第4章 卓有成效的管理者(4).ppt

彼得德鲁克 管理思想,重庆至信实业有限公司 2020年8月,第四讲,第四讲内容,第4章 如何发挥人的长处 1.要用人所长 2.如何管理上司 3.充分发挥自己的长处,第4章 如何发挥人的长处,有效管理者能使人发挥其长处他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的（为什么要发挥人的长处?），为实现目标，必须用人所长用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长利用好这些长处可以给你带来真正的机会充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的但是我们却可以设法使其不发生作用管理者的任务，就是要充分运用每个人的长处，共同完成任务注：包括了同事、上级、自身之所长，缺点和短处是绝对的，而长处是相对的） 1、要用人所长 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处 例如卓有成效的管理者P73：林肯任命格兰特为总司令，知道他嗜酒贪杯，但却能够运筹帷幄，决胜千里的例子不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。

所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处才干越高，其缺点也往往越多有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能注：但是缺点很多的人就未必很有才干） 一位管理者如果仅仅能见人之短而不能识人所长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁（注：弱者往往忌贤妒能）但是，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事 例如卓有成效的管理者P74：美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作”李将军手下有一位将领常不按照命令行事，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？” 李将军不禁一时愕然！无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”,第4章 如何发挥人的长处,有效管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好 （注：公有体制用人观不完全是这样，不健康的组织也不是这样的） 例如卓有成效的管理者P74：一位红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气又有什么关系呢剧团经理知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。

以学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流的教师或学者能够教学有效所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的 有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是各方面都过得去了人第4章 如何发挥人的长处,见解：识人之所长以及用人之所长，可以说是一种本能所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地将其一切资源用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就换言之，是忽视了人的卓越性因为卓越通常只能表现在某一方面，最多也只能表现在个别的几个方面 例如卓有成效的管理者P75：达芬奇算多才多艺了，但他最突出的成就只是在绘画上歌德的诗如果没有流传下来，那我们今天认识的歌德，虽然知道他对光学和哲学有研究，但恐怕不见得能在百科全书上找到他的赫赫大名几位世人皆知的伟人尚且如此，更何况我们这些凡人 因此，一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。

用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用第4章 如何发挥人的长处,第4章 如何发挥人的长处,见解：重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度这样的管理者成事不足，败事有余真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么 见解：过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标组织有一种特殊的手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处带来的不利影响减少到最低程度能力特别强的人既不需要组织，也不想受组织的束缚，他们觉得自己一个人干最好但我们绝大多数的人，只是具有若干长处，何况我们还有缺点人际关系专家有一句俗语：“你要雇用一个人的手，就得雇用他整个人同样的道理，一个人不可能只有长处，必然也有短处所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已第4章 如何发挥人的长处,这层道理谁都清楚可是，为什么做起来又是另一回事呢？为什么世间的管理者很多，而真能发挥他人长处者却不多？ 主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。

所以，通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任职务这样的步骤，往往引人走入歧途，物色的对象，往往只是一位“最不至于出差错”的人选也就是“仅合乎最低要求”的人选其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了注：这是错误做法及其结果）,要避免出现这一错误，最常见的解决办法是“因人设事”然而这哪是什么解决办法，这也许比原有的错误还遭，除非是规模极小、事务极简的组织可能例外要知道职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应应人而定 为什么“因人设事”不能解决问题，是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身我们不能为了替某人安插某一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都收到连累第4章 如何发挥人的长处,为什么我们要坚持因事用人而非因人设事呢？ 因为只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为重心，而非以人为重心衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准只有在职位的设计和划分不以人为中心时，这种衡量才有可能。

不然的话，我们就会只注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”用人的时候，我们也会仅考虑“我喜欢这个人吗”或“这个人能用吗”，而不会考虑“这个人在这个职位上，是不是能干得非常出色”注：管理应以人为中心，评价应以事为中心 因人设事的结果，是必将产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲同时，组织也需要各方面的人才，否则将缺乏改变的能力，也将难于得到正确的决策所需的不同意见（这一点将在“有效的决策”章节讨论）注：国企和政府因人设事的很多，如副职多如牛毛）,第4章 如何发挥人的长处,例如卓有成效的管理者P78：能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离朋友在事业之外！） 比如林肯和罗斯福总统、马歇尔将军和通用汽车的斯隆先生，这几位成功的人物都是很热情的、他们都渴望有密切的人际关系，喜欢交朋友，但他们都有一个共同的做事原则：“公事以外”才是朋友，不能受感情的影响，与下属保持一定的距离。

所以他们才能建立起一个人人各有所长的团队所以一个管理者，特别是高层管理者，常常具有孤独感 现在我们要问，卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？ 大致来说，不外有下面四个原则：,第4章 如何发挥人的长处,第一个原则：卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任职位必须由人来担任，是人都可能犯错因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职务 如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，这便注定了是不可能胜任的职位，是一个“坑人的职位” 总之，这第一条原则非常简单：一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计注：寡妇职位） 例如卓有成效的管理者P80：设置一个总览全部营销业务的职位，一方面要有高度的第一线销售能力如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力如何有效推动“人”这就要求这项工作的人有各种不同的性格特点这样的人，在世界上是很难找的 美国某一大学的校长，先后不知有多少个校长，但成功者少之又少历任的校长在别的学校非常成功，而在这所学校却失败了第4章 如何发挥人的长处,所以，有效的管理者，第一项任务就是将自己管辖下的职位都设置的合情合理。

一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织 第二个原则是：设计的职位要求要严格，而涵盖要广这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果注:具有挑战性） 只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要第4章 如何发挥人的长处,一位知识工作者的初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据知识工作者在尚未担任一项成熟的职位之前，通常没有表现才能的机会他在学校念书时，最多只能显示他将来的可能成就而实际的成就，只有在实际工作中才能表现研究所的工作，学校的教职，企业机构的职位，莫不如此对一位知识工作者，其同事及其上级主管最需要了解的，便是他实际上究竟能做些什么注：业绩和实际成果） 知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位有关测试一个人是否适合某一职位，在体力工作方面我们已经有了相当可靠的方法了例如，某人能否担任木工、某人能否担任车工，我们都可以事先测试出来。

可是，在知识工作方面，我们还找不到一套事先测试的方法这是因为对于知识工作，需要的并非这种技能或那种技能，最多只能大概描述出一个轮廓因此，知识工作者是否适合某一职位，便只有靠实际的工作绩效才能印证了注：体力工作者可以在工作以前进行测试，但工作态度只有在工作中才有具体体现第4章 如何发挥人的长处,见解：木工或车工的职位属于技能性质：这家工厂的木工或车工，与那家工厂的木工或车工，不会有太大的差异可是知识工作者则大不相同：某人在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素一位年轻人在某一组织也许颇有贡献，而换到另一组织后，说不定完全不行了而前后两个组织，表面上看来也许完全相同因此，一位知识工作者初任某一职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的组织注：企业目标和企业的价值观会影响知识工作者的态度、激情、工作动力，甚至其去留的选择 这一原则，不但适用于性质不同的各种组织，例如政府机构、学校、企业机构，而且也适用于性质相同的各种组织在我接触过的许多大企业中，几乎从来没有发现有两个组织的价值观完全相同，对贡献的重视完全相同 以学校来说，一位大学教授服务于某校，能够胜任愉快，贡献很大，但调到另一大学，很可能迷惘而不知所措。

第4章 如何发挥人的长处,同样地，政府机构也是如此虽然国会的内政委员会用了很大的力量，设法使政府机构都遵行同样的制度，都采取同样的尺度，可是不出三五年，一个机构必然会发展出其独特的性格来。