来做，国外公司很少谈安全第一，但他们会把安全与其 他工作放到同等重要的地位考虑，所以要做到这点，就要直接参与管理，第二，每个管理 者要对员工负责，如车间主任对员工负责，这个责任不光是对管辖的员工负责，而是要对 管辖范围内的员工负责，其他部门的人到这个范围来工作，客人到这里来访问，上级部门 来检查，都要对他们的安全负责，只要是负责范围内，安全就是我的责任，这也是对上级 部门负责，只有车间主任对车间负责，厂长才能对全厂负责，如果车间主任不负责，厂长 怎么负责只有员工对组长负责，组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，厂长对地 区经理负责，地区经理对总公司总裁负责，才能真正叫做安全有人负责安全是在最底层， 最底层的，确实需要领导重视，全员参与要做到这点，每个经理都要建立起长期安全目 标，知道我这个部门有什么样的安全问题，有什么样的安全隐患，什么样的问题需要什么 时候解决。

如果不知道这些问题，就不可能去重视安全，不可能去抓安全一旦知道问题 了，建立了目标，在实现目标的过程中，就会有具体计划，还要有一个开发实施计划，标 准有了，要对照目标监督结果，不要到年底再看目标没有落实就关门了要自我检查，自 我监督，看看三个月后计划实施了多少，六个月后差距多少，半年后有没有落实，为什么 没有落实，要做到这点，要采取许多具体措施杜邦公司的安全理念和安全管理一、杜邦一、杜邦安全安全文化的发展文化的发展 杜邦是 1802 成立生产黑火药为主的公司，黑火药是相当高风险的产业，早期发生了许多 的安全事故，这些事故甚至造成杜邦的一些亲人都丧生了，最大事故发生在 1818 年，当 时杜邦只有 100 多位员工，40 多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产， 不可能生产但杜邦的炸药技术在当时是领先世界地位的，正好美国开发西部，需要大量的炸药，所以 政府给他贷款，把炸药做下去但杜邦本人体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在 了在这样的情况下，杜邦做出了三个决策：在接受美国政府贷款支持的情况下，第一是 建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生产管理者直接人负责，从总经理到厂 长，部门经理到组长对安全负责，而不是由安全员负责。

第二是建立公积金制度，从员工 工资中拿出一部分，企业拿一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲第三 是实现对员工的关心，公司决定，凡是在事故中受到伤害的家属，公司会抚养起来，小孩 抚养到工作为止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦优先考虑这样建立考虑、关心员工的理想，到最后成为公司的核心价值之一杜邦在 1818 年建立建立这个制度，还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不 得进入一个新的或重建的工厂，在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，厂长、经理先进行操作，目的是体现对安全的直接责任，对安全的重视，你认为你 的工厂是安全的，你先进行操作、开工，然后员工再进入发展到现在，杜邦成为规模很 大的跨国公司，不可能让高级总裁参加这样的现场操作，所以杜邦安全也发展到现在的有 感领导，第一不是本人感觉的领导，是让员工和下属体会到你对安全的重视，是理念上的 领导；第二是人力、物力上的有感领导，第三是平时管理上的领导，加起来是体现对企业 安全生产的负责到 1912 年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理，到 20 世纪 40 年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前很多事故总是要 发生的，杜邦认为这样的思想是不可以有的，一定要树立所有的事故是可以防止的理念， 因为事故是在生产中发生的，随着技术的提高，管理水平的提高，人的重视，这些事故一 定是有办法防止的。

到 20 世纪 50 年代，推出了工作外安全方案，假如一个老总，业务员， 销售人员拿到一个大的订单，无论是 8 小时以内，还是 8 小时以外，他发生安全事故，对 公司的损失都是一样的，并且对员工的教育让员工积极参与，进行各种安全教育，比如旅 游如何注意安全，运动如何注意安全，很多方面的员工教育，就是从 1802 年发展而来的二、杜邦安全管理的十大理论二、杜邦安全管理的十大理论 1、所有的事故都是可以防止的从高层到基层都要有这样的观念，采对一切可能的办法防止，控制事故的发生 2、各级管理层对各自的安全负责因为安全包括公司的各个层面，每个角落，每位员工的 点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖范围的安全负责，下属对各自范围安全负责， 到车间主任对车间的安全负责，生产组长对所管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的 安全负责，涉及到每个层面，每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才真正有人负责 安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落，每个地方 24 小时监督， 所以安全必须是从高层到各级管理层对每位员工自身的责任，安全部门从技术提供强有力 的技持，只有每位员工对自身负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员 工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负责，否则总裁、 高级管理层对底下那里出问题都不知道。

这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责， 是相当重要的一个理念 3、所有安全操作隐患是可以控制的安全生产过程中的所有隐患都要有计划的投入、治理、 控制 4、安全是被雇佣的员工条件在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程， 随时可以被解雇，每位员工参加工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，把安全管 理和人事管理结合起来5、员工必须接受严格的安全培训让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全 培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训，要求安全部门和生产部门合作，知 道这个部门要进行那些安全培训6 各级主管必须进行安全检查这个检查是正面的，鼓励性的，以收集数据、了解信息， 然后发现问题，解决问题为主的，如发现一个员工的不安全行为，不是批评，而是先分析 好的方面在那里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任， 这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道 真正的原因在那里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够，重 视不够这样拉近管理层和员工的距离，鼓励员工通过各种途径把安全想法反映到高层管 理管理者，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个的企业安全管理提出规划、 整改。

如果不了解这些信息，抓安全管理是没有针对性的，不知道要抓什么当然安全部门也要抓安全，重点检查下属，同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管 理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样，为管理提供 信息这是两个不同层次的检查 7、发现安全隐患必须及时更正在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是 什么，那些是可以当场解决的，那些是需要不同层次管理人员解决的，那些是需要投入力 量来解决的，重要的是必须把发现的隐患加以整理，分类，知道这个部门主要的安全隐患 是那些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，那些需要立即加以解决的那些是 需要加以投入力量的，安全管理真正落到了实处，就有了目标，这是发现的这全隐患及时 更正的真正含义 8、工作外的安全和工作安全同样重要 9、良好的安全就是一门好的生意这是一种战略思想，如何看待安全投入，如果把安全投 入放到对业务发展同样重要的位置考虑，就不会说这就是成本，而是生意这在理论上是 一个概念，而在实际上也是很重要的，否则企业每时每刻都在高风险下运作 10、员工的直接参与是关键没有员工的直接参与，安全是空想，因为安全是每一个员工 的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落实到实处。

杜邦的核心价值，第一是善待员工，第二是要求员工遵守职业道德，第三是把安全和环境 作为核心价值为什么杜邦公司生存了 200 年，成为当前世界前 300 强之一，就是这些核心价值保证了企来的发展生存 杜邦的安全表现和业绩，自从提出“一切的安全事故都是可以防止的”理念之后，杜邦的安 全表现，以 200 万人工时单位业绩，比美国平均值好 30 到 40 倍，杜邦公司在全世界范围 内的工厂的安全记录，很多企业都是 20 年，30 年以上没有事故，这个事故是一天以上的 病假，也包括中国大陆，台湾，在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业，15 年以来没有 任何安全事故，举这个例子是想说明，国内很多人认为，中国和美国在安全业绩上的不同 表现，是因为不同的文化背景，西方人文化素质比较高，东方人素质低，但是根据杜邦公 司在全世界的经验来看，这个理论是不正确的，只要重视起来，只要采取有效行动，实际 行动，不管怎样的文化背景，都可以实现零事故或很低的事故关键是我们采取怎样的方 法，采取怎样的体制，怎样的激励机制鼓励员工参与，文化背景不是关键，因为可以改变， 可以融合的 2001 年，杜邦在全球 267 个工厂和部门中 80％没有出现失能工作日(一天及以上病假)事 故，50%工厂没有伤害记录，20%工厂超过 10 年没有伤害记录，在 70 多个国家，79000 名员工创造了 250 亿美元产值，安全业绩是很好的，被评为美国最安全的公司之一，连续 多年获得这个殊荣。

三、杜邦的安全管理组织和职责，杜邦有生产管理层，从总裁到生产部门和服务部门，他三、杜邦的安全管理组织和职责，杜邦有生产管理层，从总裁到生产部门和服务部门，他 们对安全直接负责，杜邦也有安全副总裁，他抓安全，但他不对安全负责，他负责整个公们对安全直接负责，杜邦也有安全副总裁，他抓安全，但他不对安全负责，他负责整个公 司的安全专业队伍的建设和他直接管辖范围内的部门安全负责，因为从某个角度讲，安全司的安全专业队伍的建设和他直接管辖范围内的部门安全负责，因为从某个角度讲，安全 部门也是公司生产的一个部门，他对自个这部分的安全负责，他对安全提供强有力的保障，部门也是公司生产的一个部门，他对自个这部分的安全负责，他对安全提供强有力的保障， 这就是直接领导责任这就是直接领导责任1、安全管理资源中心，公司有环保中心，里面有 50 多位专家，如果还不够，可以到高校 聘请教授，中心社会的安全组织有良好的网络关系，万一有安全问题，可以得到很好的技 术支持他是一个调配中心，网络了全球范围内杜邦公司所。