人才测评之评价中心技术.ppt

评价中心技术n评价中心技术基本问题n评价中心技术主要内容n评价中心技术流程对各种人事测量方法的喜爱性人事测量方法喜欢选用的人数比例面试100%推荐信96%申请信93%能力测验70%个性测验64%评价中心59%评价中心技术（Assessment Centers, ACs）n评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为 评价组成的n在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种 测量技术进行评价n评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论 以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整 合n通过整合性的讨论，得到对应聘者行为表现的综 合评价，这些评价是按照预先设计好的维度或者 变量来进行的 评价中心技术的特点n评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特 之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和 工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和 绩效”的原则n试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的 工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观 察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行 为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩 效 评价中心的历史n1929年德国的军队中建立的用以选拔军官得多项评价程序， 其中包含的实际操作的作业成为了评价中心发展的基础。

n后来英国、美国的军方借鉴了德军的这个程序，建立了自己 的比较成功的评价中心n二战后，这种方法被复员的军官带到了工业企业中n从1952年起美国电报公司（AT 二是10分钟后你要参加早与外商约定好的一个谈判 会;三是本局的某先生在今天早晨出了车祸，人被送 入医院抢救，现在生命垂危，需局领导火速去医院 探望你如何处理这三件非由你处理的事情问题问题 ：1、案例中用的是哪种面试方法？2、如果被试者是你，你会如何处理案例中的事情？案 例文件筐测验 n这是一个模拟管理者文件处理工作的活动n这是评价中心中运用的最多的，也是最重要的测 量方法之一n在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿： 记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式 文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的 信息（如求职申请或晋升推荐信等）……这样的 资料一般有10到25条，有来自上级的（例如表2.3 ）也有来自下级的，有组织内部的也有组织外部 的，有日常的琐事，也有重大的紧急事件文件筐测验n测验指导材料是：“假设你已经选拔/提升到……职位上，这 个文件筐里的文件是你上班第一天需要处理的所有事务由 于特殊原因，你的前任已经出差到另一个城市，所以你只能 自己独立处理这些事务。

对于每一个文件或者手稿，你都需 要做出相应的批示或者处理，并说明你那样处理的理由如 果对于某些实际工作可能通过来解决的问题，你就在相 应的事务下标明你会与谁联系或者委托谁处理这件事情；对 于某些你认为比较重大的事务（如你的下属与客户的严重纠 纷），你可以根据情况较为具体地写下你将会采取的措施或 解决办法；甚至如果你认为某些事情可以推迟处理的话，你 也需要注明适当的理由所有的这些事务你必须在2个/3个 小时之内完成，请注意你的时间安排！”来自：王志强 主题：员工的迟到 日期：2009.7.16 内容： 经理助理小陈协助我干一些管理性的工作，他最近 总是迟到虽然咱们部门实行的是弹性工作制，但 一般仍要求员工上午在7:30到9:00之间到公司然 而小陈最近总是在9:15左右才到公司因为这件事 我批评过他，但他总是说他工作很努力并且总能把 工作干好小陈说的也是事实，但是我认为这样对 其它的员工不公平我能就这个问题与你进行一次 讨论吗？签字：王志强无领导小组讨论n无领导小组讨论是评价中心中比较常用的一种测量技术n具体的操作方法就是给接受评价的一组应聘者一个紧急的压 力性问题，要求他们在一个小时的时间之内解决。

n小组讨论比较合适的情况是：6个应聘者，6个主考主考不 参与应聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行 为表现n讨论小组的成员之间是平等的，合作的，他们自己来决定和 组织整个讨论的过程：自发产生一个领导者来组织整个讨论 ，也有人主动承担秘书的工作，记录讨论的结果和控制讨论 的时间，等等无领导小组讨论n无领导小组讨论的关键性问题就是讨论主题的确定，不仅 要求与待评价的职位的工作情境有密切的联系，而且具有 一定的深度，有深入展开讨论的可能性n无领导小组讨论比较独特的地方在于它能考查出应聘者在 人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领 导性n同时，通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对 应聘者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的 能力、主动性、坚持性、坚定性和决断性等意志力也能得 到一定的考察搜索事实n这是一个需要口语表述的模拟活动n这个活动中需要角色扮演者与应聘者共同参与n应聘者拿到一份关于某个将来工作情境中可能遇到的问题的 材料，他并不需要解决这个问题，而只是向角色扮演者创造 性地、洞察性地提出一些敏感性的问题，尽力挖掘出与该问 题有关的信息n应聘者不仅需要看到问题中包含了那些信息，更需要关注问 题所缺少的关键信息。

在与角色扮演这充分交流之后，应聘 者需要在一个较短的时间之内做出决定，提出一个解决问题 的方案n通常，角色扮演者还会对应聘者的问题解决方案提出质疑， 从而又与应聘者进行进一步的讨论甚至争论整个过程中主 考完全不介入，只是在旁边观察和记录演讲n一个需要口语表述的模拟活动n应聘者拿到了一些零乱、无组织的材料，他们需要 根据现有的材料来把握其中的主要问题，尽力去了 解问题进展到什么程度经过半个小时左右的准备 之后，他们向主考陈述自己的想法n当应聘者表达了尽可能多的信息，明确提出材料中 存在的问题及其解决方案之后，主考可以针对性地 提一些问题n这种活动对应聘者的智能、社会技能和意志力都有 特定的要求，比如分析问题的能力、口语表达能力 及压力下的坚定性等更为注重计划组织能力、综 合能力（综合所有材料提出问题解决方案）等 模拟面谈n这种活动需要角色扮演者的参与n应聘者扮演他将要担任的职位（如销售部经理），角角色扮 演者扮演应聘者的下属（如销售员）、客户或者任何与他有 工作上联系的人，甚至采访他的电台记者n例如，应聘者拟任生产部经理，在他负责下的公司生产部门 最近形势很不乐观，所以他要准备和一线负责的副经理（角 色扮演者）进行一次面谈。

在面谈中，角色扮演者一般遵循 一个相对标准化的模式，他可以向应聘者提出问题、建议、 反驳的意见或者表示拒绝等角色扮演者的主要目标就是尽 量多地激发应聘者在模拟工作情境中表现出各种工作行为， 以利于主考进行更全面和充分的评价模拟面谈n这种活动能激发出应聘者表现出智能、社会技 能和意志力更具体来说，通过应聘者在模拟 面谈中的行为表现可以评价他们的说服能力、 表达能力、处理人际冲突的能力等最终从那 些维度上对应聘者进行评价，需要考虑待评价 职位的具体情况 模拟会议n这是一个要求两个以上角色模拟者参与的测量方法n根据应聘者未来期望的职位上可能出现的工作情况，设计 一个有着明确议题的会议，要求应聘者组织这个会议的进 行，确保能在限定的时间之内讨论完所有的议题n这种测量方法利于在人际互动中考察个人的社会技能，把 握变化的能力，以及主动性、坚持性、坚定性和决断性等 重要的特性n但由于参与模拟会议的角色扮演者比较多，他们的行为模 式很难实现标准化，人际的复杂互动有时候会影响应聘者 的行为表现与主考的评分过程n而且，多个角色扮演者的参与也大大提高了评估的成本 因此，如果采用其它测量方法能达到类似的测量效果的话 ，一般建议运用其它测量方法。

案例分析n这是书面测量方法的一种n实施案例分析时，通常让应聘者阅读一些关于组织 中有关问题的材料，然后要求他针对材料提出一系 列建议，以便汇报给高层管理人员n一般情况下，主考会要求应聘者设想自己已经被选 拔到或提升到了目标职位上，然后从那个角度去思 考问题、提出建议n这种测量方法着重于考察应聘者的计划组织能力、 分析问题的能力、决断性等，根据评价中心流程关 注的职位不同可以适当调整案例的内容和呈现的方 式等备忘录分析n这是一种综合性的测量方法，包括了“书面分析”和“口头陈 述”两个部分n在实施“备忘录分析”时，应聘者一般需要首先根据主考预先 为他们指定的某个主题完成某个书面任务，如为公司制定一 项新的工作制度或者针对某个项目制定一个工作计划，然后 ，把他们完成的工作制度或者工作计划向主考进行汇报即口 头陈述n或者，主考会要求应聘者分析另一名员工或管理人员的工作 备忘录，然后指出其中需要加以改进的地方，这名员工一般 是正在该应聘者即将从事的职位上工作的员工备忘录分析n这种模拟活动是否能把握应聘者在未来职位上的工 作潜力关键在于：主考需要在“工作分析” 阶段充分 地了解评价中心所关心的职位的情况，然后设定一 个比较合理的“工作备忘录分析行为评价表”。

n这种备忘录分析法实施起来不难，它主要考察的能 力维度与文件筐测验及演讲活动有很大的共同之处 ，它具备了二者的长处，但同时也避免不了会受主 考经验和能力的影响和制约评价中心技术参与人n主考（assessor）：是对评价中心流程中的员工或工作侯选 人的工作行为进行观察、记录、分类、评分的工作人员 他们可以管理人员、工作人员和管理咨询顾问，一般由具 有不同身份的评估人组成评估小组比较好他们一般要经 过三天以上的培训以确保他们能顺利、有效地完成评估工 作n应聘者（job candidate）：是经过前期筛选（心理测试、面 试等），能够进入评价中心接受进一步评估的外部应聘者 或者组织的内部员工n角色扮演者（role-player）：是在评价中心所设计的活动中 与应聘者共同进行活动的工作人员，他们一般按照预先设 计好的模式引导应聘者尽量多地表现出各种工作行为，以 利于主考更好地观察和评分评价中心技术参与人n督导（director）：是监督、指导以保证评价中心流程顺利进 行的工作人员他们对评价中心方案极为熟悉，能够及时调 整评价过程中出现的各种偏差和失误他们是评价中心方面 的专家，可能就是组织中的高级管理者，或者是组织聘请的 管理咨询公司派来的顾问。

n评估报告撰写人（reporter）：是对评价中心最终的评估结 果进行系统的总结和归纳的工作人员他们对接受评估的应 聘者提出中肯和意见和建议，为组织的管理者做出相应的选 拔、提升或者培训方面的人事决策提供重要的支持他们可 以是主考、督导或者受过相关培训的其他专家或工作人员确定目标工作分析确定评价标准选择活动设计评价方案 实施评价中心 报告和反馈评价结 果 筛选应聘者指导应聘者筛选主考 培训主考 评价中心流程图以选拔为例了解工作流程n工作分析n通过工作分析中的关键事件访谈法与行为坐 标法，我们可以获得空缺职位的工作行为检 核表n如，某大型企业集团公司近期准备选拔几名 销售部经理，他们聘请了某管理咨询中心的 评价中心专家来设计并实施评价中心流程 评价中心专家在调整公司原有销售经理行为 检核表之后得到简核表 工作行为1计划年度销售目标，组织各地销售代表努力实现各自的子目标工作行为2大胆授权各地的销售代表，允许他们安排和调整自己的销售方案工作行为3恰当处理客户的意见和抱怨，及时给予反馈工作行为4维持与重要客户的沟通和联系，了解客户的最新需求工作行为5在存在外部压力的情况下，坚持实施对部门和组织有利的工作方案工作行为6与下属一起制定部门的年度销售计划，获得下属的支持工作行为7积极采用新的策略和方法提高自己部门的销售业绩工作行为8当市场情况发生很大变化时，能快速、果断地调整自己部门的销售 战略和计划工作行为9在与他人沟通时，能鼓励他人表达自己的思想、观点和情感工作行为10主动要求上级、同事和客户对自己的工作进行反馈，根据反馈调整 自己的工作工作行为11能够及时发现团队成员的情绪、行为所发。