海信容声电冰箱开发项目流程再造.doc

海信容声电冰箱开发项目流程再造海信容声电冰箱开发项目流程再造三、海信容声新产品开发存在的问题分析(_)海信容声公司背景介绍海信容声公司位于广东省佛山市顺德区容奇镇，1984 年开始生产电冰箱，是中国最早生产电冰箱的企业之一其前身是广东顺德珠江冰箱厂电冰箱厂组建初期只有“三个一” （即一名铸造专业工程师，一名机械专业技术人员和一名化工专业的大学生)加上九万元的试制经费在此艰苦的情况下，全厂人员同心协力，兵分几路拜师学艺，终于开发成功了第一款双门双温区外挂式电冰箱BYD-103，标志着广东顺德珠江冰箱厂的诞生冰箱厂于 1987 年至 1992 年进入发展期随着“立足长远，质量取胜；扩大规模，持续发展；治本达标.争上等级；锐意改革，强化管理：开发新品，拓展市场”等一系列策略的实施，冰箱厂进入了腾飞期（1993 年-1997 年） 1992 年 6 月，开始实施股份制改造，组建广东珠江电器股份有限公司同年 11 月，组建了广东科龙电器股份有限公司，公司正式启用“科龙”标志及公章，迈向了品牌经营的道路公司抓住机遇，扩大规模，依次成立了科龙模具厂，三洋科龙冷柜公司，建造了国内“铁三角”和国际“金三角”生产基地。

1998 年至 2001 年公司进入全面的改革阶段2001 年，顾雏军以 4. 46 亿元的交易价格，收购了广东科龙电器股份有限公司 26. 43%股份，成为第一大股东2005 年 4 月 5 日科龙被中国证监会立案调查后，即有十几家境内外公司纷纷表示意欲收购科龙，其中包括诚通、长虹、海信、美的、东菱等国内公司和美国高盛、德意志银行等境外机构在 2005 年 6 月，海信集团经过艰苦的商榷，并于 2006 年 12 月作为收购方的海信空调有限公司公开其收购信息，信息内容包括：海信空调有限公司最终完成对格林柯尔持有的科龙股份的收购，由政府、转让双方、法院、工商联组成的工作小组已办理最后的过户手续被业界广泛关注的海信并购科龙一案，终于尘埃落定被海信并购后的科龙冰箱公司改名为海信容声(广东)冰箱有限公司企业经过几年的改革、易主之后其主营产品电冰箱的产品线、市场占有率等已经被竞争对手赶超海尔打出“卡萨帝”的高端品牌，其产品线有意式三门、法式三门、四门、多门、对开门等产品阵容美的推出“凡帝罗”品牌，产品线也具有四门、对开门及各种潮流外观的双门冰箱而此时的海信容声公司的产品线略显羞湿，没有高端产品，仅有的对开门冰箱还一直处于试制阶段。

没有新产品，没有高端新产品，无法给在一线的营销的战士提供充足的“炮弹“导致营销人员叫若连天，抱怨不断公司产品线不足、市场占有率得不到提升使其在激烈的竞争和变化莫测的环境中难以发展壮大所以开发电冰箱新产品是海信容声当务之急必须幵发出高端的、节能的电冰箱新产品，用新产品抢占市场，夺回已经失去的市场新产品幵发是海信容声的战略，也是公司取得胜利的法宝；但目前的新产品开发流程缺少各阶段之间连接环节的控制，实际上正是这些细节严重影响着项目的质量和进度比如：样机备料的周期控制，样件质量控制，样机生产周期控制，样机送检周期控制，测试等待时间控制，连接环节的缺少关注更加将开发流程置于一个非权威的标准所以流程更应该考虑细节，细化，明确责任和责任人，让工作没有可互相推脱的操作空间这样能更加快推动项目的进展，保障项目的质量正是基于这样的背景下，在此选择海信容声电冰箱开发项目流程再造研究课题进行探讨二）海信容声公司新产品开发存在的问题1、目前新产品开发流程的介绍新产品开发流程详细内容流程图如下(如图 3. 1 目前新产品幵发流程图）：从目前新产品开发流程图可知：在决策阶段，开发中心的新产品规划需求基本来自国内营销公司或者国际营销公司的输入，相当国内营销公司或者国际营销公司就是新产品的直接客户。

而没有直接延伸到实际使用客户的层面这样会存在较大问题：例如：国内营销公司或者国际营销公司因对顾客需求了解有偏差，而将有偏差的需求提交到幵发中心，会使开发出来的新产品并不是顾客所要求的功能或者状态并且营销公司并非技术人员，对于市场上的一些新产品、新工艺、新功能、新技术可能并不在行，所以难以指望通过营销人员将一些有价值的卖点提练，传递到开发中心的设计人员，导致市场上的卖点没能快速地在新产品上得以体现所以导致开发出来的产品难以跟上国际一流企业(如：西门子、三星、惠而浦等)的步伐或者超越它们在设计阶段，完全由开发中心负责电冰箱新产品的设计开发，没有其它部门的参与，没有其它信息的冲击容易形成闭门造车的现象设计工程师的思想容易墨守成规，难以突破思维定势与其它部门的信息交流与沟通较少与外界的互动了解不多，容易脱离实际难以开发出符合消费者需求的高质量与高附加值产品在试制阶段，有一些试验是压在批试生产的时候一起验证例如：可靠性试验，基本是在批试生产的同时进行抽检验证，如果批试生产时抽检的可靠性试验不合格，其生产出来的批试生产将面临返工、返修或者报废的风险这种将试验 后移及问题点拖延到后面的方法，将会使幵发出来的新产品质量不高，难以一次性到位。

导致批试生产的产品存在较大的风险如果产品流入市场，将面临的是客户的投诉、索赔及一些不可预知的损失2、流程中增值与非增值的基本依据用作业基础管理理论的指导，分析海信容声公司新产品开发流程时，需有判断流程中增值或者不增值的活动主要从判断的角度、判断的准则、判断的方法和判断时间/地点四个方面对流程增值性的判断进行更一步的阐述判断的角度：主要是三个角度来判断（企业战略、正面社会效益和顾客反映） 判断的准则：优先目标产出为导向不同的目标取向，增值的排序也会发生变化虽然是增值的活动，但由于增值不明显，可能流程优化也会舍弃哈默博士说“客户愿意付费的活动”是增值的活动任何流程都是一系列活动的集成，如果孤立地看待每一个活动是否增值或增值多少，的确很难判断，甚至可以说神仙难断后道流程/工序是否增值是主要因素，主要看这个流程/工序的后道流程/工序之价值价值增值与价值维护3F 就是 FUNCTION/FEATURE/FORM,通常指产品的功能，特点，外形体现在 3F 上的都是显性的增值过程很多管理过程和支持过程虽然不与客户直接接触，但却是有很大的潜在价值维护，长短期相结合的原则因为部分流程的增值效果无法立即显现。

判断方法：判断一个流程如何？应从顾客的需求、市场的导向、服务的提升出发，判断顾客能否为流程付费，可否为顾客提供有效的价值如果顾客愿意为流程的步骤或者部分付费，说明流程能满足顾客的需求，此步骤就是有价值的步骤如果顾客认为目前的流程或者步骤对顾客来说是多余的或者用处不大，其步骤或者流程对顾客价值不大，那就流程的步骤就应删除或者合并判断时间/地点：关于流程活动步骤的判断有短期效应与长期效应例如顾客一时冲动愿意为某些产品付费，从短期来说，产品的活动步骤应为增值行为但顾客冷静之后退货，其实产品并没有达到顾客的期望值实际上从长期的角度来看，产品的活动步骤并没有增值3、运用 ASME 工具分析当前开发流程美国机械工程师协会，其英文全称为(The American Society of MechanicalEngineers),该协会成立于 1880 年，在世界各地建有分部，是一个有很大权威和影响的国际性学术组织ASME 是 ANSI 五个发起单位之一ANSI 的机械类标准，主要由它协助提出，并代表美国国家标准委员会技术顾问小组，参加 ISO 的活动该协会职能是在机械工程方面提供质量计划，举行会议、展览等以更新机械工程师的知识，进行机械工程方面的技术开发与应用。

美国机械工程师协会是非赢利性教育和技术的组织组织和编写的大量的工作业和制造业的行业标准其标准水平高，适应性广，被大多数国家企业所采用利用 ASME 表格工具对海信容声电冰箱新产品幵发流程进行分析，可以找到流程中的问题所在，有目标地进行流程改造 （如表 3.1 运用 ASME 工具法分析目前新产品开发流程)备注：表中的工作天以海信容声具有代表性的型号 BCD-310WY/HC2(EXH)产品幵发的进度进行节取表中的长线时间，如模具制作 60 天，产品认证 50 天是硬性条件只要是电冰箱设计与制造，无论高低端、简单或者复杂，其所需时间基本一致运用 ASME 表格工具对海信容声公司目前电冰箱新产品开发流程进行定量化分析，新产品幵发周期约为 330 天(工作天按：5 天/周） ，其中增值作业的天数约占用 299 天，非增值作业天数约占用 31 天，增值作业所占用时间数为新产品整个开发周期(开发流程总时间）的 90%,表现为遗留问题的整改因为在组建项目组时仅有开发中心的项目组，大家都认为新产品的开发是开发中心的事情其它部门仅是协助与支持的关系导致在配合的过程中，各部门都将问题往外推，致使新产品的流程中到了小批试流之后还存留大量的问题点。

严重影响新产品开发成功率，延长了新产品的开发周期同时，目前新产品开发流程缺乏国际营销、国内营销等上游部门的提前参与，以及工艺、质量等部门参与，影响新产品研发质量、项目进度和可控成本等因此，需对目前新产品开发流程进行改进：增加营销公司、工艺部、质量部、釆购部等必要的部门和关键人员尽早参与新产品开发中来，新产品开发并不仅是开发中心单个部门的事情，而是整个跨职能部门团队的共同目标提前预见新产品的问题点，将新产品的问题点提前解决，以便缩短新产品开发周期、提高新产品质量与成功率、降低幵发成本等4、运用作业步骤成本分析法分析目前流程中增值与非增值步骤为计量和确认各种资源的消耗，定量地分析目前流程所消耗的实际费用，为流程再造找到问题点与提供数据支持 （如表 3. 2 运用作业步骤成本分析法分析目前新产品开发流程)运用作业成本法对目前海信容声公司目前电冰箱新产品开发流程的作业做定量化分析，目前新产品开发流程所雇用的人员约为 203 人，根据每个作业活动所使用的天数，企业的人力成本暂定约为平均 250 元/天，总的人力为：9X3+3X10+3X3+10X1+1X1+10X30+3X1+15X30+1X5+15X5+=2427 天，则人力成本合计约：2427 天 X 250 元/天=606750 元，原材料和车间耗费成本合计约：383000 元。

其中批量试流成本占原材料和车间耗费成本的 78%，遗留问题点整改、批量评审等所用到的人力成本占人力总成本的 8%如果在批量试制之后还存在遗留问题点整改，那么批量试制的新产品将不能正常上市，200 台的批量试制电冰箱可能面临返修、改制或者报废的风险此举将给企业造成具大的损失所以，对目前新产品开发流程优化的重点在于在批量试制前将问题点解决，做到批量试流时零问题点产生各相关部门提前进行交流与沟通，树立新产品开发不当是开发中心一家之事而是大家共同目标，加强沟通与交流，减少不必要的扯皮与推诿，将新产品开发的问题尽早发现、尽快解决从而减少不必要的试产成本，提高新产品开发品质，缩短开发周期三）新产品开发存在问题的原因分析针对以上流程研究存在的问题，本文进一步分析了海信容声公司新产品开发存在问题的形成原因如下：1、缺乏高层领导的战略支持高层领导的战略眼光不够独到，对新产品幵发的重视程度不够看不到新产品所带来的长期效益与品牌效应对新产品的投入不足，在企业资源有限的条件下，更多的资源投放在其它项目上，而不是新产品项目开发上面如此一来，项目经理可能就需从事与全新产品擦边的一些事务例如：在产成品的降成本、老产品的简单改型等。

对新产品项目的开发就缺少应有的锻炼，更谈不上提高新产品质量、缩短新产品周期、提高新产品性价比等优势了2、新产品开发流程不畅海信容声开发中心目前的组织架构还是以职能型的来设计，各自部门任务清晰，但对于推动新产品开发的流程不畅存在部门目标与新产品的开发目标不致的现象例如：制造部门为了完成当天的在产产品的生产任务，对于新产品的试制就存在抵触的情绪，因为新产品的。