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辨议劳动分工理论在管理中的应用摘要：亚当·斯密的劳动分工理论直接导致了管理学的诞生通过对亚当·斯密劳动分 工理论、泰勒和法约尔的分工管理思想进行梳理后得出，促进管理效率提高和经济社会发 展的劳动分工要以适度合理性为重要前提解决目前管理过程中由于不合理过度分工造成 的劳动成本增加、工人和企业应变能力降低、利益分配不公等问题，应转变管理形式，由 职能管理向流程管理转变；进行工作再设计，重新界定员工的任务及方法，以及完善绩效 考核制度等关键词：劳动分工；管理学；适度分工管理学的产生离不开劳动分工理论，古典经济学 理 论 体 系 的 创 立 者 亚 当 · 斯 密 的劳动分工理论直接促成了管理学的诞生，极大促进了管理效率的提高科学合 理的分工能够促进管理效率的提高，但在现实管理过程中由于对劳动分工理论应用不当， 也出现了一些不合理、过度的劳动分工，致使管理效率低下进而影响了经济社会发展如， 分工过细会增加劳动成本、降低工人和企业的应变能力、导致利益分配不公等，最终违背 了劳动分工理论促进经济社会发展的初衷因此，正确认识劳动分工理论内涵及其在管理 学中的应用，把劳动分工理论和管理学结合起来探讨科学分工管理问题，对于促进管理科 学化显得尤为必要。

本文主要从亚当·斯密的劳动分工理论出发，细致梳理其劳动分工理论及其在管理中 应用的思想，辨析管理中不合理分工问题产生的根源，并相应提出解决办法一、亚当·斯密的劳动分工理论亚当·斯密对劳动分工的起源这样论述：“给人类带来许许多多好处的劳动分工并不 是源于一个什么能预见到分工将能带来普遍富裕的人类智慧的产物，它是人类天性中的一 种倾向的必然结果，尽管这个过程是缓慢而渐进的当然人类天性中的这种倾向并没有预 见到会有如此之大的实用性这种倾向就是要求物物交换，以物易物，相互交易 ”［１］ 他认为人类分工不是源于禀赋的差异，恰恰相反，人类从事不同职业是分工的结果人类 由于分工获得了好处，反过来又促进了进一步的分工亚当·斯密论述了分工的优势他指出：劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时 所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果分工极大地促进了生产力提 高，使社会经济得以进步分工之所以出效率或者说分工的优势，主要包括以下几个方面： 第一，分工提高了工人工作的熟练程度；第二，分工节省了生产劳动者因经常变换工作或 变换生产活动中的不同操作而损失的时间；第三，分工促使大量节省劳动时间的机器问世， 从而使一个人能干许多人的活［１］ 。

马克思也认为劳动分工对资本主义经济增长起到重要 作用他指出，劳动分工这种生产方式的存在是技术进步和生产社会化的产物，它通过生 产过程中的组织与协调来促进资本主义经济增长亚当·斯密认为分工应该有合理的限度， 分工程度要与市场的大小相匹配这体现在他论述分工与市场大小的关系中：“由于是交换 能力引起了劳动分工，所以分工的程度就必然总是要受到交换能力的限制换句话说，就 是受到市场大小的限制 ”“如果市场小，剩余的产品无法交换，那么过度分工增加产量就没 意义，分工不会继续下去；而交通的便利促进了市场开拓，促进了分工” ［２］劳动分工 在当时还处于起步阶段，也就是正面效应显现、负面效应还未显现的阶段所以，无论从 分工的哪一个角度看，分工的存在都是一种与分工以前相比较、以节约劳动时间为动因的 存在形式也就是说，分工的出现正是为了提高劳动效率同时，分工的出现也为我们的 进一步理论研究提供了源泉，也为管理学的诞生铺垫出了理论前提［３］ 二、劳动分工理论在管理学中的应用劳动分工势必带来相应的协作和统一问题，由此管理就成为分工中必不可少的组织 任务，使管理的内容和方法出现了划时代的变化首先把亚当·斯密劳动分工理论应用到管理学当中的，是古典管理理论的代表人物“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒和“管理 过程之父”亨利·法约尔。

泰勒和法约尔以分工为出发点，不仅强调生产技术的分工，而且 主张组织结构的分工和管理职能的分工法约尔和泰勒都认为劳动分工可以提高效率，法 约尔的经验是：“使每一个人都有他自己的位置，每一个人都在他的位置上工作 ”但由于法 约尔和泰勒本人在工作中所处位置不同，他们应用分工理论的角度也不尽相同泰勒的贡献之一是主张把计划职能与执行职能分开计划职能与执行职能分开，实 际是把管理职能与执行职能分开，让资方承担管理职责，让工人承担执行职责泰勒认为 在老体制下，所有工作程序都由工人凭他个人或师傅的经验去干，工作效率由工人自己决 定由于这与工人的熟练程度和个人的心态有关，即使工人能十分适应科学数据的使用， 但要他在机器和写字台上同时工作是不可能的为此，泰勒在企业设立专门的计划机构 所谓专门的计划部门，实际就是专门的管理部门，专门负责拟订计划、发布命令和指示， 负责进行时间和动作的调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具 这也就进一步明确了资方与工人之间、管理者与被管理者之间的关系而工人和工头只负 责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作， 不得自行改变。

泰勒把计划的职能和执行的职能分开使得管理思想的发展向前迈出了一大 步，将分工理论拓展到了管理领域泰勒还提出必须废除当时企业中军队式的组织而代之以“职能式”的组织，实行“职能 式的管理”泰勒认为在军队式组织的企业里，工长的责任是复杂的，需要相当的专门知识 和各种天赋的才能，所以只有本来就具有特殊素质并受过专门训练的人，才能胜任但为 了事先规定好工人的全部作业过程，必须使指导工人干活的工长具有特殊的素质因此， 为了使工长职能有效地发挥，就要进行更进一步的细分，使每个工长只承担一种管理的职 能为此，泰勒设计出８种职能工长，来代替原来的一个工长８个工长分别有４个在车间、４个在计划部门，在其职责范围内，每个工长可以直 接向工人发布命令在这种情况下，工人不再听一个工长的指挥，而是每天从８个不同工 长那里接受指示和帮助泰勒的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行 细化而形成的另外，泰勒应用斯密的分工理论对劳动者本身进行区分即关于第一流工人 的论述泰勒认为每种类型的工人都能找到特定类型的工作使他成为一流的工人，如身强 力壮的男人适合体力工作，柔弱纤巧的女工适合在纺织业工作等法约尔对分工理论做出的最大贡献是给管理本身进行了明确的分工。

作为企业的经 理，一名管理者，他认为管理应包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能管理职能 就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，或者说是管理者在执行其职务时应该做些什 么他们必须区分自己的经营职能和管理职能，也必须区分计划、组织、指挥、协调、控 制等管理职能，这些职能在企业中分别由不同的人担任，做到专业化分工可见法约尔提 出的“管理分工”为现代管理过程学派打下了理论基础除了对管理进行分工，法约尔还对 整个企业的经营活动进行了分工他认为企业的全部活动可分为六组：技术活动；商业活 动；财务活动；安全活动；会计活动；管理活动［４］ 另外，法约尔提出的管理１４项原 则中的第一条就是工作分工法约尔相信劳动分工的效力，但又认为劳动分工有一定的限 度亚当·斯密之后，尤其是到了１９世纪后半叶和２０世纪初，生产的分工和专业化的 增进变得越来越明显，使得人们将分工与专业化作为促进经济增长的主要原因和近代经济 史的主要特征如美国汽车业的先驱亨利·福特把劳动分工理论应用到汽车制造业上，开创 了汽车装配线生产系统的“工艺分工”的先河———流水线，大大提高了生产效率而通用 公司的艾尔弗雷德·斯隆则把劳动分工理论用到了管理上，主张建立事业部制结构，开创了 “权力分工”的先河，促进了企业在经济快速发展的环境中迅速扩张。

如果进一步探究分工原理在管理中应用的本质，我们不难发现管理分工的本质是分权，而分权的直接后果就是 出现了层级制管理模式三、劳动分工理论在管理中应用的辨析尽管亚当·斯密、泰勒和法约尔三者应用分工理论的角度不尽相同：亚当·斯密的劳 动分工理论更多的是强调由于贸易带来的职业分工与生产技术的分工；泰勒和法约尔以管 理为出发点，主张组织结构的分工和管理职能的分工但三者都认为合理的劳动分工应该 旨在促进生产力发展，提高工作效率，推动社会经济进步同时三者也认识到了在生产管理过程中分工不是无限进行的，分工应该有其合理的 限度如亚当·斯密认为分工的程度应该受到交换能力的限 制，换 句 话 说，就 是 受 到 市 场 大 小 的 限制 “如果市场小，剩余的产品无法交换，那么过度分工增加产量就 没意义，分工不会继续下去 ”［１］他认为“在交通便利的基础上促进了市场开拓，分工才 能进行下去”，即要扩大分工，首先要有可供适度分工的空间法约尔认为：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度 ”但在现实管理 过程中，出现了一些违背适度合理分工的原则，造成管理过程中分工不合理的现象，以致 影响了生产管理效率的提高，违背了劳动分工理论促进生产效率提高和经济社会发展的初 衷。

其不利影响主要表现在以下几个方面对劳动成本的不利影响随着分工的细化，部门间交易费用也会随之增加在分工强化的组织中，其过程管 理往往被忽视按分工原理构建的企业组织，其部门总是趋向齐全化，部门越来越分立和 分散在这种组织中，一项活动过程要由许多部门来分别承担其中某一部分或步骤的工作 然而，它的信息传输渠道以纵向为主，横向为辅，纵向传输的中间环节较多，横向传输的 限制颇严，使组织结构呈刚性这种过程必然要较多地耗费人力和时间，延长作业的整个 过程，而且分工越细这种耗费和延长就会越大如某人寿保险公司，从顾客填写保单开始， 须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程其间包括３０个步骤，跨越５个部门， 须经１９位员工之手因此，他们最快也需２４小时才能完成申请过程，而正常则需 ５～２５天据研究，假设整个过程需要２２天的话，则真正用于创造价值的只有１７分 钟，还占不到００５％，而９９９５％的时间都在从事不创造价值的无用工作这种 细化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂， 导致劳动成本增加所以，现在有从职能管理向流程管理转变的趋势［５］ 另外，分工式组织中各部门近于“各自为政”，工作的自行安排一般并非以相关部门 的计划为主要依据。

这往往会使一项业务活动在企业内部的跨部门衔接处于无控制状态， 即缺乏整合责任和能力，从而不能达到争取市场机会和满足顾客的要求更为严重的是各 部门间会产生“隧道效应”，每个部门好比一条“隧道”，更多的是只看到本部门的目标、利 益，甚至不惜损害其他部门、企业整体的目标利益对工人和企业应变能力的不利影响就劳动环境而言，分工过细会使工作变得单调、工作疲劳，导致工作效率下降，职 工还会对工作环境、企业产生厌恶和敌对的情绪，合作意愿下降与丰富有趣的工作相比， 单调的工作意味着较恶化的工作环境，职工为同等劳动付出的代价相应增加人是组织活 动中最基本的要素，随着文化教育和经济发展水平的提高，人们的需求层次提高了，除了 一定的经济收益外，他们希望在自己的工作中得到锻炼和发展，对工作质量的要求也更高 了员工需求的变化是岗位设计不断更新的一个重要因素岗位设计的一个主要内容就是 使员工在工作中得到最大的满足，所以才有工作丰富化、工作扩大化的逆分工的工作设计 只有重视员工的要求并开发和引导其兴趣，给他们的成长和发展创造有利条件和环境，才 能激发员工的工作热情，增强组织吸引力，留住人才否则随着员工的不满意程度的增加，带来的是员工的冷漠和生产低效，以致人才流失。

此外，高度分工降低了工人对整个生产过程之间相互关系的了解，应变和自动协调 能力下降高度分工影响个人应变能力，也会导致企业整体应变能力下降分工精细的组织把 每个人如同零件一样长期固定在某种岗位上，不同部门或不同工作人员之间长期的知识分 离或互不了解，这。