中华讲师网宋联可：人力资源管理.ppt

主讲人：宋联可 博士,人力资源管理,老师介绍,人力资源心理学老师 南京大学商学院博士 美国密苏里大学访问学者 5D研究院院长 爱“心”教育联盟爱心大使 培训旗舰店网站首席培训师 多家大中型企业管理顾问 清华、北大、人大、威尔士客座教授 中文、英文MBA与总裁班核心课程讲师 国内知名网站专栏作家 教育培训公益元年启动仪式场外主持（CCTV影响力对话、东方卫视、第一财经等媒体报道） 2013年中国十强人力资源老师第3名、中国百强讲师第67名 2012中国千强讲师榜沙盘领域第一讲师,人力资源概念,“人力资源”一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书提出的 美国学者伊万·伯格（Lvan berg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力技能和知识人力资源管理,美国著名人力资源管理专家雷蒙德·A·诺伊（Raymond A. Noe）在《人力资源管理：赢得竞争优势》中认为，人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度企业人力资源管理责任,HR经理的新定位,提供服务 沟通信息 协调关系 培育文化 战略决策,选,,#胜任力模型,胜任特征（Competency）的概念可追溯到古罗马时代 当时人们通过构建胜任剖面图（Competency Profiling）来说明“一名好的罗马战士”的属性。

胜任能力的应用起源于20世纪50年代初 美国国务院选拔外交官，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助设计有效预测实际工作业绩的人员选拔方法 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型胜任力,胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能——任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征（ Spencer，L.M.和Spencer，S.M. ，1993 ）胜任能力模型,胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要素结构化组合，对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定构建胜任力模型,,根据愿景确定战略/商业目标 定义绩效标准,一般经理 优秀经理 一般员工 优秀员工,BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组,访谈结果编码 调查问卷分析,确定competency项目 确定等级 描述等级,BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组,胜任力辞典法,自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland）开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。

总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容记录了大约760种行为特征其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领域工作中80%以上的行为及结果因此，由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释选拔的步骤与方法-C4,从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为： 第一阶段的初步挑选，即粗选； 第二阶段的深度筛选，即细选； 第三阶段的最终甄别，即精选 从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括： 1、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等） 2、笔试； 3、面试； 4、情境模拟测试； 5、心理测试； 6、背景调查 7、体检面试,行为描述面试BD（Behavior description)：是通过要求应聘者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况、关键细节，来了解面试对象各方面素质特征的一种面试方法，而不轻信应聘者自己的评价STAR面试法,S———Situation 即某项应聘者从事过的事件所处的背景 T———Task 即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务（目标） A———Action 即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。

R———Result 即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果,可以采用的方法： 沉默 少的、简短的鼓励 重复提问 交流式的追问——跟进,对有怀疑的部分可以采用正弦曲线法,最好的是什么？ 最差的是什么？ 背景…… 结果……,,,克服假行为事例练习,,*情境模拟测试,定义：指模拟真实的工作环境和过程，让考生在模拟的情景中表现自己的才干，由考官在旁边观察，并根据测评要素进行评价的一种方法 形式：无领导小组讨论、即席演讲、公文处理测验、工作样本技术、角色扮演、管理游戏等心理测试,心理测试的实质上是行为样组的客观的和标准化的测量认知测验,成就测验：斯坦福成就测验,智力测验：斯坦福－比奈智力测验,性向测验：一般性向测验GCT、特殊,人格测验,态度测验：Likert态度量表,兴趣测验：爱德华爱好测验,性格测验：卡特尔16项人格测验；5D性格测试,心理测试,,,,品德测验：雷斯特道德测验,5D模型（Five Disposition Model）,“5D模型”是“五类性格模型”（Five Disposition Model）的简称 “5D性格”俗称“我的性格”、“五行性格” 通过两个维度划分出五种性格类型。

两个维度： 感性——理性；内倾——外倾 五类性格： 金；木；水；火；土 五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关 更多5D模型知识：,5D性格测试,每题都有5组描述性的词语（每列为一题），请从中选出一个最接近您的答案如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可 回答完毕后，请统计各选项的数量5D性格测试,,5D性格测试,,5D测试答案,回答完毕后，请统计各选项的数量到下表： 更多问卷与答案：,,,五行性格,外倾,内倾,感性,理性,用,,#工作岗位调查的概念和内容-C4,工作岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位相关的信息和资料的过程观察法,访谈法,调查问卷法,,,,,,费用支出,工作效率,适用范围,,,效果,,,,,,,体力劳动者 常规工作多,脑力工作者 管理职位,同职位人员多,,,,,工作岗位调查方法,常用工作岗位调查方法比较,#工作岗位分析-C4,工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。

工作说明书,工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇 撰写工作说明书应注意： 根据公司的具体情况制定 文字简单明了 内容越具体越好 避免形式化 不断修正和补充,#工作岗位评价-C4（选学）,工作岗位评价是在岗位分析的基出上，对工作岗位的难易程度、责任大小、能力要求、劳动强度和工作环境等相对价值进行衡量评比的过程绩效管理基本概念,绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程C） 绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节绩效管理系统设计的四阶段法-C,1、定义绩效 2、绩效考评 3、绩效反馈 4、绩效改善,#选择绩效指标的原则-C,针对性原则 科学性原则 明确性原则,绩效考核指标划分-C,按不同性质指标构成的考评指标 品质特征型的绩效考评指标 行为过程型的绩效考评指标 工作结果型的绩效考评指标,绩效指标权重,绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。

某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度绩效指标权重设定经验,指标数量控制在4~8个之间（过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠） 每个指标的权重一般不超过30％（过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响） 每个指标的权重一般不低于5％（过低容易被忽略） 权重的百分值一般取5的整数倍（简化计算的难度） 考核计分一般利用线性变化计算比例（简化计算的难度）,#绩效考核方法（选学）,绩效考核方法分为四类： 1、结果导向型考核方法 2、行为导向型考核方法 3、特质导向型考核方法 4、战略导向型考核方法,绩效考核方法分为四类： 1、结果导向型考核方法 2、行为导向型考核方法 3、特质导向型考核方法 4、战略导向型考核方法,#常见的考评错误,1 2 3 4 5,,1 2 3 4 5,,Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）,“和我相似”效应,常见的考评错误,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,对比错误,居中倾向,常见的考评错误,过宽或过严倾向,三明治法则,#绩效面谈过程,,如何进行绩效反馈面谈 建立并维持彼此信赖 清楚地说明面谈的目的 在平等立场上进行商讨 倾听并鼓励部属讲话 不要与他人做比较 重点在绩效而非性格 重点在未来而非过去 优点与缺点是并重 勿将考核与工资混为一谈 以积极的方式结束面谈,,,5D赞美术,外倾,内倾,感性,理性,虚心求教 以柔克刚,以小见大 旁敲侧击,穿针引线 推测联系,投其所好 戴高帽子,察言观色 求同存异,,,5D批评术,外倾,内倾,感性,理性,先扬后抑 泼水激将,避重就轻 避实就虚,换位思考 责己感人,嬉笑怒骂 杀一儆百,恩威并施 自我教育,改进员工绩效的具体程序和方法-C3,1、分析工作绩效的差距与原因。

分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法 查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析 2、制定改进工作绩效的策略 预防性策略与制止性策略 正向激励策略与负向激励策略 组织变革策略与人事调整策略育,,#培训子系统的基本功能-C4,培训需求分析 培训规划 培训组织实施 培训效果评估,#培训分类-C4,1、岗前培训 2、在岗培训 3、脱产培训,#常见培训形式,1、课堂培训 2、现场培训 3、自学,#培训效果的四级评估-C2,1、反应评估 反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式 2、学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获 3、行为评估 行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变行为层面的评估主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法 4、结果评估 结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。

收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域培训协调员或者外部的评估人员如何将培训转移到工作中,将课程内容与工作相结合 行动计划 多阶段培训方案 工作辅助物 培训的后续支持 营造支持性的工作环境,激,,,,,5D激励术,外倾,内倾,感性,理性,名,权,爱,利,信,学习视频： 网易云课堂 《从心激励5D员工》 ,留,,,#留住人才12大策略,使命留人、制度留人 利益留人、薪酬留人 福利留人、前途留人 文化留人、培训留人 机会留人、成就留人 荣誉留人、感情留人,,,5D留人策略,外倾,内倾,感性,理性,使命留人、制度留人 利益留人、薪酬留人 福利留人、前途留人 文化留人、培训留人 机会留人、成就留人 荣誉留人、感情留人,使命留人、制度留人 利益留人、薪酬留人 福利留人、前途留人 文化留人、培训留人 机会留人、成就留人 荣誉留人、感情留人,使命留人、制度留人 利益留人、薪酬留人 福利留人、前途留人 文化留人、培训留人 机会留人、成就留人 荣誉留人、感情留人,使命留人、制度留人 利益留人、薪酬留人 福利留人、前途留人 文化留人、培训留人 机会留人、。