光传输设备公司人力资源规划与薪酬管理分析（范文）.docx

泓域/光传输设备公司人力资源规划与薪酬管理分析光传输设备公司人力资源规划与薪酬管理分析xxx集团有限公司目录一、 基本薪酬设计 2二、 企业薪酬制度设计的原则和流程 10三、 人力资源需求与供给预测 14四、 人力资源规划的制定程序 21五、 公司简介 23六、 产业环境分析 24七、 推动产业协同发展 25八、 必要性分析 26九、 项目概况 27十、 发展规划分析 29十一、 组织机构管理 36劳动定员一览表 36十二、 项目风险分析 38十三、 项目风险对策 40一、 基本薪酬设计（一）基本薪酬设计的前提由于基本薪酬是指企业依据薪酬调查和员工的职位、职级、能力及工作结果支付给员工的报酬，因此，薪酬调查和职位等级的建立便成为企业基本薪酬设计的前提1、薪酬调查的实施实施薪酬调查大体上包括以下五个步骤，（1）选择需要调查的职位企业进行薪酬调查时，首先要选择需要调查的典型职位典型职位的确定主要考虑企业的需要和调查的方便，应当选择那些在同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位既要调查典型职位的薪酬水平，也要调查典型职位的工作内容，以保证调查内容的可参考性和可借鉴性2）确定调查的范围。

也就是说确定在什么范围内收集相关的信息调查的范围应当根据职位的招聘范围来确定不同类型的职位，调查的范围应当是不同的3）确定调查的项目薪酬调查的项目应该既包括基本薪酬，又包括激励薪酬和间接薪酬，只有这样才能够既了解调查对象基本薪酬的水平，又了解其他项目和总体薪酬的水平为确定本企业本职位合理的基本薪酬和总体薪酬提供可靠的依据4）进行实际调查前期的准备工作结束以后，就可以着手进行实际调查为了保证调查的效果，一般需要设计出调查问卷，问卷除了要包括薪酬方面的信息外，还应当包括企业本身和职位本身的一些信息同时，还可以进行访谈调查进行访谈调查时，也应该准备好访谈提纲并做好访谈记录5）调查结果的分析在进行调查结果分析时，首先要剔除那些无效的问卷，然后对有效的结果进行统计分析，得出市场薪酬的平均水平同时，对访谈调查的结果进行整理二）以职位为导向的基本薪酬设计这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法四种1）职位等级法这种方法是将员工的职位划分为若干级别（即职级），按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额例如，某企业将各类职位分为四个职级：第一级为高级管理层，主要是指总经理和副总经理或相当于副总经理职务的人员；第二级为中级管理层，主要是指各部闷经理和相当于各部门经理职务的人员；第三级为低级管理层，主要是指各部门主管和相当手部门主管职务的人员；第四级为一线员工和在辅助职位上工作的员工等普通员工。

企业对每个职级分别制定不同的薪酬标准这种方法的优点是简单易行，成本较低其缺点是不能有效地激励员工，尤其是当许多职位不能简单地划分等级时体现得更加明显因此，这种方法仅适用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业2）职位分类法这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型，如管理类、技术类操作类（或生产类）、财务类、营销类、行政类等，然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每类职位中所有员工的薪酬水平它适用于专业化程度高、分工较细、技术单工作目标比较固定的企业和工种这种方法的优点是简单易行，可做到同职同薪，且能较好地发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用其缺点是将各职位划分到某一类职位中时，有的科学依据不足，容易造成内部不公平因而该方法适用于专业化程度较高、分工较细、工作目标较为明确的企业但是，这类企业也应意识到其自身不足，慎重使用该方法3）计点法这种方法与职位分类法有相同之处，即也是将各种职位划分为若干种职位类型但是不对各类职位进行比较，而是找出各类职位中所包含的共同“付酬因素”，即与履行职责有关的、企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素这种方法的优点是较为客观地找出了各类职位中的付酬因素，并进行了较为科学的分级这就使得企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担工作的重要性和难度以及对企业的价值更加吻合，能够更好地体现出内部公平性的原则。

但是其操作较为复杂，而且在进行付酬因素等级划分和指派分数时一般需要聘请人力资源管理专家协助指导，因而成本较高这种方法是经济发达国家的企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法4）因素比较法这种方法与计点法有相同之处，也是需要首先找出各类职位共同的付酬因素但与计点法不同的是，它舍弃了代表职位相对价值的抽象分数，而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值这种方法通常包括六个环节：①选择付酬因素；②确定关键职位；③依次按所选各付酬因素，将各关键职务从相对价值最高到最低排出顺序；④为各关键职位按各付酬因素分配薪金值；⑤比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序；⑥根据对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值，又具有较强的灵活性，是一种较为完善的基本薪酬设计方法但是这种方法复杂且难度大，需要大为资源管理专家指导才能完成，故成本较高，且不易被员工完全理解，其公平性也常受到质疑因而其使用范围具有一定的局限性三）以技能为导向的基本薪酬设计这种设计的思路是根据员工掌握的知识和技能而不是其职位来确定员工的基本薪酬具体可分为以知识为基础的基本薪酬制度设计和以技能为基础的基本薪酬制度设计。

1）以知识为基础的基本薪酬制度设计方法这种方法在设计员工基本薪酬制度时，根据员工所掌握的完成工作所需要的知识深度来确定其基本薪酬的数额因而会出现做同样工作的员工，由于其学历水平不同，而得到不同的基本薪酬这种设计方法的理论依据是具有较高学历水平的员工工作效果会更好，而且还可以承担更高要求的工作这种方法比较适用于企业职能管理人员基本薪酬的确定2）以技能为基础的基本薪酬制度设计方法这种方法根据员工能够胜任工作的种类数目，即员工技能的广度来确定员工的基本薪酬员工所掌握技能的种类越多，应该得到的报酬也就越多换言之，员工要想提高自己的技能水平，必须掌握企业所需要的新技能企业在运用这种方法时，一般应按员工已经掌握技能的最高水平来确定其基本薪酬数额这样员工就有积极性参加培训并自觉提高业务水平，在制度上鼓励员工学习承担多重任务的技能因此分配给各个员工的工作职责有可能在很短的时间内进行较大的调整，从而使员工队伍的工作能力具有相当的灵活性，并促进企业绩效的不断提升这种方法较适用于生产和业务一线员工基本薪酬的确定四）宽带型薪酬结构的概念、特点与作用1、宽带型薪酬结构的概念与特点宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围。

宽带型薪酬结构仍然属于薪酬等级结构的范畴，只不过它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进宽带型薪酬结构的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员为企业所创造的价值可能不低于一位刚上任的研究院院长为企业所创造的价值；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任对企业的贡献；一位顶级销售员可能比一位销售部经理更重要因而，宽带型薪酬结构最大的特点是扩大了员工通过技术和能力的提升而增加薪酬的可能性，使员工薪酬的增长更多地依赖于本人技能和能力的提高以及对企业贡献的增加，而不是地位的提高，从而也进一步减少了对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力此外，宽带型薪酬结构的另一个特点是企业能密切配合市场供求变化，使员工的薪酬水平以市场薪酬调查的数据和企业的薪酬定位为基础而确定，这就使企业更能把握其薪酬水平在市场上的竞争力，并相应地做好薪酬成本控制工作2、宽带型薪酬结构的作用作为一种新型的薪酬结构，宽带型薪酬结构对于企业和员工的发展具有以下六项作用1）支撑了扁平型组织结构的运行宽带型薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了员工薪酬上的等级差别，有利于企业提高效率以及创造参与型、学习型的企业文化，进而有效地支撑了企业选择具有灵活性和环境适应性的扁平型组织结构。

2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高采用宽带型薪酬结构，即使员工的薪酬在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也是相当大的这样，员工就不需要对职位晋升等方面的问题斤斤计较，而只要注意培养企业所需要的技能和能力就能增加自己的薪酬3）有利于促进职位轮换与调整采用宽带型薪酬结构，由于员工薪酬的高低是由技能、能力和对企业的贡献来决定的，因而会使员工更愿意通过在相关职能领域的职位轮换来提高自己的工作能力，以求获得更多的薪酬4）有利于员工适应劳动力市场的供求变化由于宽带型薪酬结构是以劳动力市场为导向确定员工基本薪酬的，因而它能促使员工从注重内部公平转向注重个人发展以及自身在劳动力市场上价值的提升，从而不断提高自身的技能、能力和价值5）有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变采用宽带型薪酬结构，部门经理等相关管理人员在薪酬决策方面拥有更大的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议这种让部门经理等相关管理人员与人力资源专业人员共同决策的模式，有利于部门经理等相关管理人员利用薪酬杠杆来引导员工实现企业的目标，也能让人力资源专业人员摆脱一些附加值不高的事务性工作，更好地扮演其他管理人员的战略伙伴和咨询顾问的角色。

6）有利于促进薪酬管理水平的提高采用宽带型薪酬结构，会加大薪酬预测和管理的难度薪酬浮动范围的扩大也会使薪酬预测值误差扩大，导致人工成本控制难度的增加因此，企业为了避免实施宽带型薪酬结构带来的负面影响，必须要加强薪酬管理，推进管理人员的培训与开发，不断完善人力资源管理的各项规章制度，从而促进企业薪酬管理水平的提高二、 企业薪酬制度设计的原则和流程（一）企业薪酬制度设计的原则企业在进行薪酬制度设计时应遵循以下五项原则（1）公平原则公平原则是指企业向员工提供的薪酬应该与员工对企业的贡献保持平衡这里的公平包括外部公平、内部公平和员工个人公平外部公平是指同一行业或同一地管理区或同等规模企业中类似职务的薪酬水平应当基本相同，因为它们对员工的知识、技能和经验的要求基本相似内部公平是指同一企业中不同职务之间的薪酬水平应该相互协调，也就是说各种职务的薪酬都要与其贡献一致内部公平强调的是职务本身对报酬的决定作用员工个人公平是指同一企业中从事相同工作员工的报酬要与其绩效相匹配员工个人公平强调的是个人特征（如能力、态度、经验等）对报酬的影响2）竞争原则竞争原则是指企业向在某些重要职位上工作的员工提供的薪酬应高于同一地区或同一行业其他企业同种职位的薪酬，以使自己的企业更具吸引力和竞争力。

3）激励原则激励原则是指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离避免平均化利用薪酬的激励功能提高员工的工作积极性4）量力而行原则量力而行原则是指企业在设计薪酬制度时必须考虑自身的经济实力，避免薪酬过高或薪酬过低的情况出现，进而避免使企业成本过高或缺乏吸引力和竞争力5）合法原则合法原则是指企业在进行薪酬制度设计时，应遵循国家有关法律法规和政策的要求，做到合法合理付酬二）企业薪酬制度设计的流程（1）明确现状与需求通过访谈与问卷调查，要明确企业薪酬制度对员工绩效和企业绩效的影响状况，了解企业薪酬制度存在的问题及其原因，了解员工对薪酬各部分内容的需求程度2）确定薪酬策略薪酬策略由企业文化和企业战略决定，对后续工作起着重要的指导作用确定薪酬策略的工作主要包括对员工。