平衡计分卡BSC及实施步骤.docx

平衡计分卡BSC及实施步骤平衡计分卡BSC及实施步骤 本文关键词：平衡，计分卡，实施步骤，BSC平衡计分卡BSC及实施步骤 本文简介：平衡计分卡BSC的实施步骤平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的详细实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，依据平衡计分卡的完成状况进行奖惩等步骤，详细如下：（一）制定企业远景目标与发展战略平平衡计分卡BSC及实施步骤 本文内容：平衡计分卡BSC的实施步骤平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的详细实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，依据平衡计分卡的完成状况进行奖惩等步骤，详细如下：（一）制定企业远景目标与发展战略平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证明现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创建机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和安排企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。

企业战略要力求满意适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和敏捷性企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异所以制定企业的发展战略应留意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产实力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润平衡计分卡还能使管理层往往须要对战略进行重新的谛视和修改，这样平衡计分卡为管理层供应了就经营战略的详细沟通的机会同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行状况，可对战略进行检验和调整二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。

1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以干脆体现股东的利益，表明安排与设想是否实现对提高利润有很大的贡献因此，它始终被广泛地应用来对公司的业绩进行限制和评价，并在平衡计分卡中予以保留常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必需定义企业希望加入竞争的目标市场目标市场包括现有和潜在的客户然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创建客户满足并和忠诚度的实力客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或一般的衡量指标这些输出指标包括客户满足度、客户印象、新客户需求、客户盈利实力和在目标市场上的份额等尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行特性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群比如客户满足度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要供应者的企业3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标从内部业务流程角度，管理者必需建立企业在实施其战略时全部的重要的内部流程。

内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满意股东财务回报的需求因此，内部业务流程指标应当关注对客户满足度和完成企业财务目标有重大影响的流程每个企业都有一套独特的客户创建价值和产生超额财务回报的流程内部价值链模型供应了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等运营流程是内部价值链的其次部分，代表了生产与发送产品产流程运营流程从客户订单起先，结束于产品发送至客户这些流程强调效率、连贯、刚好性我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料之比）、支配产品批量、原材料整理时间或批量生产打算时间、存货率、订单发送精确率等指标售后服务流程是内部价值链的最终一个流程，是售后的客户服务售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理公司的战略应当包括为客户供应良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。

平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异传统的方法希望监控和改善现有的业务流程这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度——但是它们主要还是集中于现有流程的改进相反，平衡记分可以建立全新的流程使企业能够满意客户与股东的需求例如，通过平衡计分卡的一部分，企业可以实现开发一个新的流程来预料客户需求可供应新的客户服务平衡计分卡的差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中创新流程对大部分企业来说，是一个强大的将来利润驱动器平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来4、为重要的学习与成长变量设置衡量指标企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序该种类型的指标可包括：第一方面人员只有充分发挥职工的主动性和创新实力才能使企业立于不败之地，运用的指标如下：职工的满足程度职工满足是提高生产率，提高市场占有率的前提条件评价方法可采纳年度调查或滚动调查的方法进行调查项目可分为；决策参加程度、工作认可程度、创建性的激励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满足程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑职工的稳定性该指标以保持员工长期被雇佣为目标。

因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是驾驭了企业经营过程的高级雇员该指标通过主要的人事变动一百零一分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标职工的创新性该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分激励了职工的创新性其次方面信息系统信息系统的生产实力可以通过刚好精确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量第三方面企业程序企业程序可以检查员工激励与全面的企业胜利因素及内部经营提高率的状况必需指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系为提高经营成果，必需使产品或服务赢得顾客的信任；要使顾客信任，必需供应顾客满足的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必需对职工进行培训，开发新的信息系统依据上面步骤，把把组织经营战略转化为一系列的衡量指标我们可以建立的一个业绩衡量指标体系我们可以来选定绩效考核指标在对考核指标的把握上宜留意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。

遵循SMART原则，即详细的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）三）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略绩效考核指标选定后，则须要确定每一指标的所对应的详细目标，为了有效避开出现企业战略目标、部门安排目标、个人绩效考核目标的纵向冲突，及各部门间安排的横向不和谐，我们进行战略目标分解战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一样、左右协调的绩效考核目标目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础它是一个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标起先，经过循环最终以回到这一点，如图二所示员工制定目标后与上级进行探讨、回顾和修改，并最终使双方都满足员工在设定目标的同时，还必需制定达到目标的具体步骤。

在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成目标的程度在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标在一个评估期间结束时，员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估面谈”即上级和员工一起对员工自我评估进行检验最终一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系为了使制定绩效考核指标的目标取得胜利，企业应当将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分上级必需制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）在实际操作过程中，我们应留意以下几点：1.上级和员工必需情愿一起制定目标数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，因为员工可以常常依照目标对工作进行自我评估2.目标应当是长期和短期并存，且可量化和可测量而且，在制定目标时还必需说明实现目标的步骤3.预期的结果必需在员工的限制之中，因为我们从前曾提及可能会有标准被污染的状况4.目标必需在每一个层次上保持一样5.上级和员工必需留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。

四）、战略的详细实施、反馈和中期调整、修正完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了很有必要制定《绩效考核——工作安排表，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据在安排的实施过程中，上级要刚好有效的检查监督，并依据内外状况的改变，作出合理的调整为了安排有效的实施，企业应建立畅通的反馈渠道使员工在实施过程中所遇到的问题能够刚好解决五）、建立健全的考核体系，依据平衡计分卡的完成状况进行奖惩建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教化培训等与员工所完成平衡计分卡的状况干脆挂钩，形成有效的管理回路在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行嘉奖，对完成不佳的员工进行惩处；在教化培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和实力，激发员工的热忱和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10。