财务管理模式的改变(企业培训.ppt

《财务管理模式的改变》,讨论大纲,转变的需求 转变的内容 最佳理念与模式 如何转变,转变的需求,许多迹象表明财务管理在全球范围内正在进行着显著的变化,业务的变化促使企业关注其核心能力,,业务的扩展,,,,服务,,,,,,,,,,,,,,,强调精简机构,,注重效益最大化,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,新技术的出现,,,,,,,,,,,,,,,,,,,业务流程的改进,,与政府、业务伙伴的关系,,供应商,,,,客户,政府,核心业务,技术,转变的需求,财务管理一直没有显著的变化,但现在不一样了.,公元1500 复式记帐法,灵活的 、动态的管理报表 领先的业务流程 风险管理 等等.,财务管理的变化趋势,1950 成本会计 预算控制,1960’s 基于主机系统的 财务管理,1980’s 基于PC机的 财务管理系统,1990’s 财务转变,公元元年 算盘,转变的需求,研究表明，对于传统的财务管理活动，80%的行为没有直接为企业增加价值.,,一流企业,二流企业,,,,,,,$0,$5,000,$10,000,$15,000,$20,000,$25,000,,,,,,,,,,,,,,,,,,,每百万元收入的财务成本,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,核心流程,决策支持,控制,财务管理,,2%,,4%,,22%,,72%,7%,19%,12%,62%,对超过十亿美金的企业的统计,,,,,,,,,,,,50%,,30%,,5%,,15%,理想的比例,转变的需求,.…同时财务管理的服务对象也没有感觉到有增值服务,,,,,,,,,30%,5%,61%,61%,35%,63%,财务总监是否是业务合作伙伴？,财务总监是否参与业务决定？,财务总监在公司是什么样的角色,辅助业务决策,公司的警察,对于财务总监的调查,,,,财务总监,总经理,,,转变的需求,主要的变化趋势.…职责转变,,从,,到,,,,,,业绩预测与管理 成本分析与管理 分析工具与信息化建设 提供整体业务建议 理解业务运作 掌握较广泛的信息 专注在业务单位 推动业务部门发展 管理运作风险,历史业绩报告 成本报告 只专注在数字上 提供财务建议 掌握财务数据 专注在会计运作 “控制“业务部门 管理与银行的关系,转变的需求,财务管理以及财务总监的职能转变的基本就是…,财务转变,转变的需求,,,,,,,会计核算 (30%),,集成经理* (10%),外部报告 关帐 交易处理,,,收购兼并 合资企业管理,,知识管理经理* (5%),,最佳实践 政策 /程序 流程专家 财务技术,,资金 法律,,风险 (5%),,,,技术 (5%),系统 网络,,流程/程序 组织 沟通,,财务分析家 计划者 项目经理,,业绩 电子化管理 价值分析 投资分析 成本分析,,分析* (20%),,新产品开发* (15%),,变革管理经理 (10%),* 决策支持活动,最佳的财务组织,转变的需求,转变的需求,挑战使我们面临不断出现的问题,何种技术是最合适的? 在何处, 并且如何作事? 如何为企业创造更多价值? 如何评估业绩? 任务和职责是什么? 公司的组织结构如何? 需要何种资源和技术? 客户如何评价我们?,,转变的内容,转变的内容,转变带来了成本效益和决策制定的有效性,,,决策制定的有效性,成本效益,提高,提高,组织结构及业务流程 重组 组织机构,任务,转变,利益,提高成本效益的途径:,,流程重组,,新技术的采用,,改进的组织机构,提高对业务贡献的途径 :,,与业务部门合作,,增值行为,,合适的业绩评定指标,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,现有的贡献,,,,,,,,,,,转变的内容,,,,,,,,,,,,,,,物流 和分销,财务支持业务的关键要求,,发展战略,基础结构,市场,运作,,,,,,,,,,,,,,,,,,评估关键的财务操作的 有效性和效益,业务流程角度,组织结构on,政策,技术,文化,,,,,收入流程,采购流程,计划管理控制流程,人力资源流程,,成本会计流程,,基本会计流程,,资产管理流程,,,评估财务部门的组织结构 和员工的能力,,组织结构角度,公司控制人,业务宣传者,,交易处理人,技术专家,从一个重要的三维结构评估财务管理, 以便充分定义出财务管理模型并且开始着手转变 :,转变的内容,财务必须反应业务的需求,,,产生需求,,,开发产品 和业务流程,,,产品支持,,,制造产品,积极主动地参与新产品设计组 生产业绩反馈 资金投资的现金流分析 项目成本计算 为战略纲要提供目标成本数据,可控的业绩测量指标 资金投资的现金流分析 及时准确的成本数据 成本管理和循环周期成本计算 明晰的应付帐处理,总生产和顾客利润率 服务成本,潜在市场分析 期望目标的财务分析 所有产品和服务的价格清单 好的融资方法 产品/客户利润率 现金管理,设计低成本的产品 开发新产品 加速产品开发 提高自动化水平. 提高进程产量 使品牌与质量等同 使部件标准化,利用及时, 基本单元化生产 提高自动化水平. 使品牌与质量等同 为其他厂商提供元件,提供固定价格的维护成本 保证短的送货周期以满足顾客需要 为顾客提供单一的联系点 提供非核心产品的服务 使品牌与质量等同,市场全球化 拓展贸易市场 拓展产品线 推进销售 提高品牌价值 使品牌与质量等同,,财务的要求:,业务的 要求,转变的内容,财务模型为转变提出了可行性,,,财务管理模型,结构,流程,技术,,人员,,财务在企业经营中的任务是什么?,,如何构造财务使其支持业务模型和未来的策略?,,如何优化整个流程性能?,,服务须达到何种程度以便支持业务的发展?,,现有的技术对财务操作及组织结构的影响如何?,,是否需要其他工具?,,为了提高技术水平, 需要采用何种培训程序和招聘原则?,控制 文化,,,,先进的理念与模式,先进的理念与模式,我们认为财务管理最佳实践可以通过以下六个方面进行阐述,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,与业务的整合,战略,融资,价值管理,成本管理,流程与系统,与业务的整合 – 财务总监 的职责: 与业务部门直接配合以更好地为组织增加价值,选择合适的人选，他能够正确地平衡财务能力、经营能力和企业家精神。

持续地组织财务职能以适应变化中地业务需求 改变原有的财务管理的态度和理念,关键问题:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,与业务的整合,战略,融资,价值管理,成本管理,系统与流程,先进的理念与模式,与业务的整合 – 组织与人员: 财务组织能力与结构必须适应持续增长的业务需求,根据公司的业务战略合管理模型建立合适的财务组织结构 根据有效的业务参与和业务分析的目的，分配高效的后台管理任务 以新的理论(例如价值链分析和战略业绩衡量)来补充传统的管理技术 消除重复劳动、职能交叉和冗员 定义合适的管理关系 取得、加强与维持需要的能力体系,挑战:,问题: 利用合适的方法来组织财务部门，并与业务整合在一起以增加价值。

组织视角,组织的控制者,业务的推动者,交易的处理者,技术专家,先进的理念与模式,与业务的整合 – 技术和发展: 为了提高财务人员的组织整合程度，公司应开发新的招聘和选人方法，以及有特色的培训课程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,先进的理念与模式,与业务的整合 – 文化: 事实上所有组织内部成功的转变依靠雇员的支持和参与,建立沟通计划和方法. 理解和展示员工的态度 促进参与和卷入 教育组织员工树立转变过程中的责任 建立 “客户服务” 的理念 灌输持续性提高的理念 衡量转变流程,挑战:,问题: 塑造组织文化 (态度, 信念和价值观) 以实现财务组织的远景,先进的理念与模式,与业务的整合 –财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式,全面的，注重流程的 通过流程与作业的分类分解财务功能: 高效的后台管理来自于有效的业务参与 分配控制的责任 与业务共同利用财务资源 成本效益分析与业务目标联系，并注重了解、阻止和减轻风险 容易理解和有用的信息 整个企业的战略业绩目标和衡量指标与经营计划相联系 以业务价值、假设和风险驱动分析,先进的理念与模式,战略 -- 财务总监的角色: 通过战略分析来指导方向.,通过正确的流程与工具来辅助战略思考与计划,关键要素:,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,与业务的整合,战略,融资,价值管理,成本管理,系统与流程,先进的理念与模式,战略 -- 财务团队能在企业战略的制定和执行中发挥重要作用.,价值链分析 相关联系 利润驱动因素 竞争态势分析 战略业绩考核指标 投资分析 重点成本管理 诸此等等,先进的理念与模式,战略 -- 着眼于价值链帮助企业看到了增值的机会.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,批发,零售l,客户r,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,新产品的开发如何重要?,公司是否应该专著于后向的整和还是,以其他的方式来控制成本?,同类产业其它公司比较,其回报如何?,公司争取其他客户的,积极程度应该如何?,在价值链的哪一个环节上成本显得尤其重要?,公司擅长於分销吗?t,,采购,运输,分包,库存,生产,分销,运输,先进的理念与模式,战略 -- 制定“业务分析框架能够有效的影响整个机构.,业绩报告,战略,学习,计划,“平衡计分卡”,,,,,,,,,,,财务,流程,,,,,,,,,,,,,,,,客户,创新力,中心 -- 战略业绩考核指标和核心业绩考核指标被制定成为平衡计分卡的一部分. 流程 -- 将战略,计划和业绩考核报告联系起来的框架. 信息 -- 改进后的核心业绩评估报告.,先进的理念与模式,战略 -- 促使企业使用同一流程作业并使用一致的战略业绩指标.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,先进的理念与模式,战略 --财务总监需要理解最佳实践来构建未来的管理模式,对外信部息运用的增长 -- 消费者, 客户, 竞争对手, 供应商以及技术. 逐渐重视横跨价值链由供应商和客户直接对接的战略规划. 将价值链中的 CSF’s 同财务功能组的价值驱使因素结合起来. 对帐面及客户利润率的逐渐重视. 精确和假设变得比会计交易往来中的准确度更为重要. 对问题最根本原因的分析变得更为重要.,先进的理念与模式,战略 -- 财务总监被要求在整个企业的战略方向的制定中发挥重要的作用.,财务总监负责企业发展战略的审查. 制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献. 设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素 有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 。