PMP考试难点重点笔记.docx

外部失败成本外部失败成本是指产品送至顾客后，因无法达到客户所要的质量，致产生的损失内部失败成本内部失败成本指产品在交运给顾客前，因不能达到公司质量水平之不良在制品及成品，所因 此损失的成本1）产品或服务设计失败成本（指内部） 设计矫正的措施费用 设计变更造成的返工 设 计变更造成的报废 相关部门的关联损失（2）材料采购失败成本 外购材料换货成本 外购材料被拒收的处理费用 供应商的改善措 施费 供应商拒收品的返工费用 无法控制的材料损失（3）生产过程（产品或服务）失败成本 不合格品分析及改善措施成本 处理成本 查找原 因或原因分析成本 调查研究等相关成本 生产操作改善措施 生产操作返工时及返修成本 返修加工 返修其他成本 重新检验和测试 额外的操作（无任价值的作业） 报废成本（操作、 营运） 最终产品或服务的降等或降级 内部失败的人工成本（4）其他内部失败 运行质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支付的一切费用以及因质量故障所造成的 损失费用之和它又分为四类，即企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本 等① 企业内部损失成本，又称内部故障成本 企业内部损失成本是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。

主要包括：废品 损失费用、返修损失费用和复试复验费用、停工损失费用、处理质量缺陷费用、减产损失及 产品降级损失费用等② 鉴定成本（又叫评估成本） 鉴定成本是指评定产品是否满足规定的质量水平所需要的费用主要包括：进货检验费用、 工序检验费用、成品检验费用、质量审核费用、保持检验和试验设备精确性的费用、试验和 检验损耗费用、存货复试复验费用、质量分级费用、检验仪器折旧费以及计量工具购置费等③ 预防成本 预防成本是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用主要包括：质量计划工作费 用、质量教育培训费用、新产品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费 用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等④ 外部损失成本 外部损失成本是指成品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失 等而支付的费用主要包括：申诉受理费用、保修费用、退换产品的损失费用、折旧损失费 用和产品责任损失费用等质量控制质量控制是一个设定标准、测量结果，判定是否达到了预期要求，对质量问题采取措施进行 补救并防止再发生的过程，但质量控制不是检验例如为了控制采购过程的质量通过评定 采取控制措施有：确定采购文件，通过评定选择合格的供方，规定对进货质量的验证方法 做好相关记录并定期对供方进行业绩评定。

这个过程也可以看作是质量控制质量管理质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动在质量方面的指挥和控制活动，通 常包括制定质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证、质量改进质量规划与各方的消除质量规划是确定标准和规划如何实现标准，强调的是建立标准，如何实现 实施质量保证属于执行过程组，是针对过程改进和审计的，关注与质量活动相关的政策、制 度、流程和规范等，强调的是过程改进和信心保证控制质量属于监控过程组，是按照质量要求，检查具体可交付成果的质量，针对的是项目活 动或可交付成果的具体的质量问题、质量缺陷，发现并给与消除实施质量保证的对象更宏观，涉及制度、政策层面 如果涉及整体项目、正处于项目实施阶段，如果涉及经验教训的汲取或组织过程资产的更新， 即正在做质量审计，如果涉及对项目质量标准的重新评价，以确认他们是否仍然使用就属于 实施质量保证控制质量的对象更具体如果涉及具体工作成果、正在监控阶段，如果涉及具体工作成果是 否可以被接受、是否符合具体的质量标准就属于控制质量假设条件和制约因素制约因素是指对项目或过程的执行有影响的限制性因素 假设条件是指在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。

两者最大的区别是：制约因素是确定的、客观存在的，而假设条件是当前不能确定的制约 因素和假设条件都存在于项目范围说明书中，并作为范围基准的一部分，是定义活动、估算 活动持续时间、制定进度计划、估算成本、制定预算、识别风险和规划采购管理等多个过程 的输入标准和制度PMBOK 认为“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件制度”则是企业或组织根据自身实践和生产的需要，制定的一系列行为、工作规范，是强制 性的因此，标准是非强制的、可选择的，其性和号召力来自“标准”所发布的结构，如 PMI、ISO 等而制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则组织过程资产和事业环境因素组织过程资产和事业环境因素各有其特点，主要根据其中两条来区分： 第一，是组织内部的还是外部的如果是外部的，肯定是事业环境因素，如果是内部的，就 要看第二条了第二、项目经理是否可以选择有权选择用或不用的是组织过程资产，没有选择权的是事业 环境因素提示：PMBOK中以“系统”结尾的词多是事业环境因素，以“程序”结尾的词多是组织过程资 产产品导向过程和项目管理过程产品导向过程就是项目所产生的产品的实现过程，不同产品有着不同的实现过程，一定程度 上，项目的阶段划分其实就是产品的实现过程。

项目管理过程就是指5 大过程组，无论什么项目，其项目管理过程都一样合同收尾和行政收尾合同收尾：是在合同双方当事人按照合同的规定履行完各自的义务后，应该进行合同收尾工 作例如，如果卖方按合同要求适当的为特殊工程提供了原材料，那么合同可能在工程结束 后才终止项目组将与采购部门一起确保合同上的所有工作顺利完成，同时将收集关于提供 商的信息行政收尾：是指对项目工作进行全面、系统和深入的回顾，进行完工后评价，考察“如果有 机会重新做该项目可以如何改进”，把有关经验教训提炼出来并形成文档，并使它成为“组织 过程资产”的一部分合同收尾与行政收尾的比较：发生时间合同收尾：合同结束时 行政收尾：每个项目或阶段结束时产品范围和项目范围在项目的环境中，范围有两种含义：产品范围Product Scope和项目范围Project Scope 产品范围是指项目产品应具有的功能，而项目范围是指为完成项目产品而必须做的工作 要特别注意，只有产品的特性被清晰、准确地定义且被项目相关方正确理解，才能确定为提 交产品而必须要做的工作，即项目范围因此，产品范围决定项目范围，也只有项目范围实 现了，产品范围才能实现产品范围是否完成，以产品需求作为衡量标准；项目范围是否完成，以项目管理计划为衡量标准。

产品需求和项目需求需求/需求：根据合同或其他正式的强制性规范，某个产品、服务或成果必须达到的条件或 具备的能力注意，需求除了具有强制性外，还必须是“量化”和“记录”的项目需求是项目需要满足的行动、过程或其他条件 产品需求更多的从产品角度（技术、安全、性能）描述的需求需求跟踪矩阵、引导式研讨 会、群体创新技术、群体决策技术都是产品需求的工具或技术控制图的控制线与规格线控制线是控制图中判断过程是否失控的上下界限，超过控制线，表明过程已失控控制线是 项目团队制定的规格线是判断产品或成果是否符合要求，是不合格品的分界线，超过规格线，表明产品不合 格，规格线是合同（用户或客户）确定的控制线一般在规格线之内对于重复性过程，控制上下限经常设置正负 3 个西格玛位置， 其中一个西格玛代表一个标准差类比估算和参数估算同类参数之间的推算就是类比估算，不同类参数之间的推算则是参数估算 也就是说参数估算方法一定有成熟的数学模型或公式，通过套用公式，计算得出结果类比 估算的优点是耗费时间段、成本低，但估算的结果准确性较差，属于粗略估算参数估算通 常适用于简单重复性工作（如修路、搬砖），而不适用于脑力劳动和创造性劳动（如涉及、 咨询、新产品研发）。

风险登记册风险登记册会记录风险分析和风险应对规划的结果等风险发生状态发生变化时首先需要更 新的文件注意风险Risk发生了将会变成项目的问题（Problem）,针对Problem往往需要 提出变更（ change）风险报告风险评估报告，是专业评估人员根据项目主办单位提供的项目可行性研究报告，通过对目标 项目的全面调查、综合分析和科学判断，确定目标项目是否可行的经济文书拉式沟通推式沟通优点缺点例子沟適在两方或多方之间进行 叫实时多向信息交换实时、有反谓、 最好的方式不能进行大磊会议.、即时信息、社交媒律和推式沟 通同需要匿收信息的特定 接收方发送或发上仁虑确煤笈出不保证接临;不 保证能理解信件备忘臥抿告、电子邮件、传 虞，谄咅由附.傅客、新闻犒拉式沟 通适用下大虽复共信息或 大呈佶息受加勺情况自行访问;信息星 大;信息貝杂同上门户网站、企业内网、电子斤统课 程.经验教训数据阵或知识库问题日志问题日志（Issue Log）用于记录和监督问题的解决它可用来促进沟通，确保对问题的共同 理解问题日志强调的是相关方对项目上的关注和关心（concern），这些关注和关心的英文 是“Issue",这些“issue"可能是项目的问题（Problem）也可能是项目的风险（risk）。

PM在和 关键相关方沟通时会借助问题日志进行沟通，例如针对这个issue已经提出了变更请求或者 已经作为风险进行应对了等等，这些都是针对该issue的解决措施项目章程谁批准项目由项目以外的人员批准，例如，发起人（可能不止一个人）、PMO或项目组合指导 委员会项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金他们亲自编制项目 章程，或授权项目经理代为编制项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准可能因 内部经营需要或外部影响而批准项目，故通常需要编制需求分析、商业论证或情况描述通 过编制项目章程，就可以将项目与组织的战略及日常运营工作联系起来项目章程是整个项目的宪法， PMBOK 指南对项目章程的内容做了精简，以更加体现它 作为项目宪法的原则性核查表和核对单核查表checksheets在收集数据时用作查对清单的计数表格r缺陷/曰期日期1日期2日期3曰期4合计1小划痕12227大划痕01001弯曲33129缺少组件50218颜色配错2Q136标籤错误12126核对单 checklist 是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步 骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。

核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得 到执行或检查需求列表是否已得到满足基于项目需求和实践，核对单可简可繁许多组织 都有标准化的核对单，用来确保规范地执行经常性任务在某些应用领域，核对单也可从专 业协会或商业性服务机构获取质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准u 核对单核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单它常被用作提醒基于从 类似项目和其他信息来源积累的历史信息和知识来编制核对单编制核对单，列出过去曾出 现且可能与当前项目相关的具体单个项目风险，这是吸取已完成的类似项目的经验教训的有 效方式组织可能基于自己已完成的项目来编制核对单，或者可能采用特定行业的通用风险 核对单虽然核对单简单易用，但它不可能穷尽所有风险所以，必须确保不要用核对单来 取代所需的风险识别工作；同时，项目团队也应该注意考察未在核对单中列出的事项此外， 还应该不时地审查核对单，增加新信息，删除或存档过时信息项目团队派工单。