现代仓库管理与库存控制.ppt

1仓库管仓库管“存存”？？第一讲第一讲. .现代仓库的职能现代仓库的职能仓库与库存的关系？仓库与库存的关系？基于基于基于基于“ “软件系统软件系统软件系统软件系统” ”的的的的仓库入、出库操作仓库入、出库操作仓库入、出库操作仓库入、出库操作 仓库仓库——供应链的重要节点供应链的重要节点供应链的重要节点供应链的重要节点供应链管理环境下供应链管理环境下供应链管理环境下供应链管理环境下动态的仓库管理动态的仓库管理动态的仓库管理动态的仓库管理12仓库与仓库与仓储仓储 •什么是仓库？什么是仓库？ 在计划好的空间环境里在计划好的空间环境里 为商品和物料为商品和物料 提供有效搬运及储存的提供有效搬运及储存的设施设施•什么是仓储？什么是仓储？ 指通过仓库对物资进行指通过仓库对物资进行储存储存和和保管保管231·1·仓储能克服生产和消费在时间间隔上的作用仓储能克服生产和消费在时间间隔上的作用2·2·仓储能对商品进入市场在质量上起保证作用仓储能对商品进入市场在质量上起保证作用3·3·仓储为加速商品周转、加快流通起保证作用仓储为加速商品周转、加快流通起保证作用4·4·仓储具有调节商品价格的作用仓储具有调节商品价格的作用5·5·仓储可以直接起到调节运输工具载运能力不平衡的作用仓储可以直接起到调节运输工具载运能力不平衡的作用6.6.仓库是供应链管理下控制库存的重要节点仓库是供应链管理下控制库存的重要节点 提供提供实时实时/ /准确准确的库存数据的库存数据——企业库存决策依据企业库存决策依据 做预测做预测----控制在库库存控制在库库存 做配送做配送——控制配套率控制配套率 做包装做包装——控制包装材料库存控制包装材料库存脱离被动的工作现状脱离被动的工作现状变被动为主动出击！变被动为主动出击！一一.仓储管理的基本职能与价值是什么？仓储管理的基本职能与价值是什么？454530301212151534仓储管理的四大要素仓储管理的四大要素:人人物物空间空间设备设备价值提升价值提升案例案例案例案例 传统仓库与现代仓库管理的区别传统仓库与现代仓库管理的区别传统仓库与现代仓库管理的区别传统仓库与现代仓库管理的区别关关关关键键键键因因因因素素素素如何提升仓库管理的价值与地位如何提升仓库管理的价值与地位45物料仓库物料仓库 成品仓库成品仓库收货处理收货处理发货发货物料号物料号 描述描述 库存数量、类别库存数量、类别工厂工厂 库存地库存地 特殊库存特殊库存合格库存合格库存检验库存检验库存不良品库存不良品库存外协库存外协库存寄存库存寄存库存销售缓冲库存销售缓冲库存............生产物流生产物流 中间仓库中间仓库盘点盘点供供 应应 商商生生 产产销销 售售 市市 场场库存无处不在库存无处不在无时不在！无时不在！仓库无处不在仓库无处不在无时不在！无时不在！销销 售售 56               库位？库位？物料？物料？帐帐/卡卡/物物/条形码的管理条形码的管理二二. 仓库与库存管理的基础仓库与库存管理的基础案例案例 67为了便于对商品的存取，通常对储位采取编码为了便于对商品的存取，通常对储位采取编码管理的方式，通常采取的编码方式是：管理的方式，通常采取的编码方式是：分分区区××排排××列列××层数层数或者或者区区- -架架- -层- -位位分区是指按照商品储存的要求不同或商品类别分区是指按照商品储存的要求不同或商品类别不同而将大的仓库划分成的存储区域不同而将大的仓库划分成的存储区域建立储位编码系统后，将建立储位编码系统后，将建立储位编码系统后，将建立储位编码系统后，将商品存放位置商品存放位置商品存放位置商品存放位置与与与与储位储位储位储位建立起一一对应关系，即建立建立起一一对应关系，即建立建立起一一对应关系，即建立建立起一一对应关系，即建立储位管理系统储位管理系统储位管理系统储位管理系统储位管理的基本方法与原则储位管理的基本方法与原则储位编码的基本方法？储位编码的基本方法？78储位管理基本原则：储位管理基本原则：  按货品特性分类存储按货品特性分类存储  货架储存上轻下重货架储存上轻下重  体积大体积大/储存重的货品存储区接近出货区储存重的货品存储区接近出货区  滞销货品滞销货品/小小/轻的货品使用较远的储区轻的货品使用较远的储区  周转率高的货品存储于接近出货区周转率高的货品存储于接近出货区比如高层货架比如高层货架•典型高度典型高度10—30M之间之间•货架的货架的长度、列、层长度、列、层数（三维空间）数（三维空间）                           •                                                                   排排•                         长度长度•此为一组货架此为一组货架 列列2排排×6列列×层数层数   计算出货格总数计算出货格总数排排排排——列列列列——层层层层 编码编码 可表示出货架货格的位址可表示出货架货格的位址   08—12—03  表示第表示第8排第排第12列第列第3层层货格库位货格库位库区：分类库区：分类89对仓储管理信息系统对仓储管理信息系统(WMS)的要求的要求•能对单品实行能对单品实行条码化管理条码化管理•能对订货、入库、销售出库、退货等能对订货、入库、销售出库、退货等信息进行实时管理信息进行实时管理信息进行实时管理信息进行实时管理•能对商品能对商品区位区位、、储位储位进行分配、调整进行分配、调整•能能辅助盘点辅助盘点等作业等作业•能进行各种能进行各种单据的查询、打印单据的查询、打印•能能对仓储和经营信息进行汇总、分析对仓储和经营信息进行汇总、分析•容错功能强，系统强壮，在网络和单机状态下均能运行容错功能强，系统强壮，在网络和单机状态下均能运行•安全性能好，数据安全安全性能好，数据安全910三三. 仓库管理的组织地位与职能仓库管理的组织地位与职能 SCM销售部销售部采购部采购部SourcingBuyer物流部物流部MC仓库仓库运输运输通关通关生产部生产部PMC制造部制造部？？配配料料主主任任库库存存控控制制文文员员成成品品仓仓库库材材料料仓仓库库搬搬运运主主任任？？1011可以考虑的问题是：可以考虑的问题是：可以考虑的问题是：可以考虑的问题是：各仓库管理应该归属哪个部门较为合理？各仓库管理应该归属哪个部门较为合理？组织架构还有什么不足组织架构还有什么不足? ?仓库活动由谁驱动更好？仓库活动由谁驱动更好？谈您的观点谈您的观点仓库运作的流程：SOP怎么建立？1112四四.仓库管理管理战略略•调节供应调节供应----生产生产----销售销售----消费消费•企业企业库存控制库存控制与与配送功能配送功能的双重角色的双重角色•适应现代供应链管理，仓库是适应现代供应链管理，仓库是供应链核心节点供应链核心节点遵循遵循ISO系列国际标准系列国际标准ISO9001:2000ISO9001:2000中中中中7.5.57.5.5条款条款条款条款: :在内部处理和交付到预定的地点期间在内部处理和交付到预定的地点期间,组织必须组织必须针对产品的符合性提供防护针对产品的符合性提供防护,这种防护必须包括标识这种防护必须包括标识\搬运搬运\包装包装\储存和保护储存和保护.防护也必须适用于产品的组成部分防护也必须适用于产品的组成部分.ISO14001:1996:ISO14001:1996:仓库防火安全管理规定仓库防火安全管理规定;化学危险品管理条例的实施化学危险品管理条例的实施;废物回收与处理办法废物回收与处理办法;土地利用与污染防治等土地利用与污染防治等.ISO/ISO/TS16949:2002TS16949:2002在在在在ISO9001:2000 ISO9001:2000 中中中中7.5.57.5.5条款基础上追加新的条款基础上追加新的条款基础上追加新的条款基础上追加新的5.5.15.5.1条款条款条款条款: :必须按策划的适当时间间隔检查库存品的状况必须按策划的适当时间间隔检查库存品的状况,以便及时发现变质情况以便及时发现变质情况;组织组织组织组织( (企业企业企业企业) )必须使用库存管理系统必须使用库存管理系统必须使用库存管理系统必须使用库存管理系统, ,以优化库存周转期以优化库存周转期以优化库存周转期以优化库存周转期, ,确保货物周转确保货物周转确保货物周转确保货物周转, ,如先如先进先出进先出(FIFO).废旧产品必须按对待不合格品的类似方法进行控制废旧产品必须按对待不合格品的类似方法进行控制.1213五五.保税仓库管理保税仓库管理----保税仓库与保税制度保税仓库与保税制度n (一一)保税仓库的概念保税仓库的概念n (二二)保税仓库的建立保税仓库的建立n (三三)海关对保税仓库的监督海关对保税仓库的监督n (四四)保税仓库进出物料办理程序保税仓库进出物料办理程序n (五五)保税物料的管理保税物料的管理资源与企业资源与企业环境环境已经已经大为大为改善改善公共保税仓库公共保税仓库1314第二讲第二讲. .企业仓库再规划企业仓库再规划 1415现有的仓库空间利用率很高？！现有的仓库空间利用率很高？！能否实现更高的境界？能否实现更高的境界？仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间,以满足物品种以满足物品种类和数量的增长类和数量的增长 1516关键是：关键是：仓库及仓库内部的布局仓库及仓库内部的布局和和控制货流的系统控制货流的系统 提高仓储效率与降低仓库成本的最好方法提高仓储效率与降低仓库成本的最好方法----提高物料在仓库的提高物料在仓库的流动速度流动速度布局决定结局布局决定结局布局决定结局布局决定结局1. 1.软件系统软件系统软件系统软件系统2. 2.控制库存的能力控制库存的能力控制库存的能力控制库存的能力1617一．仓库一．仓库物流物流规划的原则规划的原则对于对于对于对于仓库规划仓库规划仓库规划仓库规划，必须，必须，必须，必须同等对待同等对待同等对待同等对待接收接收接收接收运输运输运输运输搬运搬运搬运搬运存储存储存储存储配送配送配送配送等的需求，包括考虑以下要素：等的需求，包括考虑以下要素：等的需求，包括考虑以下要素：等的需求，包括考虑以下要素：避免厚此薄彼避免厚此薄彼仓库规划仓库规划包括包括外仓外仓/内仓内仓仓库规划仓库规划,不仅仅考虑仓库现场！不仅仅考虑仓库现场！仓库合理布局怎么做？仓库合理布局怎么做？1718★★★★外仓位置：外仓位置：外仓位置：外仓位置：             与工厂与工厂( (车间车间) )物流的合理性及物流成本物流的合理性及物流成本   远离工厂的仓库劳动力的可得性远离工厂的仓库劳动力的可得性   方便供应商与客户方便供应商与客户方便供应商与客户方便供应商与客户----运输网络联接的合理性等运输网络联接的合理性等   仓库的地产价格仓库的地产价格仓库的地产价格仓库的地产价格考虑的主要因素是：考虑的主要因素是：内仓布局规划考虑的因素内仓布局规划考虑的因素内仓布局规划考虑的因素内仓布局规划考虑的因素  优化货物优化货物优化货物优化货物流动方式流动方式流动方式流动方式        用合适方式用合适方式用合适方式用合适方式接收、存储、接收、存储、接收、存储、接收、存储、拣选、分拣、装卸，拣选、分拣、装卸，拣选、分拣、装卸，拣选、分拣、装卸，仓库内部物流顺畅仓库内部物流顺畅仓库内部物流顺畅仓库内部物流顺畅  考虑将来考虑将来考虑将来考虑将来        关注搬运物料或产品尺寸、关注搬运物料或产品尺寸、关注搬运物料或产品尺寸、关注搬运物料或产品尺寸、重量、体积、价值和吞吐量重量、体积、价值和吞吐量重量、体积、价值和吞吐量重量、体积、价值和吞吐量随产品变化而变化随产品变化而变化随产品变化而变化随产品变化而变化  考虑高峰考虑高峰考虑高峰考虑高峰   注意供给物料和产成品的注意供给物料和产成品的注意供给物料和产成品的注意供给物料和产成品的作业流程与高峰时的空间要求作业流程与高峰时的空间要求作业流程与高峰时的空间要求作业流程与高峰时的空间要求  流畅的布局流畅的布局流畅的布局流畅的布局       材料仓库位置材料仓库位置材料仓库位置材料仓库位置车间车间车间车间成品库成品库成品库成品库位置位置位置位置布局布局布局布局成本与响应速度成本与响应速度18191920•仓库空间的计算仓库空间的计算  对给定的一段时期内的库存量进行预测估算  估算求出估算求出基本存货基本存货基本存货基本存货        、、、、安全储备、？安全储备、？安全储备、？安全储备、？  估算基础上增加20%的空间可以满足所增加的流量、新产品等 2021                                                托盘存储地面空间计算实例托盘存储地面空间计算实例年度年需求周转次数月平均库存平均托盘数高高峰峰库库存存与与平平均均库库存存比比率率货货架架一一般般空空间间利利用用率率所所所所需需需需托托盘盘存存储储区区位位数数(个个)货道宽度存储层数托盘单位面积M2托托盘盘地地面面空空间间要要求求M2若货架按一层计2012（预测估算）1130121002401.080.9585%2903长度未知41.23482013（预测估算）1850121503601.080.9585%435341.2522设设计计高高峰峰容容量量的的利利用用率率21222223•准备扩张准备扩张•----仓库区域如何规划仓库区域如何规划----为将来考虑为将来考虑 •初建仓库时就应该考虑初建仓库时就应该考虑:--给予未来一个空间给予未来一个空间(必要的估算与对未来的想象必要的估算与对未来的想象) --确定确定3至至10年的扩充计划年的扩充计划 --3至至5倍于其原先的结构规模倍于其原先的结构规模老板会老板会同意吗同意吗？？仓库有多大仓库有多大库存有多大库存有多大就象就象我们我们住房住房2324货物流动的原则货物流动的原则货物流动的原则货物流动的原则: :1. 1.不到最后关头绝不？货物不到最后关头绝不？货物不到最后关头绝不？货物不到最后关头绝不？货物2. 2.仓库总搬运量最小仓库总搬运量最小仓库总搬运量最小仓库总搬运量最小2425•仓库布局遵循的原则仓库布局遵循的原则•接货区----储存区----拣选区----理货分拣区----配货区----发货待运区----管理控制区物畅其流物畅其流 管理控制区接货区暂存区待检验拣选区配货区配货区理货分拣区发货待运区储存区生产生产区域区域货道货道2526货物在仓库内常见的三种货流布局方式货物在仓库内常见的三种货流布局方式＊＊＊＊储存储存储存储存拣选拣选拣选拣选发货发货发货发货“ “一一一一” ”字型流动字型流动字型流动字型流动收货储存拣选发货U U型流动型流动型流动型流动收货收货储存储存拣选拣选发货发货T型流动型流动收货收货收货收货2627■高度高度■■空间空间■■不放弃任何空间不放弃任何空间■■库位系统合理调整库位系统合理调整--------考虑将考虑将 固定库位固定库位 系统换为系统换为 随机库位随机库位 系统系统■■物单相符物单相符■■双排货架双排货架■■减少走道数之二减少走道数之二——走道问题走道问题■■清除整理清除整理■■消除浪费消除浪费■储位布局合理规划储位布局合理规划■■持续检查库位持续检查库位■■流动流动■■改变订货政策改变订货政策■■流量均衡性流量均衡性■■避免到料后需求计划变动避免到料后需求计划变动■■降低不良品比例降低不良品比例■■劳动力分配？劳动力分配？■■注意一点注意一点, , 安全通道安全通道 不能少不能少! !问题：我们有哪些方法问题：我们有哪些方法,可以无须花费太多可以无须花费太多,而达到预期效果而达到预期效果？？三．仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况三．仓储面积不变的情况下如何有效改善储存状况仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理人的委屈与困惑：仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间仓库经理有时面临的最大问题可能就是创造空间,以满足物品种类和数量的增长以满足物品种类和数量的增长 2728•呆、废料处理呆、废料处理•生产上一个月内不用的物料放置指定位置生产上一个月内不用的物料放置指定位置•生产上一周内要用的物料放置易取位置生产上一周内要用的物料放置易取位置•应制备仓库总规划图应制备仓库总规划图,并有区域标识并有区域标识•物料按规划放置物料按规划放置•物料要有标识物料要有标识•货仓通道畅通货仓通道畅通四四.  仓库现场管理规范仓库现场管理规范 2829仓库看板管理的基础仓库看板管理的基础•整理整理 （（SEIRI））工作场所只留要用的物品工作场所只留要用的物品 •整顿整顿 （（SEITON））把要用的物品摆放整齐并标识把要用的物品摆放整齐并标识•清扫清扫 （（SEISO）） 环境干净明亮环境干净明亮•清洁清洁 （（SEIKETSU））维持上面维持上面3S •修养修养 （（SHITSUKE））人制与法制人制与法制•安全（安全（Safety）） 人人\设备设备\物品物品(质量质量)6S实施能实现实施能实现:•减少库存量，排除过剩生产减少库存量，排除过剩生产•降低仓库设备的故障发生率，减少卡板、叉车等搬运工具的使用量，降低仓库设备的故障发生率，减少卡板、叉车等搬运工具的使用量，延长使用寿命延长使用寿命•减少不必要的仓库、货架和设备减少不必要的仓库、货架和设备 •寻货时间、等待时间、避让调整时间最小化寻货时间、等待时间、避让调整时间最小化•减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动 2930怎样才能实现仓库物资的怎样才能实现仓库物资的“帐、卡、物一致帐、卡、物一致”1).存货记录应由一位未得到存货移动或存货保管授权的员工执行2).对存货实现连续盘点,进料盘点与出料盘点3).现代仓储设备的应用,比如条码技术\集装技术\RF\RFID技术3031作业现场管理管什么作业现场管理管什么？？ 材材 料料 管管 理理作作 业业 方方 法法 管管 理理环环 境境 管管 理理看板管理看板管理( (信号看板信号看板/ /标示看板标示看板) )人人 员员 管管 理理设设 备备 管管 理理目视管理目视管理( (一目了然一目了然) )3132仓库现场作业进行的是：仓库现场作业进行的是：▲ ▲ 现场管理现场管理▲ ▲ 接货，进库，检验接货，进库，检验/ /质量控制质量控制▲ ▲ 存入储存区，商品保管存入储存区，商品保管▲ ▲ 从储存区拣选，配货，补货从储存区拣选，配货，补货▲ ▲ 出库发货，完成运作出库发货，完成运作▲ ▲ 数据输入数据输入\ \更新与管理更新与管理 仓储作业与绩效仓储作业与绩效3233仓仓 储储 管管 理理 绩绩 效效 指指 标标项目项目财财务务绩绩效效指指标标劳劳动动生生产产率率绩绩效效指指标标资资源源利利用用率率绩绩效效指指标标质质量量指指标标时时 间间 绩绩 效效 指指 标标收货收货平均每项产品收货成本每人每时收货量卸货平台通道利用率准确收货所占百分比同等量平均每次收货作业时间入库入库平均每项产品入库成本每人每时入库量入库操作员或设备利用率准确入库所占百分比同等量平均每次入库作业时间储存储存单位产品的仓库设施存储成本每平方米存货量地面空间或立体空间利用率无误差的存货百分比在库最短库存时间订单拣选订单拣选平均每项产品的拣选成本每人每时订单拣选量拣选员或设备利用率准确拣选作业所占百分比同等量订单拣选作业时间出库出库平均每项订单出库成本每人每时出库量出库操作员\装运设备/平台利用率准确出库装运所占百分比同等量订单出库作业时间补货补货每项产品无缺货库存控制员无缺货/最低库存水平最低库存量利用率无差错补货准时率水平3334第三讲第三讲. .仓库设备及其应用仓库设备及其应用 3435最大限度利用空间最大限度利用空间最少搬运时间最少搬运时间3536仓库设备的昨天、今天与明天仓库设备的昨天、今天与明天 从垫仓板看托盘从垫仓板看托盘从传统库房到配送中心从传统库房到配送中心3637一一. . 现代仓库设备现代仓库设备货架货架/ /拣选拣选/ /分拣系统分拣系统/ERP//ERP/自动识别自动识别/ /通信呈现技术：通信呈现技术：企业间通过企业间通过EDIEDI系统共享相关信息系统共享相关信息•仓储管理系统仓储管理系统--------WMS—WMS—实时中心实时中心•条形码技术条形码技术--------条码与扫描仪条码与扫描仪•电子标签辅助拣选系统电子标签辅助拣选系统•RF/RF/RFIDRFID技术技术——射频与天线射频与天线/ /射频标签与天线射频标签与天线•车辆调度车辆调度( (跟踪跟踪) )系统系统•配货系统配货系统•财务会计系统财务会计系统•合成语音系统合成语音系统——更多地解放出双手劳动更多地解放出双手劳动•OMS订单管理系统订单管理系统 •TMS运输管理系统运输管理系统让信息流动起来，并且快速流动起来！3738搬运设备搬运设备搬运设备及其系统投资的准则搬运设备及其系统投资的准则1、搬运和存库的设备应标准化；、搬运和存库的设备应标准化；2、应将系统设计成能提供最大的连续的商品流的系统；、应将系统设计成能提供最大的连续的商品流的系统；3、应在可移动物料的搬运设备上投资，而不是在固定不、应在可移动物料的搬运设备上投资，而不是在固定不动的设备上投资动的设备上投资；；4、不应使搬运设备闲置，应最大范围地使用；、不应使搬运设备闲置，应最大范围地使用；5、选取搬运设备时，应选总重与净载量之比最小的设备；、选取搬运设备时，应选总重与净载量之比最小的设备；6、系统设计应考虑重力流、系统设计应考虑重力流(各设备的载重配置各设备的载重配置)3839叉叉  车车•叉车的概述叉车的概述•叉车可作水平或垂直上下移动 •（（1）叉车的发展和现状）叉车的发展和现状—环保与节能环保与节能•（（2）叉车的特点）叉车的特点--装卸与搬运兼备的优势叉车需求量计算叉车需求量计算:流动托盘数流动托盘数×单位工作时间单位工作时间可用时间可用时间3940托盘托盘•托托盘盘----- 能能使使物物品品有有效效地地装装卸卸、、运运输输、、保保管管，，将将其其按按一一定定数数量量组组合合放放置置于于一一定定形形状状的的台台面面上上，，并并有有可可供供叉叉车车从从下下部部叉叉入入并并将将台台面面托托起起的叉入口的专用器具的叉入口的专用器具。

•托托盘盘是是使使用用最最早早、、应应用用最最广广的的集集装装单单元元器器具具，，在物流领域占重要地位在物流领域占重要地位使用使用托盘托盘托盘托盘已是和已是和集装箱集装箱集装箱集装箱一样重要的集装方一样重要的集装方式式, ,并形成了并形成了集装系统集装系统的二大支柱的二大支柱. .4041货架储存系统货架储存系统•货架概述货架概述货架是专门用于存放成件物品的保管设备货架是专门用于存放成件物品的保管设备，，在现在现代物流管理中能适应实现机械化、自动化操作的代物流管理中能适应实现机械化、自动化操作的要求4142现代物流的集装单元化现代物流的集装单元化•现代物流的特征之一是物流的现代物流的特征之一是物流的集装单元化集装单元化•集装单元的定义：集装单元的定义：    集集装装单单元元----在在物物料料的的运运输输过过程程中中，，为为便便于于装装卸卸搬搬运运，，将将一一定定数数量量    的物料会集成一个扩大的作业单元，称为物料的的物料会集成一个扩大的作业单元，称为物料的集装单元集装单元集装化技术集装化技术与与条形码技术条形码技术是现代物流的二大支柱是现代物流的二大支柱. . 工厂内部物料流动系统采用集装单元化的益处是：工厂内部物料流动系统采用集装单元化的益处是：提高仓储效率的途径之一：提高仓储效率的途径之一：使用标准货箱、货柜使用标准货箱、货柜移动、存储、清点！移动、存储、清点！4243条码的功能条码的功能•将将条条码码定定位位、、印印刷刷或或标标贴贴在在商商品品或或者者包包装装上上面面，，通通过过扫扫描描输输入入电电脑脑，，我我们们可可以以获获取取该该商商品品的的产产地地、、制制造造厂厂商商、、地地址址、、通通讯讯方方式式、、商商品品名名称称、、价价格格、、包包装装规规格格、、生产日期、有效期等有关信息生产日期、有效期等有关信息 条码的分类条码的分类•通用商品条码通用商品条码•物流条码物流条码4344仓库设备的管理仓库设备的管理 •升降操作和升降规则升降操作和升降规则       ☆☆☆☆机械搬运设备和存储设备需要保养和维护机械搬运设备和存储设备需要保养和维护                ☆☆☆☆保证设备的可用性、有效率运作保证设备的可用性、有效率运作   ☆☆☆☆出于安全的考虑出于安全的考虑重视货架维修和保养重视货架维修和保养确保员工确保员工人身安全人身安全供应链才供应链才安全安全安全安全4445二二.高效仓库管理案例评析高效仓库管理案例评析案例案例1.坚实的仓库基础工作坚实的仓库基础工作 2.员工高效的仓储管理经验员工高效的仓储管理经验3.仓库在组织中的合理地位仓库在组织中的合理地位4.解决解决MC部门与仓库工作衔接问题部门与仓库工作衔接问题5.实现实现?      流量流量与与生产线下线产品流量均衡生产线下线产品流量均衡！！案例案例1.首先稳定并不断改善成品仓库管理绩效首先稳定并不断改善成品仓库管理绩效2.强调销售系统对控制需求稳定性的重要性强调销售系统对控制需求稳定性的重要性“ “没有现代仓库设备，我们一样做得很好没有现代仓库设备，我们一样做得很好没有现代仓库设备，我们一样做得很好没有现代仓库设备，我们一样做得很好” ”虽然没有目前最为先进的系统设备虽然没有目前最为先进的系统设备虽然没有目前最为先进的系统设备虽然没有目前最为先进的系统设备重要的是解决企业各自不同时期的问题重要的是解决企业各自不同时期的问题重要的是解决企业各自不同时期的问题重要的是解决企业各自不同时期的问题4546第四讲第四讲. .仓库运作与创新仓库运作与创新4647仓库收货仓库收货 （提高收货效率（提高收货效率（提高收货效率（提高收货效率--------集装化收货）集装化收货）集装化收货）集装化收货）• •制订收货计划：避开高峰，均衡作业制订收货计划：避开高峰，均衡作业制订收货计划：避开高峰，均衡作业制订收货计划：避开高峰，均衡作业• •查看订单：查看订单：查看订单：查看订单：          验明送货单验明送货单验明送货单验明送货单货名货名货名货名与与与与单位名称单位名称单位名称单位名称以及以及以及以及运货工具类型运货工具类型运货工具类型运货工具类型• •考虑卸货方式：人工考虑卸货方式：人工考虑卸货方式：人工考虑卸货方式：人工/ /工具设备工具设备工具设备工具设备• •验收：系统提示验收：系统提示验收：系统提示验收：系统提示/ /根据订单与送货单根据订单与送货单根据订单与送货单根据订单与送货单订货单反映到货时间订货单反映到货时间,便于仓库做收货计划便于仓库做收货计划订货者提前送达订货者提前送达到货通知书到货通知书便于仓库做收货准备便于仓库做收货准备2万零件用磅秤？万零件用磅秤？价值高怎么办？价值高怎么办？仓库收货应该注意的细节质量检验与数量检验怎么做？4748问题问题问题问题: :原材料仓库原材料仓库原材料仓库原材料仓库JITJIT供料如何实现供料如何实现供料如何实现供料如何实现? ?案例案例案例案例 TYCOTYCO物料物料物料物料JITJIT要求下的流动要求下的流动要求下的流动要求下的流动管理管理管理管理JIT供应优化方式：供应优化方式：•直接装运直接装运（（Direct Shipping））--------供应地供应地供应地供应地→→需求地需求地需求地需求地•越仓作业越仓作业（（Cross-Docking））----转换运输工具后直接出运转换运输工具后直接出运      收货准备（收货准备（Receipt Preparation）很重要）很重要----预先获取接受物重量预先获取接受物重量/体积体积/集装形式集装形式/货到时间货到时间等信息等信息作收货前充分准备作收货前充分准备一．物料一．物料JIT供应更优化供应更优化收货计划表收货计划表4849    对待物品流动的优选级方案对待物品流动的优选级方案—如能同时发生时！如能同时发生时！•最优选择：最优选择：直接装运（直接装运（Direct Shipping））            --------供应地供应地供应地供应地→→需求地需求地需求地需求地•次优选择：次优选择：      ----越仓作业越仓作业（（Cross-Docking））      ----直接入库直接出库（直接领料）直接入库直接出库（直接领料）•稍优选择：稍优选择：直接入直接入拣选区拣选区待待配发输送配发输送•最后选择：最后选择：入存储区入存储区越仓越仓车间车间存储区存储区拣选拣选/配发配发收货、入库、出库管理的最优选择收货、入库、出库管理的最优选择4950•如如果果使使用用固固定定货货位位（（固固定定库库位位）），，某某种种商商品品总总在在一一个个特特定定的的地地方存放方存放.•使用随机货位使用随机货位(机动库位机动库位)，只要有空位就可以存放任一种商品，只要有空位就可以存放任一种商品.   (准时准时/准确输入准确输入入入出出库数据与批次库数据与批次,避免产品库位与帐目混乱问题避免产品库位与帐目混乱问题)•对对待待储储存存区区----需需要要某某种种类类型型的的系系统统来来决决定定仓仓库库中中商品的存放位置．商品的存放位置．•这个系统可以使用这个系统可以使用                                               也可以使用也可以使用在在系统中可以选择设定系统中可以选择设定固定货位固定货位固定货位固定货位随机货位随机货位随机货位随机货位关于手工与电脑记账关于手工与电脑记账关于手工与电脑记账关于手工与电脑记账周转慢、贵重物品周转慢、贵重物品周转慢、贵重物品周转慢、贵重物品5051仓库手工记帐和电脑记帐的方法与注意事项仓库手工记帐和电脑记帐的方法与注意事项仓库手工记帐和电脑记帐的方法与注意事项仓库手工记帐和电脑记帐的方法与注意事项手工记帐:A.传统的记帐簿B.电子表格电脑记帐:A.电子表格B.数据扫描采集条形码条形码RFID注意注意:实时实时准确准确实物对照实物对照5152供应商供料待检区质  检分门别类入储位料 废处理区签收/报检单是否合格否是验收联1验收联2、3验收联4财务部财务部仓仓  库库采购部采购部进料作业流程图进料作业流程图学员按照此图根据自己所在岗位特点及对此工作流程的认识，可以调整修改此流程图，将好的建议奉献给大家，以利自己今后的工作5253用料部门退料退料单签批不良品处理区质检 退料联1退料联2、3退料联4退料作业流程图退料作业流程图财务部财务部仓仓  库库用料部门用料部门   良品？良品？否是储储储储   存存存存   区区区区  不良品处理单 补料凭证补料凭证1.不良品处理单不良品处理单2.退料单退料单见补料作业流程图见补料作业流程图补货补货问题问题!5354订单拣选与分拣技术订单拣选与分拣技术    拣选拣选----在品种繁多的库存中在品种繁多的库存中,根据门店的订货单根据门店的订货单,将所将所需品种需品种\规格的商品规格的商品,按要货量按要货量挑选挑选出来出来,集中在一起集中在一起,这种这种作业称为拣选作业称为拣选. 辅助拣选系统辅助拣选系统辅助拣选系统辅助拣选系统 电子标签技术的应用电子标签技术的应用电子标签技术的应用电子标签技术的应用——视频视频视频视频3 3   二．高效拣选与分拣二．高效拣选与分拣认识分拣认识分拣拣货作业完成后，将货物按不同的客户或不同的配送路线分开，叫做分拣拣货作业完成后，将货物按不同的客户或不同的配送路线分开，叫做分拣分拣有两种作业方式：分拣有两种作业方式：人工分拣人工分拣自动化分拣自动化分拣5455拣选方法拣选方法•摘果法：摘果法：•播种法：播种法：5556摘果法优点摘果法优点•作业方法单纯作业方法单纯•订单处理前置时间短订单处理前置时间短•导入容易且弹性大导入容易且弹性大•作业人员责任明确，派工容易、公平作业人员责任明确，派工容易、公平•拣货后不必再进行分拣作业拣货后不必再进行分拣作业•适用大量、少品种订单的处理适用大量、少品种订单的处理摘取式系统摘取式系统5657摘果法缺点摘果法缺点•商品品种多时：商品品种多时：拣货行走路线长拣货行走路线长拣取效率降低拣取效率降低•拣取区域大时：拣取区域大时：搬运系统设计困难搬运系统设计困难•少量多批次拣取时：少量多批次拣取时：造成造成拣货路径重复拣货路径重复费时，效率降低费时，效率降低5758播种法拣货优点播种法拣货优点•适合订单数量庞大适合订单数量庞大•缩短拣取行走搬运距离，增加单位时间缩短拣取行走搬运距离，增加单位时间的拣取量的拣取量•方便少量多批次的配送方便少量多批次的配送播种式系统播种式系统5859播种法拣货缺点播种法拣货缺点•为了达到一定的拣选数量，等待各订单为了达到一定的拣选数量，等待各订单到来而引起时间停滞到来而引起时间停滞•增加了分拣工作增加了分拣工作5960出货二大问题出货二大问题出货二大问题出货二大问题与与与与补货二大问题补货二大问题补货二大问题补货二大问题物料仓库物料仓库 工厂车间工厂车间 三．三．出货出货与与补货补货的最大问题是什么？的最大问题是什么？无计划：无计划：无计划：无计划：1. 1.出货？计划出货？计划出货？计划出货？计划或或或或2. 2.出货有计划？出货有计划？出货有计划？出货有计划？补料急：补料急：补料急：补料急：1. 1.不考虑仓库？不考虑仓库？不考虑仓库？不考虑仓库？或或或或2. 2.超计划补货，无货？超计划补货，无货？超计划补货，无货？超计划补货，无货？6061生产用料控制程序生产用料控制程序生产用料控制程序生产用料控制程序   按产能接受定单按产能接受定单PMC供料供料计划计划采购执行采购执行制造计划制造计划生产指示生产指示仓库备料仓库备料？？BOM质量控制质量控制采购供料采购供料供料供料配料送货时建议配料送货时建议:仓库批量发货仓库批量发货满足生产点需求的情况下满足生产点需求的情况下计算消耗计算消耗？？与与配料送货配料送货？？ 向生产部门的高效配、送怎么做？向生产部门的高效配、送怎么做？    6162生产部签发领料单按BOM备料并考虑损耗数发 料签签出库单出库单或在领料单上签实发数生产部领料出库联1财务财务控控控控制制制制前前前前置置置置时时时时间间间间仓库仓库生产部门生产部门出库联2、3出库联4备料区控制前置时间控制前置时间解决衔接问题解决衔接问题仓库（配）发料作业流程图仓库（配）发料作业流程图仓库（配）发料作业流程图仓库（配）发料作业流程图BOM与配料单的关系：与配料单的关系：BOM 生产要货基数生产要货基数↓基数基数+损耗数损耗数↓配料单配料单 配料数配料数6263出库应该注意出库应该注意 • •前置时间前置时间前置时间前置时间•要货单明细或要货单明细或领料单领料单•要货单位或部门名称要货单位或部门名称•运输工具命令单运输工具命令单物料出库的二种形式物料出库的二种形式:1.配送配送--BOM下的生产主料下的生产主料2.需求部门领取需求部门领取--非生产计划用料非生产计划用料--辅料等辅料等实现与客户良好衔接实现与客户良好衔接提高发货效率提高发货效率----集装化出货集装化出货----包装包装优化优化636464656566补补料料作业流程图作业流程图补料补料单单仓库按补料项目备料仓库按补料项目备料前置时间前置时间补料单补料单1、、2补料单补料单3补料单补料单4仓库物仓库物料料卡卡台帐登录台帐登录用料部门用料部门财务财务补料应当注明原因：补料应当注明原因：补料应当注明原因：补料应当注明原因：1. 1.料废原因补料料废原因补料料废原因补料料废原因补料2. 2.工位不良品补料工位不良品补料工位不良品补料工位不良品补料3. 3.工艺损耗超标工艺损耗超标工艺损耗超标工艺损耗超标发货发货超标补料须审批超标补料须审批6667半成品的半成品的收收发发与与退退货货 半成品生产部半成品生产部半成品检验半成品检验合格入库合格入库不不合合格格返返回回半成品入库单半成品入库单仓库仓库生产部生产部财务财务半成品发放半成品发放半成品领半成品领料料单单/提货单提货单半成品出库半成品出库仓库仓库生产部或生产部或销售部销售部财务财务半半成成品品退退料料见退料见退料作业流程图作业流程图专设专设:半成品退料单半成品退料单6768成品的收发 生产部门生产部门成品检验成品检验是否合格是否合格成品入库成品入库退退车车间间否否是是表单发放表单发放成品出货检验成品出货检验成品出库包装成品出库包装最后的客户化包装最后的客户化包装销售开销售开送货单送货单表单发放表单发放MC出库通知单出库通知单前置时间前置时间 给予仓库足够的时间给予仓库足够的时间！！成品出库成品出库各各企企业业不不同同6869呆废料处理的途径与措施呆废料处理的途径与措施    呆废料的管理呆废料的管理• •呆料定义呆料定义呆料定义呆料定义--------存放时间长存放时间长存放时间长存放时间长, ,耗用机会少耗用机会少耗用机会少耗用机会少, ,库存周转率相对极低且不库存周转率相对极低且不库存周转率相对极低且不库存周转率相对极低且不知何时再用的那部分但还具备其特性与功能的物料知何时再用的那部分但还具备其特性与功能的物料知何时再用的那部分但还具备其特性与功能的物料知何时再用的那部分但还具备其特性与功能的物料• •废料定义废料定义废料定义废料定义--------报废的物料报废的物料报废的物料报废的物料四．空间即金钱，找出呆废料产生原因四．空间即金钱，找出呆废料产生原因6970呆废料处理的途径与措施呆废料处理的途径与措施 •呆料处理呆料处理—通常的做法通常的做法--填制填制《《呆料库存报表呆料库存报表》》罗列清单罗列清单--新产品设计时考虑利用新产品设计时考虑利用--变卖（包括打折出售给原供应商）变卖（包括打折出售给原供应商）--易货贸易易货贸易--修改利用修改利用--拆解利用或环保处理拆解利用或环保处理-- --通过售后服务窗口？通过售后服务窗口？通过售后服务窗口？通过售后服务窗口？-- --设备用备品备件的设备用备品备件的设备用备品备件的设备用备品备件的“ “呆料呆料呆料呆料” ”处理处理处理处理•废料与不良品处理废料与不良品处理—通常的做法通常的做法--分拆利用分拆利用--分拆？分拆？--不良品，若质检部门同意，则可修正回用不良品，若质检部门同意，则可修正回用--不良品退回？不良品退回？不良品应有专用存放区域不良品应有专用存放区域仓库与质检部门同时管理仓库与质检部门同时管理7071五五.盘点盘点问题问题:   为了有效控制库存货物数量而对各库存场所的货物进行数量清点的工作，称之为盘点利用利用WMS等技术，盘点准确率大为提高等技术，盘点准确率大为提高为订货中库存控制的决策做准备!7172•盘点的方法盘点的方法: : •帐面虚拟盘点•实地盘点实地盘点(现货盘点现货盘点)   1.期末盘点法期末盘点法—集中时间集中力量盘点集中时间集中力量盘点   2.循环盘点法循环盘点法—按一定周期的部分库存盘点按一定周期的部分库存盘点----工作时间有限则可按工作时间有限则可按A/B/C分类侧重盘点分类侧重盘点----参照料卡的盘点参照料卡的盘点—动态盘点动态盘点盘点方式盘点方式:1.盘点单盘点单盘点盘点2.盘点签盘点签盘点盘点3.料卡盘点料卡盘点4.4.复合式盘点复合式盘点7273生产线盘点的重要性及其步骤生产线盘点的重要性及其步骤 •重要性重要性:1.控制控制在制品在制品库存库存A.减少不良品发生率减少不良品发生率B.工序间物料库存控制工序间物料库存控制(降低物料看板数降低物料看板数)2.提高生产线产品制造提高生产线产品制造配套率配套率•盘点步骤盘点步骤:1.半成品清单半成品清单2.盘点盘点1.成品清单成品清单2.盘点盘点生产主管下令同时停止生产流动状态下的同时盘点生产主管下令同时停止生产流动状态下的同时盘点1.在制品清单在制品清单2.盘点盘点=++1.已领料件已领料件（未用部分）（未用部分）2.盘点盘点+目前的配套率可能是目前的配套率可能是多少？多少？50%？？1000万产值的产品，万产值的产品，要准备多少价值物料？要准备多少价值物料？有时还要考有时还要考虑什么？虑什么？？？出库领料总数出库领料总数737474盘点差异处理：盘点差异处理： 追究盘点差异原因追究盘点差异原因- - - -盘点方法？盘点方法？盘点方法？盘点方法？- - - -盘点者责任性差？盘点者责任性差？盘点者责任性差？盘点者责任性差？- - - -收发货差错？收发货差错？收发货差错？收发货差错？ 措施？措施？- - - -改善收发存管理制度改善收发存管理制度改善收发存管理制度改善收发存管理制度- - - -奖惩制度奖惩制度奖惩制度奖惩制度- - - -上报备案上报备案上报备案上报备案- - - -数据排序数据排序数据排序数据排序————提前发现问题提前发现问题提前发现问题提前发现问题7475.成本成本:           1.系统投资的成本系统投资的成本        2.提高响应速度的成本提高响应速度的成本                     3.库存成本库存成本—仓储成本与库存资金持有成本仓储成本与库存资金持有成本库存成本与服务水平关系库存成本与服务水平关系服务服务成本成本六六.成本与服务水平如何权衡？成本与服务水平如何权衡？7576成本与服务水平如何权衡成本与服务水平如何权衡•服务的对象服务的对象:• •企业内部企业内部企业内部企业内部--------生产或承揽工程项目生产或承揽工程项目生产或承揽工程项目生产或承揽工程项目• •企业外部客户企业外部客户企业外部客户企业外部客户--------客户、最终客户客户、最终客户客户、最终客户客户、最终客户       •库存服务水平库存服务水平----表示用库存存货满足客表示用库存存货满足客户要求的能力户要求的能力.--------以提高一定成本为代价以提高一定成本为代价以提高一定成本为代价以提高一定成本为代价客户细？的平衡客户细？的平衡7677•按周期计算服务水平系统按周期计算服务水平系统=1-按订购周期计算库存服务水平按订购周期计算库存服务水平有缺货的订购期数有缺货的订购期数订购期总数订购期总数7778服务水平与库存量关系图服务水平与库存量关系图    Q     0         80%                  服务水平服务水平                 100%基基本本库库存存安安安安全全全全库库库库存存存存7879衡量库存服务水平的方式衡量库存服务水平的方式按单位数按单位数按单位数按单位数\ \金额金额金额金额\ \交易额交易额交易额交易额\ \订货次数计算缺货率订货次数计算缺货率订货次数计算缺货率订货次数计算缺货率. .服务水平与缺货水平之和为服务水平与缺货水平之和为服务水平与缺货水平之和为服务水平与缺货水平之和为100%.100%.服务水平从服务水平从服务水平从服务水平从85%85%提高到提高到提高到提高到90%90%可能不需要很多花费可能不需要很多花费可能不需要很多花费可能不需要很多花费, ,但要提高到但要提高到但要提高到但要提高到99%,99%,可能代价会过高可能代价会过高可能代价会过高可能代价会过高, ,甚至会付出巨大代价甚至会付出巨大代价甚至会付出巨大代价甚至会付出巨大代价. .不同库存服务水平政策下基本库存、安全库存、缓冲库存量不同库存服务水平政策下基本库存、安全库存、缓冲库存量不同库存服务水平政策下基本库存、安全库存、缓冲库存量不同库存服务水平政策下基本库存、安全库存、缓冲库存量的设置将各不相同的设置将各不相同的设置将各不相同的设置将各不相同服务水平的选择是企业一项经营策略的选择服务水平的选择是企业一项经营策略的选择服务水平的选择是企业一项经营策略的选择服务水平的选择是企业一项经营策略的选择. .7980第五讲第五讲 企业库存管理与控制企业库存管理与控制变量变量?8081•库存的概念：库存的概念：     某段时间内仓库持有的存货某段时间内仓库持有的存货          (现金或物料现金或物料)1.制造类制造类—原辅材料、产成品、原辅材料、产成品、在途库存、在途库存、中间仓库库存中间仓库库存4.保税仓库保税仓库2.工程项目工程项目—虚拟库存管理虚拟库存管理—FoxPro及现场库存管理及现场库存管理3.配送中心及配送中心至各寄售点配送中心及配送中心至各寄售点5.各企业设备维护用各企业设备维护用备品备件之库存备品备件之库存通过通过TPM管理及培养相应的合格管理及培养相应的合格供应商供应商,以降低设备故障引起的缺货成本以降低设备故障引起的缺货成本8182库存与服务水平失恒所掩盖的问题库存与服务水平失恒所掩盖的问题大库存的代价大库存的代价经常插单经常插单长的前置长的前置时间时间缺件缺件配套率甚低配套率甚低全程盘点数据不准全程盘点数据不准资金占压资金占压差的工作节拍差的工作节拍定单排队定单排队质量问题质量问题差的流程差的流程产生不合理路径产生不合理路径无功移动无功移动生产率问题生产率问题交货交货设备故障设备故障设置库存设置库存库存库存高的库存水平高的库存水平大库存的交货服大库存的交货服务水平就像河面务水平就像河面下下乱石乱石堆积起可堆积起可见的那块蓝宝石见的那块蓝宝石订单肆意变更订单肆意变更甚至取消甚至取消市场预测市场预测准确性差准确性差系列管理问题造成大库存系列管理问题造成大库存系列管理问题造成大库存系列管理问题造成大库存大库存又造成其他问题大库存又造成其他问题大库存又造成其他问题大库存又造成其他问题恶性循环恶性循环恶性循环恶性循环维持维持“高高”服务水平服务水平供应商关系管理供应商关系管理客户关系管理客户关系管理为了确保服务水平，依靠？管理不善引起？8283库存的动态分析与管理库存的动态分析与管理■  库存量消耗的库存量消耗的预测预测与与库存决策库存决策--包括是否要考虑安全库存？■  订货量的决策订货量的决策--订量大小/补充多少？■  订货时间决策订货时间决策--订货频率—何时订■  订货方式决策（定时间？定量？）订货方式决策（定时间？定量？）8384案例案例案例案例 库存随时间发生供应变化、需求变化的应对策略库存随时间发生供应变化、需求变化的应对策略库存随时间发生供应变化、需求变化的应对策略库存随时间发生供应变化、需求变化的应对策略----------------库存活动的时间曲线分析库存活动的时间曲线分析库存活动的时间曲线分析库存活动的时间曲线分析--------库存变化原理分析库存变化原理分析库存变化原理分析库存变化原理分析 时间时间存货数量存货数量ROL订购时间点SS安全库存安全库存？？消耗消耗到货缺货到货到货0前置天数考虑：前置天数考虑：前置天数考虑：前置天数考虑：-- --考虑供应商产能考虑供应商产能考虑供应商产能考虑供应商产能-- --考虑物流周期考虑物流周期考虑物流周期考虑物流周期-- --前置期变量大小前置期变量大小前置期变量大小前置期变量大小订货量订货量订货量订货量   考虑：考虑：考虑：考虑：-- --需求的不稳定需求的不稳定需求的不稳定需求的不稳定-- --供应的不稳定供应的不稳定供应的不稳定供应的不稳定-- --不良品不良品不良品不良品8485库存控制的关键问题库存控制的关键问题何时补充库存何时补充库存(订货点问题订货点问题)应该补充多少库存（订货量问题）应该补充多少库存（订货量问题）应维持多少库存量（库存基准问题）应维持多少库存量（库存基准问题）改善前置期控制状况改善前置期控制状况变变MTS（（ Make To Stock）为拉动生产）为拉动生产Make To Order(订货频率问题订货频率问题)计算计算/确认确认/控制前置时间控制前置时间前置期内将备货生产量转变为按需求的拉动式进货前置期内将备货生产量转变为按需求的拉动式进货/高频次小批量高频次小批量平均生产用料需求数平均生产用料需求数+？数？数维持订货周期内库存消耗维持订货周期内库存消耗+？？8586一一.供给和需求变量分析供给和需求变量分析•供供给给变变量量和和进进入入仓仓库库的的物物料料有有关关，，取取决决于于存货存货/库存政策：库存政策：前置期前置期及及定货量大小定货量大小•需需求求变变量量和和仓仓库库发发出出的的物物料料有有关关，，取取决决于于市场需求：市场需求：客户订单客户订单及所需的及所需的服务水平服务水平订单经常变更订单经常变更怎么办？怎么办？8687供给与需求可控性比较•哪项更难预测？如何应对？哪项更难预测？如何应对？•通常情况下：通常情况下：• •供给变量供给变量供给变量供给变量可控性取决于对供应商的可控程度可控性取决于对供应商的可控程度    生产计划频繁变化加大了生产计划频繁变化加大了供给变量供给变量供给变量供给变量控制的难度控制的难度----关键是关键是准确有效的销售预测准确有效的销售预测与与降低定单变更率！降低定单变更率！•受受市市场场需需求求驱驱动动的的需需需需求求求求变变变变量量量量确确实实更更难难预预测测和和控控制制，，因因为为需需求求可可能能更更随随机一些，可预测性较差机一些，可预测性较差• •但是但是但是但是----客客户户？？  管管管管理理理理与与企企企企业业业业战战战战略略略略营营营营销销销销的的实实施施，，将将加加大大对对需需求求变变量量预预测测的的准准确确性从而改善企业性从而改善企业库存状况库存状况库存状况库存状况产生库存的主要源头在哪里?--对需求的管理与控制--对供给的管理与控制我们管理的弱项是什么我们管理的弱项是什么?二种变量都将产生计划外库存二种变量都将产生计划外库存二种变量都将产生计划外库存二种变量都将产生计划外库存8788问题研讨：问题研讨：•你如何把握下线客户的进货需求你如何把握下线客户的进货需求?----品种品种/数量数量/进货时间与频率进货时间与频率•如果无法确认下线客户动态的进货要求如果无法确认下线客户动态的进货要求•那就只能充足备货来保障客户的要货那就只能充足备货来保障客户的要货    但是但是,那样做那样做,我们的库存就会越来越大我们的库存就会越来越大￥￥客户的需求预测真的那么难做吗？客户的需求预测真的那么难做吗？-- --点点点点- -线线线线- -面的价值与意义面的价值与意义面的价值与意义面的价值与意义问题：问题：8889控制供应链下游库存水平控制供应链下游库存水平-- --案例研究与分析案例研究与分析案例研究与分析案例研究与分析8990成功的驱动源成功的驱动源关系关系关系关系            预测预测预测预测            竞争竞争竞争竞争              填满填满填满填满■改善销售管理改善销售管理--从供应链的源头开始从供应链的源头开始具体做法是？具体做法是？9091采购计划如何做采购计划如何做采购计划如何做采购计划如何做? ? ? ?采购计划是采购运作按采购计划是采购运作按采购计划是采购运作按采购计划是采购运作按需求需求需求需求而制定的数量而制定的数量而制定的数量而制定的数量供应步骤与时间分布供应步骤与时间分布供应步骤与时间分布供应步骤与时间分布 ■■采购计划依据：采购计划依据：■■A.A.需求计划需求计划■■B.B.供应商交货能力供应商交货能力■■C.C.一个周期内（月度或季度的）一个周期内（月度或季度的）基本库存基本库存基本库存基本库存对生产满足能力对生产满足能力■■D.D.安全库存安全库存安全库存安全库存■■F.F.库存信息控制技术的应用库存信息控制技术的应用■■E.E.还有什么？还有什么？ 物料的？控制！物料的？控制！ERP帮我们做到了什么？9192  制造型企业采购计划制造型企业采购计划制定方法制定方法•销售计划销售计划>生产计划生产计划>需求计划需求计划>采购计划采购计划>定单定单•销售计划销售计划--客户定单客户定单与与市场预测市场预测及及产能产能•生产计划生产计划--中长期销售计划、短期销售计划及产能中长期销售计划、短期销售计划及产能      提升？，均衡生产，控制中间库存提升？，均衡生产，控制中间库存 •物料需求计划物料需求计划→生产计划生产计划/原材料库存数原材料库存数/结转数结转数•物控物控(MC)根据根据BOM与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数与库存数计算实际需求量并可以考虑损耗数      制定制定？？•采购计划宜采用相对的长期计划与短期计划结合采购计划宜采用相对的长期计划与短期计划结合 BOMBOM与配料单的关系：与配料单的关系：BOMBOM 生产要货基数生产要货基数↓↓基数基数+ +损耗数损耗数↓↓配料单配料单 9293供应商为什么这么不配合？•“供应商经常延迟交货，我怎么做供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料？供料？”“我们加强供应商管理！我们加强供应商管理！”“供应商凭什么让你管理？供应商凭什么让你管理？”•如何管理供应商来满足我们如何管理供应商来满足我们JIT的要求的要求→供应商管理的方法与技巧供应商管理的方法与技巧→供应链环境下供应链环境下JIT供料的方法与技巧供料的方法与技巧9394      准时采购由准时生产发展而来，它要求准时采购由准时生产发展而来，它要求准时采购由准时生产发展而来，它要求准时采购由准时生产发展而来，它要求                     最适当的时间最适当的时间最适当的时间最适当的时间       最适当的地点最适当的地点最适当的地点最适当的地点       最适当的数量最适当的数量最适当的数量最适当的数量       提供最适当质量的物料提供最适当质量的物料提供最适当质量的物料提供最适当质量的物料       JITJIT要求每个环节是要求每个环节是要求每个环节是要求每个环节是零库存零库存零库存零库存，物料需要的时候才出现！，物料需要的时候才出现！，物料需要的时候才出现！，物料需要的时候才出现！       不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应       --------包括供应商与你的客户包括供应商与你的客户包括供应商与你的客户包括供应商与你的客户            VMIVMI是是是是追求追求追求追求JITJIT的工具，从准时制考虑的工具，从准时制考虑的工具，从准时制考虑的工具，从准时制考虑, ,它是限制性条件下的做法它是限制性条件下的做法它是限制性条件下的做法它是限制性条件下的做法——如地理位置如地理位置如地理位置如地理位置  它体现了现代供应链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性它体现了现代供应链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性它体现了现代供应链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性它体现了现代供应链管理环境下采购管理工作的柔性与敏捷性                         JIT--准时供货准时供货AddressLocationSupplier Name  AMTAXSupplier Code               0500Safety Stock9Days1Shipping Frequency        5 Times/WeekKANBAN #       W22XAddressLocationSupplier Name  AMTAXSupplier Code               0500Safety Stock9Days1Shipping Frequency        5 Times/WeekKANBAN #       W22X9495 JIT供货的基本方法是：供货的基本方法是： 1. 强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件 2. 优化优化采购计划的动态管理采购计划的动态管理，实现与对应的供应商共享生产、，实现与对应的供应商共享生产、 库存与质量信息资源库存与质量信息资源 3. 选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供应商并加以目标管理培训选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供应商并加以目标管理培训 4. 选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供应商，并加以法制化选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供应商，并加以法制化 5. 改进交接货方式改进交接货方式----有针对性有条件地实现有针对性有条件地实现免检制度免检制度 6. 为简化工作流程，企业内对采购供应部门为简化工作流程，企业内对采购供应部门充分授权充分授权是必要的是必要的 7. 实现各种形式之实现各种形式之VMIERP系统系统战略伙伴关系的产物：战略伙伴关系的产物：战略伙伴关系的产物：战略伙伴关系的产物：从从从从VMIVMI到到到到JMIJMI（（（（Jointly Managed InventoryJointly Managed Inventory））））9596案例讨论案例讨论我方取消了大库存备货政策我方取消了大库存备货政策我方取消了大库存备货政策我方取消了大库存备货政策供应链管理环境下供应链管理环境下,如何应对创新型产品的高效供货要求？如何应对创新型产品的高效供货要求？ 9697围绕围绕核心企业核心企业的的VMI----供供应应商商管管理理库库存存Vendor  Managed Inventory前提：良好前提：良好前提：良好前提：良好/ /可靠的合作关系可靠的合作关系可靠的合作关系可靠的合作关系 为为为为VMIVMI的实施创造条件的实施创造条件的实施创造条件的实施创造条件: :A.双方良好的合作关系与信任双方良好的合作关系与信任B.双方高层有足够的重视双方高层有足够的重视C.协商合理的库存水平与运输成本指标协商合理的库存水平与运输成本指标D.信息技术与物流技术信息技术与物流技术E.适时的库存准确性与灵活的补货系统适时的库存准确性与灵活的补货系统F.业务流程的不断改进与优化业务流程的不断改进与优化G.良好的资金流良好的资金流9798VMI形式形式--供应商以看板形式定期在其仓库补充库存到预定水平，并适时向核心企业供应商以看板形式定期在其仓库补充库存到预定水平，并适时向核心企业（下游）补货（下游）补货--下游企业计算机系统的关联信息与供应商的计算机共享，分析特定物品以下游企业计算机系统的关联信息与供应商的计算机共享，分析特定物品以作补货决策作补货决策比比VMI更好的做法是什么？更好的做法是什么？从从VMI到？到？ 不要过于依赖不要过于依赖VMI—供应商成本与经营风险最终将转嫁于我们供应商成本与经营风险最终将转嫁于我们供应商仓库、第三方仓库、需求方仓库供应商仓库、第三方仓库、需求方仓库供应商仓库、第三方仓库、需求方仓库供应商仓库、第三方仓库、需求方仓库库存分配形式库存分配形式供供方方第第三三方方需需方方供供方方第第三三方方需需方方9899ABC分析的作用与计算方法分析的作用与计算方法----从物料需求分类管理实现仓库高效的库存管理从物料需求分类管理实现仓库高效的库存管理二二.物料传统的物料传统的ABC分析法与战略库存分类分析法与战略库存分类ABC分析的目的：分析的目的： •根据库存品类流过仓库的快慢程度对其进行分类管理根据库存品类流过仓库的快慢程度对其进行分类管理•将流动快的品类划分将流动快的品类划分为为A类，流动中速的品类划分类，流动中速的品类划分为为B类，类，流动慢的划分流动慢的划分为为C类类•使有限的人力使有限的人力/物力物力/时间时间/资金等企业资源得到更有效利资金等企业资源得到更有效利用用99100ABC分类标准如何计算分类标准如何计算一一.计算每种库存物料在一定期间的吞吐量计算每种库存物料在一定期间的吞吐量二二.按吞吐量大小排序按吞吐量大小排序三三.再计算各品种的吞吐量占总吞吐量的百分比再计算各品种的吞吐量占总吞吐量的百分比.四四.按吞吐量大小的品种序列计算吞吐量的累计百按吞吐量大小的品种序列计算吞吐量的累计百分比分比.五五.把占吞吐总量累计把占吞吐总量累计80%左右的各种物料作为左右的各种物料作为A类类;占占15%左右的各种物料分为左右的各种物料分为B类类;其余部分其余部分为为C类类.变量变量100101需求需求    累积需求累积需求   累积需求占整个累积需求占整个      物品的物品的      累积物品占整个累积物品占整个•                        需求的百分比需求的百分比%     累积号累积号      物品的百分比物品的百分比%170        170                    42.50                      1                 10.00150        320                    80.00                      2                 20.0025          345                    86.25                      3                 30.0020          365                    91.25                      4                 40.0015          380                    95.00                      5                 50.007            387                    96.75                      6                 60.004      391                    97.75                      7                 70.004            395                    98.75                      8                 80.003            398                    99.50                      9                 90.002            400                   100.00                    10              100.00170÷400ABC1÷10101102ABC分析曲线图分析曲线图.010203040506070809010020406080100ABC吞吐量累计%品品 种种 累累 计计   %品种最少20%以下品种最多60%以上吞吐最少102103企业物料库存战略细分企业物料库存战略细分企业物料库存战略细分企业物料库存战略细分——风险与支出分类风险与支出分类风险与支出分类风险与支出分类风险风险风险风险支出支出支出支出HighHighLow瓶颈物料瓶颈物料  Bottleneck Items特殊要求特殊要求/资源有限资源有限/需求量小需求量小日常物料日常物料Routine Items低价值低价值/资源丰富资源丰富/耗量小耗量小关键物料关键物料Critical Items产品成本主要部分产品成本主要部分/内外风险内外风险杠杆物料杠杆物料Leverage Items资源丰富资源丰富/需求量大需求量大运用优势运用优势降低成本降低成本集中采购集中采购集中供应商集中供应商Low策略：策略：？？战略伙伴战略伙伴法制与控制法制与控制企业库存的策略性分析企业库存的策略性分析在库存决策问题上，增加我们的？在库存决策问题上，增加我们的？!103104利润利润需求变化需求变化/合作风险合作风险HighHighLow高频率高频率/小批量订货小批量订货A类客户类客户适当库存适当库存A/B类客户类客户基本库存与安全库存基本库存与安全库存+?A/B/C客户客户战略合作战略合作法制与控制法制与控制Low企业产品库存战略细分企业产品库存战略细分----依据市场需求与风险依据市场需求与风险----客户细分与产品利润客户细分与产品利润避免子库的风险应视客户服务水平避免子库的风险应视客户服务水平零库存零库存/趋向零库存趋向零库存培养无望：培养无望：宁可缺货也绝不备货宁可缺货也绝不备货104105为什么要进行库存管理为什么要进行库存管理?库存管理的任务库存管理的任务：：3R原则原则----满足供货满足供货供货供货----满足生产满足生产供货供货----满足销售满足销售通过管理实现通过管理实现3R供货：供货：Right time           适当的时间适当的时间Right place          适当的地点适当的地点Right quantity     适当的数量适当的数量同同同同时时时时降降降降低低低低库库库库存存存存成成成成本本本本1051061. 1.利于企业资金周转利于企业资金周转利于企业资金周转利于企业资金周转2. 2.紧跟生产管理节拍（配合均衡生产）紧跟生产管理节拍（配合均衡生产）紧跟生产管理节拍（配合均衡生产）紧跟生产管理节拍（配合均衡生产）3. 3.利于顺利进行运输管理利于顺利进行运输管理利于顺利进行运输管理利于顺利进行运输管理( (无缝衔接无缝衔接无缝衔接无缝衔接) )4. 4.寻求库存成本与服务水平之间的平衡寻求库存成本与服务水平之间的平衡寻求库存成本与服务水平之间的平衡寻求库存成本与服务水平之间的平衡库存管理的意义库存管理的意义106107对于零库存，我们实施的领域在哪些方面？对于零库存，我们实施的领域在哪些方面？遇到的困难有哪些？遇到的困难有哪些？如何进一步去改善？如何进一步去改善？问题讨论问题讨论107108    企业能实现零库存吗？企业能实现零库存吗？企业实现零库存，你如何满足供货（生产与销售）？企业实现零库存，你如何满足供货（生产与销售）？企业实现零库存，成本降低了吗？企业实现零库存，成本降低了吗？零库存本质零库存本质零库存本质零库存本质分析分析分析分析神奇的零库存神奇的零库存?“零库存零库存”？？谎言！谎言！零库存本质分析零库存本质分析 108109109110四四. .库存管理的过程及要素分析库存管理的过程及要素分析库存管理过程库存管理过程•1.订货活动阶段订货活动阶段--商流商流•2.进货活动阶段进货活动阶段--物流物流-仓位仓位\验收验收\码放码放•3.保管活动阶段保管活动阶段--物流物流-保养保养\出库出库•4.供货活动阶段供货活动阶段--物流物流-供应生产或销售配合供应生产或销售配合•5.信息处理过程与设备维护信息处理过程与设备维护--信息流信息流•6.资金流流畅资金流流畅--资金流资金流110111•特性要因图特性要因图(鱼骨图或鱼刺图鱼骨图或鱼刺图)------1经营\2生产\3运输\4销售\5采购供应13524缺货成本缺货成本/订购费用订购费用库存保管费用库存保管费用运输费用运输费用运输方式（多式联运？）运输方式（多式联运？）运输途径（走铁路运输途径（走铁路/公路）公路）采购准备期采购准备期交货期交货期验收期验收期中间库存控制水平中间库存控制水平设备维护设备维护/人员状况人员状况定单大小与变动定单大小与变动销售预测精确度销售预测精确度备库量维持不缺货备库量维持不缺货—缓冲库存大小缓冲库存大小库存管理要素分析库存管理要素分析—决定库存的首要因素决定库存的首要因素111112企业企业经经营营管理水平对库存管理绩效的影响管理水平对库存管理绩效的影响从供应链管理看库存控制----呆废料产生的原因分析与对策112113 ① ①  销售部门销售部门 a.a.市场预测欠佳，造成销售计划不准确，进而导致上游物市场预测欠佳，造成销售计划不准确，进而导致上游物料、半成品、产成品库存长期滞留料、半成品、产成品库存长期滞留 b.b.顾客订单数量变更或取消并最后长期未作处理顾客订单数量变更或取消并最后长期未作处理 c.c.顾客变更产品型号、规格导致呆料产生顾客变更产品型号、规格导致呆料产生应对：制定标准与非标准应对：制定标准与非标准件件订单变化幅度范围订单变化幅度范围②②  计划与生产部门计划与生产部门a.a.产销衔接不良，引起生产计划频繁变更，生产计划错误，产销衔接不良，引起生产计划频繁变更，生产计划错误，造成备料错误造成备料错误b.b.生产线物料的发放或领取以及退料管理混乱，从而造成生生产线物料的发放或领取以及退料管理混乱，从而造成生产线、原材料仓库呆料产生产线、原材料仓库呆料产生应对：领、发料看板控制，重视产品扫尾工作应对：领、发料看板控制，重视产品扫尾工作＊＊，避免中间仓库，避免中间仓库陈料日积月累陈料日积月累 c.c.生产计划频繁变动生产计划频繁变动应对：小批量高频次供货应对：小批量高频次供货 113114 ③ 设计/研发部门a.客户更改应对：与客户充分沟通/主动沟通/提前沟通/ESI b.设计自己更改----提高设计水平 c.缺乏早期成本分析意识，物料或产品的成本过高无法投入生产使用应对：运用价值工程，与采购/制造部门/供应商先期进行成本 可行性分析 ④ 物料控制与仓库部门a.材料计划不当，造成呆料的发生b.库存管理不良，存量控制不当，呆料产生 c.帐物不符，产生呆料d.因仓储设备不理想或人为疏忽而发生灾害，损及物料114115 ⑤ 采购部门采购部门a.物料管理部门请购不当，从而造成采购不当 b.对供应商不足，产生供应商品质、交期、数量、规格等不易予以配合而导致发生呆料的现象 c.因供应商的最低起订数最低起订数要求要求,发生物料过剩 ⑥ 品质管理部门品质管理部门a.进料检验疏忽,入库后当需用时发现不符合品种或规格要求 b.采取抽样检验，允收的合格品当中仍留有不良品 c.检验仪器不够精良造成误收 最低起订数产生呆料最低起订数产生呆料最低起订数产生呆料最低起订数产生呆料日后不用，产生额外成本日后不用，产生额外成本日后不用，产生额外成本日后不用，产生额外成本115116五五.库存成本分析库存成本分析(对企业整体管理而言对企业整体管理而言)■一一.购人成本购人成本(Purchase cost)—存货单位购价存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等运保费用或者外协加工成本及其运费等.■二二.订购、生产（配货等）准备成本订购、生产（配货等）准备成本（（Order\setup cost））■三三.储存成本储存成本（（Holding cost））--存货持有成本存货持有成本■ 1.资本成本资本成本(机会成本机会成本)■ 2.储藏空间成本储藏空间成本■ 3.库存服务成本库存服务成本■ 4.存货风险成本存货风险成本      (贬值风险贬值风险—保质期保质期,但也有可能升值但也有可能升值—原材料原材料)■四四.缺货成本缺货成本(Out of stock cost)缺货产生的最大成本是什么？缺货产生的最大成本是什么？116117企业库存成本分析要解决的问题是:企业库存管理中的效益背反效益背反(交替损益交替损益):1.信息处理水平提高与库存控制系统的投资成本的提高.2.提高供应\市场投放速度与运输成本的提高3.追求库存量降低与供货服务风险的增加.4.确保供货,增加足够库存与资金占用矛盾.117118六六.企业库存控制技术企业库存控制技术需求分析需求分析预测方法预测方法计算计算—经验与数学模型经验与数学模型118119需求分析需求分析--通过仓库看物料需求通过仓库看物料需求--根据需求分析做预测根据需求分析做预测•.需求分类与分布服务水平与客户ABC分析需求分析需求分析119120需求预测分析与方法需求预测分析与方法•       预测受众多环境因素影响预测受众多环境因素影响1.本行业特点与经济形势影响本行业特点与经济形势影响2.竞争对手的反应及其经营策略竞争对手的反应及其经营策略3.来自政府的法令来自政府的法令4.市场趋势市场趋势(产品市场寿命周期产品市场寿命周期\客户需求变化等客户需求变化等)----从预测做决定是否做远期库存从预测做决定是否做远期库存,减少仓库占用空间减少仓库占用空间 四种典型的需求模式：四种典型的需求模式：1.稳定型稳定型(波动稳定波动稳定)2.趋向型？趋向型？3.季节型季节型4.?值得研究值得研究 120121远期库存规避供应市场风险法远期库存规避供应市场风险法远期库存规避供应市场风险法远期库存规避供应市场风险法-- --预测原材料市场走势做预测原材料市场走势做预测原材料市场走势做预测原材料市场走势做远期库存远期库存远期库存远期库存常规产品的远期库存控制法常规产品的远期库存控制法----市场通用性产品，通过现货期货法实现库存控制市场通用性产品，通过现货期货法实现库存控制--NIKE--NIKE卖的是？卖的是？! ! 期期市市/现货现货供应商供应商需求方需求方客户客户锁定锁定供应商供应商供应商供应商锁定锁定“预测预测”在库存管理中的实际应用在库存管理中的实际应用期货期货期货期货就在我们身边就在我们身边就在我们身边就在我们身边121122预测方法预测方法定性预测定性预测----通过对各信息源熟知情况的人通过对各信息源熟知情况的人员作出调查后分析预测员作出调查后分析预测.(计划员计划员\销售销售\采采购购\客户等客户等)定量预测定量预测----分析计算法或统计预测法分析计算法或统计预测法,根据根据比较完备的历史统计资料比较完备的历史统计资料,运用一定的数学运用一定的数学方法进行科学的加工处理方法进行科学的加工处理,对未来发展作出对未来发展作出量化的测算量化的测算.(时间序列法时间序列法\计量经济模型计量经济模型)122123时间序列法时间序列法的定量预测•简单平均法简单平均法（（Simple Average））•期间  1      2      3      4      5      6      7      8•需求 58    66    56    58    60    62 （60）•平均需求=（58+66+56+58+60+62）÷6•平均需求=60（得到的预测数）•用于需求较平稳的商品库存预测123124                 加权加权平均平均法（法（Weighed Average））•期间期间     需求需求     权重权重    需求需求×权重权重•1             31          1               31•2             37          2               74•3             45          3              135•4             41          4              164•5             47          5              235•6             55          6              330•总共总共      256        21             969•平均需求平均需求=（总需求（总需求×权重）权重）÷总权重总权重•平均需求平均需求=969÷21•平均需求平均需求=46.14•用于需求模式呈现出某种趋势的预测用于需求模式呈现出某种趋势的预测124125•简单移动平均法简单移动平均法(Simple Moving Averages)•期间期间      需求需求   滞后需求滞后需求   总数总数   移动平均移动平均•1              54      •2              81•3              71•4              80                          286         71.50•5              75            54          307         76.75   286÷4307÷4放弃远期的数据，找临近的数据放弃远期的数据，找临近的数据125126问题问题我们公司还需要安全库存吗？我们公司还需要安全库存吗？请提出您对安全库存的看法请提出您对安全库存的看法哪些领域无法避免安全库存的设置哪些领域无法避免安全库存的设置安全库存还需要吗安全库存还需要吗?安全库存分析安全库存分析----应对应对需求需求与与供应供应变量而设置的安全储备量变量而设置的安全储备量变量变量•降低缺货成本降低缺货成本•提高服务水平提高服务水平126127•安全库存的特点安全库存的特点: •1.保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效的的•2.它可以降低成本或产生更大的收益它可以降低成本或产生更大的收益.•3.安全库存根据预测确定安全库存根据预测确定,并可能需要在动态中修正其持并可能需要在动态中修正其持有量有量.•4.安全库存对企业的成本有双重影响安全库存对企业的成本有双重影响:降低缺货成本却又降低缺货成本却又增加储存成本增加储存成本.•5.安全库存是一种额外持有成本安全库存是一种额外持有成本.•安全库存细分安全库存细分安全库存安全库存(safety stock)缓冲库存缓冲库存(buffer stock)—调节性库存储备调节性库存储备安全库存与安全库存与安全库存与安全库存与 ? ? 相对应相对应相对应相对应127128128129案例： 不同服务水平合同条件下的行动！不同服务水平合同条件下的行动！129130•安全库存量大小主要由客户服务水平来决定安全库存量大小主要由客户服务水平来决定•经验公式经验公式▲供应不稳定：供应不稳定：     安全库存量安全库存量=平均每天需求平均每天需求×前置期？前置期？•                                             成本允许下的？前置天数成本允许下的？前置天数• •                                                                                                                  ▲生产不稳定：生产不稳定：生产不稳定：生产不稳定：• •                                                                                              设备修复？设备修复？设备修复？设备修复？/ /工序切换？工序切换？工序切换？工序切换？/ /区分备件安全库存区分备件安全库存区分备件安全库存区分备件安全库存• •                                                                                                                            ▲质量不稳定：质量不稳定：质量不稳定：质量不稳定：LOSSLOSS材料不是材料不是材料不是材料不是SSSS材料材料材料材料• •                                                                                                                            按波动幅度设置按波动幅度设置按波动幅度设置按波动幅度设置• •                                                                                                                                                ▲为销售缓冲备库：为销售缓冲备库：为销售缓冲备库：为销售缓冲备库：• •                                                                                                                                                需求不稳定可能出现的？需求不稳定可能出现的？需求不稳定可能出现的？需求不稳定可能出现的？• •                                                                                                                                                紧急出货？紧急出货？紧急出货？紧急出货？•                                        平均库存量平均库存量=安全库存量安全库存量+基本库存量基本库存量1/2库库存存量量时间时间库存量示意图最高库存量安全库存量安全库存量基本库存量安全库存量安全库存量—安全库存的实战计算方法安全库存的实战计算方法130131安全库存量的计算•根据数学模型的安全库存量的计算根据数学模型的安全库存量的计算131132•.需求发生变化需求发生变化,前置期为固定常数的情况前置期为固定常数的情况假设此需求变化符合正态分布! 安全库存安全库存SS=ZσDL σD 提前期内，需求的标准偏差提前期内，需求的标准偏差   L      前置期长短前置期长短  Z     一定客户服务水平下需求的安全系数一定客户服务水平下需求的安全系数（（标准正态偏差））数学模型数学模型132133。

一定客户服务水平下需求与安全系数一定客户服务水平下需求与安全系数Z之间关系之间关系需求     40      60    80   100  120  140   160 68.3%95.4%99.7% Z         -3      -2    -1      0      1       2       3平均需求平均需求133134练习.安全库存计算•某仓库电脑芯片平均日需求量为1000箱，并且芯片需求情况服从标准偏差为20箱/天的正态分布，如果前置期是固定的常数6天，问满足95%的客户服务满意的安全库存量的大小？即满足95%的客户服务水平（满意度）的情况下，安全库存是？箱134135•.前置期发生变化，需求为固定常数的情形前置期发生变化，需求为固定常数的情形假设此需求变化符合正态分布! 安全库存安全库存SS=ZdσL σL  前置期标准偏差前置期标准偏差   d       前置期内的日需求量前置期内的日需求量  Z     一定客户服务水平下需求的安全系数一定客户服务水平下需求的安全系数135136什么时间订货与订多少货什么时间订货与订多少货•决定何时订货涉及库存水平与再订货点间关系•决定订多少货涉及近期库存量计划136137.                                                                库库存存量量时间时间最大库存量安全库存量安全库存量基本库存量订货点订货点到货日订货日数？？订货点法即实时观测库存的控制模式订货点法即实时观测库存的控制模式前置天数考虑：前置天数考虑：--考虑供应商产能考虑供应商产能--考虑物流周期考虑物流周期--前置期变化量前置期变化量订货量订货量 考虑：考虑：--供应不稳定供应不稳定--需求不稳定需求不稳定--不良品不良品订货量订货量=平均每天需求量平均每天需求量×前置时间前置时间＋安全库存？＋安全库存？再订货量再订货量=？？最小库存量最小库存量=安全库存？安全库存？+？期满足需求的？？期满足需求的？137138        经济订货量经济订货量----针对某种物料而言针对某种物料而言——反映持有成本与订货成本之间的平衡反映持有成本与订货成本之间的平衡反映持有成本与订货成本之间的平衡反映持有成本与订货成本之间的平衡•经济订货批量图10005007502501000750500250总费用总费用保管费用订货费用订货批量费用（元）订货成本订货成本持有成本持有成本138139     经济订货批量经济订货批量=2×每次订货费用每次订货费用×物品单位时间需用量物品单位时间需用量单位物品单位时间保管费用单位物品单位时间保管费用单位物品单位时间保管费用单位物品单位时间保管费用=物品单位价格物品单位价格× 单位时间保管费用率单位时间保管费用率经济订货量数学模型经济订货量数学模型     经济订货批量的计算经济订货批量的计算经济订货批量经济订货批量(Economic Order Quantity)通过平衡采购进货成本（订货成本订货成本订货成本订货成本）和保管仓库成本（持有成本持有成本持有成本持有成本）确定一个最佳订货数量来实现最低总库存成本实现最低总库存成本139140经济订货批量评估的方法经济订货批量评估的方法140141订货方式订货方式案例题案例题•定量订货定量订货----量固定，订货时间变动量固定，订货时间变动•定时（期）订货定时（期）订货----订货日期固定，订量变订货日期固定，订量变动动141142•采购管理    原辅材料库存控制管理      在制品库存控制管理      销售预测数从这里开始从这里开始！！定单被修改的比率定单被修改的比率定单被取消的比率定单被取消的比率预测数的准确率预测数的准确率变量变量改进库存管理的方法改进库存管理的方法142143库存问题解决的切入点是什么库存问题解决的切入点是什么?企业计划要照顾到供应链上下游企业企业计划要照顾到供应链上下游企业,驱动源变化造成驱动源变化造成了了供应计划供应计划难以执行与控制难以执行与控制,如何改善如何改善?143144★★在制品库存控制在制品库存控制可以降低可以降低:•直接材料费直接材料费•直接人工费直接人工费•已分配的工厂管理费已分配的工厂管理费此费用从物料投入生产开始至完工产品入库止此费用从物料投入生产开始至完工产品入库止.★★在制品库存控制的关键：在制品库存控制的关键：     需求前置期的控制需求前置期的控制在制品库存控制在制品库存控制 --在制品库存控制真谛？在制品库存控制真谛？144145•流水线连续生产方式流水线连续生产方式•（完全自动无库存（完全自动无库存/半自动有少量库存）半自动有少量库存）•工序独立的间断生产方式工序独立的间断生产方式•工序独立的间断生产方式的二个关键问题是：工序独立的间断生产方式的二个关键问题是：   1 人力人力/设备等工时合理计划与分配，使产能充分均衡利用！设备等工时合理计划与分配，使产能充分均衡利用！    2 减少间断生产产生的在制品的库存！减少间断生产产生的在制品的库存！--体现企业中间库存管理水平体现企业中间库存管理水平----看板管理是一途径看板管理是一途径重视在制品成本的控制重视在制品成本的控制--中间库存与配套率对生产成本的影中间库存与配套率对生产成本的影响响比如指示灯看板：比如指示灯看板：1.黄色灯亮并伴有音乐提示黄色灯亮并伴有音乐提示2.红色灯亮红色灯亮制造企业生产的二种方式制造企业生产的二种方式145146“短板效应短板效应”带给生产的成带给生产的成本本准时化生产方式（准时化生产方式（JIT）与在制品占用量控制）与在制品占用量控制--体现企业中间库存管理水平体现企业中间库存管理水平尽力尽力避免或减少避免或减少短板短板效应效应146147产能均衡利用与在制品库存控制的关键是：产能均衡利用与在制品库存控制的关键是：需求前置期控制需求前置期控制精益生产精益生产与与看板看板管理管理--降低生产成本的降低生产成本的途径途径与与工具工具传统的推进型市场环境下的生产传统的推进型市场环境下的生产Push“推系统推系统”----强调完全的计划强调完全的计划(见辅助图见辅助图)新商业环境下牵拉型市场的生产新商业环境下牵拉型市场的生产Pull“拉系统拉系统”----看板看板，减少浪费！，减少浪费！147148生产计划中的柔性计划与生产计划中的柔性计划与均衡生产均衡生产生产计划生产计划生产计划生产计划需求计划需求计划需求计划需求计划柔性计划？柔性计划？Make-To-Stock?Make-To-Order?！！柔性计划，通过柔性计划，通过JIT生产实现生产实现PMCPMCProduct Material ControlProduct Material Control MRPMRPMaterial Requirement PlanningMaterial Requirement Planning 均衡生产均衡生产MPSMPS主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划采购计划采购计划采购计划采购计划MCMC148149生产周期时间生产周期时间采购周期时间采购周期时间            制造周期时间制造周期时间采购准备采购准备 采购实施采购实施生产准备生产准备 工艺过程工艺过程搬搬 运运待工时间待工时间 排队时间排队时间 检验时间检验时间等待上道工序完工料件等待上道工序完工料件等待上一项定单正在加工等待上一项定单正在加工前置期主要构成部分，后二项为主控对象前置期主要构成部分，后二项为主控对象生产物流总前置时间生产物流总前置时间注意观察企业生产制造中的浪费现象注意观察企业生产制造中的浪费现象插单使原有的生产节拍打乱插单使原有的生产节拍打乱切换是需要成本的切换是需要成本的149150项目项目                                                                                                                                            时间时间总总 装装直直 接接 采采 购购 件件B部部 件件 装装 配配1部部 件件 装装 配配2部部 件件 装装 配配3直接采购件直接采购件A精精 加加 工工精精 加工加工粗粗 加工加工采采 购购采采 购购精精 加加 工工外外 协协 加加 工工采采 购购采采 购购粗粗 加工加工采采 购购0 3 6 9 12 30 每个环节控制每个环节控制前置时间前置时间目标：实现无缝衔接目标：实现无缝衔接制制 造造 计计 划划 时时 间间采采 购购 计计 划划 时时 间间了解工厂了解工厂  告诉并引导客户告诉并引导客户严格客户订单交期排程严格客户订单交期排程/进度监控进度监控/确保客户交期要求确保客户交期要求组装配件库存数据盘点准确组装配件库存数据盘点准确组装配件库存数据盘点准确组装配件库存数据盘点准确加工件库存数据盘点准确加工件库存数据盘点准确加工件库存数据盘点准确加工件库存数据盘点准确提高配套率提高配套率提高配套率提高配套率采购前库存数据盘点准确采购前库存数据盘点准确采购前库存数据盘点准确采购前库存数据盘点准确拉动式管理的期量控制拉动式管理的期量控制高效物料管理模式和策略高效物料管理模式和策略--前置时间管理与控制前置时间管理与控制--物料库存量控制物料库存量控制—计算计算BOM实际需求数与需求时间点实际需求数与需求时间点拉动式管理的期量控制拉动式管理的期量控制150151不再盲目考核不再盲目考核“周转率周转率”了了   通常的公式：通常的公式：通常的公式：通常的公式：库存周转率库存周转率库存周转率库存周转率= =（某期间的出库总金额（某期间的出库总金额（某期间的出库总金额（某期间的出库总金额/ /该期间的平均库存金额）该期间的平均库存金额）该期间的平均库存金额）该期间的平均库存金额）××××100%100%={={某期间出库总金额某期间出库总金额某期间出库总金额某期间出库总金额/ /（期初库存金额（期初库存金额（期初库存金额（期初库存金额+ + 期末库存金额）期末库存金额）期末库存金额）期末库存金额）÷÷÷÷2}2}××××100%100%  有关库存有关库存周转率周转率的问题的问题反映流动资金投入与产出之效益反映流动资金投入与产出之效益是管理的检测工具，是果，而不是因是管理的检测工具，是果，而不是因 注意各周转率的均衡性，单独追求周转率造成库存之转移注意各周转率的均衡性，单独追求周转率造成库存之转移周转天数周转天数=库存天数库存天数=365/年商品周转率年商品周转率(次数次数)   151152七七. .第三方物流的管理第三方物流的管理----利用专业资源利用专业资源  第三方物流第三方物流接受客户委托为其提供专项或全面的物料系统设计以及系接受客户委托为其提供专项或全面的物料系统设计以及系接受客户委托为其提供专项或全面的物料系统设计以及系接受客户委托为其提供专项或全面的物料系统设计以及系统运营的物料服务模式统运营的物料服务模式统运营的物料服务模式统运营的物料服务模式              提供现代物流服务的主体游离于生产商和客户的第三方企业提供现代物流服务的主体游离于生产商和客户的第三方企业提供现代物流服务的主体游离于生产商和客户的第三方企业提供现代物流服务的主体游离于生产商和客户的第三方企业第三方物流第三方物流 物主工厂物主工厂152153  第三方物流的价值第三方物流的价值 一一 使货主企业专心从事自己所熟悉的业务使货主企业专心从事自己所熟悉的业务 二二 提高货主企业的物流水平提高货主企业的物流水平 三三 有利于有利于（货主通过第三方）物流资源的合理利用和配置，降低成本（货主通过第三方）物流资源的合理利用和配置，降低成本＊＊ 四四 为建立现代供应链管理创造条件为建立现代供应链管理创造条件 五五 配送更专业高效配送更专业高效第三方物料仓库第三方物料仓库 工工 厂厂153154第三方仓储的高效配送第三方仓储的高效配送•与客户（或我方企业）信息系统联网，实时掌握需求与客户（或我方企业）信息系统联网，实时掌握需求•与制造企业（供应商）联网，及时提供需求信息与制造企业（供应商）联网，及时提供需求信息•动态中及时补货动态中及时补货•明确有效的各物料供应前置期明确有效的各物料供应前置期－－订单配料备货时间－－订单配料备货时间－－装卸时间－－装卸时间－－正常状态下的运输时间－－正常状态下的运输时间最终实现以运代存，让货物永远在路上！最终实现以运代存，让货物永远在路上！1.半租形式半租形式2.入股第三方入股第三方3. 员工监理员工监理自己的业务自己更清楚自己的业务自己更清楚自己的业务自己更清楚自己的业务自己更清楚第三方物流第三方物流 154155八八. 库存的战略管理库存的战略管理原辅料仓库与库存的原辅料仓库与库存的原辅料仓库与库存的原辅料仓库与库存的战略性管理战略性管理战略性管理战略性管理■ ■   物料物料物料物料的战略性库存管理的战略性库存管理的战略性库存管理的战略性库存管理        ——四象限分析四象限分析四象限分析四象限分析■ ■   物流环境建设物流环境建设物流环境建设物流环境建设■ ■企业企业企业企业库存政策制定库存政策制定库存政策制定库存政策制定■ ■   建立供需方战略伙伴关系建立供需方战略伙伴关系建立供需方战略伙伴关系建立供需方战略伙伴关系成品仓库与库存的成品仓库与库存的成品仓库与库存的成品仓库与库存的战略性管理战略性管理战略性管理战略性管理■ ■   成品成品成品成品的战略性库存管理的战略性库存管理的战略性库存管理的战略性库存管理                ——四象限分析四象限分析四象限分析四象限分析■ ■   客户细分策略制定客户细分策略制定客户细分策略制定客户细分策略制定■ ■   物流环境建设物流环境建设物流环境建设物流环境建设■ ■公司公司公司公司成品库存政策成品库存政策成品库存政策成品库存政策■ ■   建立区域市场，建立区域市场，建立区域市场，建立区域市场，          平衡仓储与运输成本平衡仓储与运输成本平衡仓储与运输成本平衡仓储与运输成本物料库存物料库存物料库存物料库存战术性管理战术性管理战术性管理战术性管理（比如：看板技术、（比如：看板技术、（比如：看板技术、（比如：看板技术、SSSS计算）计算）计算）计算）■ ■上游库存量控制，成本与安全上游库存量控制，成本与安全上游库存量控制，成本与安全上游库存量控制，成本与安全■ ■物料分类管理与库存控制物料分类管理与库存控制物料分类管理与库存控制物料分类管理与库存控制■ ■向工厂的高效配送与控制配套率向工厂的高效配送与控制配套率向工厂的高效配送与控制配套率向工厂的高效配送与控制配套率产品库存的产品库存的产品库存的产品库存的战术性管理战术性管理战术性管理战术性管理（看板技术、（看板技术、（看板技术、（看板技术、BSBS计算）计算）计算）计算）■ ■客户细分原则客户细分原则客户细分原则客户细分原则■ ■产品分类管理与库存控制产品分类管理与库存控制产品分类管理与库存控制产品分类管理与库存控制■ ■与客户库存系统协同运作与客户库存系统协同运作与客户库存系统协同运作与客户库存系统协同运作从从从从战战战战略略略略到到到到战战战战术术术术从从从从战战战战略略略略到到到到战战战战术术术术155156 供应链管理下的库存管理供应链管理下的库存管理  目标目标:1.库存总成本最低库存总成本最低--链中节点企业总库存成本最低且成本合理摊派链中节点企业总库存成本最低且成本合理摊派2.库存保证程度最高库存保证程度最高—体现忠诚度体现忠诚度--确保对节点企业的供应确保对节点企业的供应--确保生产需要与交货需要确保生产需要与交货需要—绩效考核绩效考核--确保风险分解确保风险分解3.资金限定资金限定--满足预算需要满足预算需要/利润合理分配利润合理分配4.快捷响应快捷响应--考虑整个链的供应考虑整个链的供应,实现市场快速响应实现市场快速响应由核心企业供应链管理部门协调由核心企业供应链管理部门协调确保供应链安全高效确保供应链安全高效156157供应链管理下的库存控制供应链管理下的库存控制战略目标战略目标----战略库存管理战略库存管理战略库存管理战略库存管理,从战略合作开始从战略合作开始157158企业间战略伙伴关系集成企业间战略伙伴关系集成资源配置资源配置  利益分配利益分配协同作业协同作业  后勤保障后勤保障信息信息  技术技术  开发开发战略层合作（决策层）战略层合作（决策层）战术层合作（管理层）战术层合作（管理层）运作层合作（操作层）运作层合作（操作层）高层保持良好的沟通高层保持良好的沟通高层保持良好的沟通高层保持良好的沟通中层管理者文化兼容性中层管理者文化兼容性中层管理者文化兼容性中层管理者文化兼容性有共同语言有共同语言有共同语言有共同语言, , , ,操作同步操作同步操作同步操作同步----企业间点对点接触与面对面的管理企业间点对点接触与面对面的管理158159物料管理与库存控制，从改善企业运营质量开始物料管理与库存控制，从改善企业运营质量开始--库存量库存量的控制应注重的问题：的控制应注重的问题：     减少不良品减少不良品降低安全库存降低安全库存实现高效的实现高效的JIT供料供料159160现代仓库现代仓库现代仓库现代仓库--------供应链核心节点，仓储管理与库存控制供应链核心节点，仓储管理与库存控制供应链核心节点，仓储管理与库存控制供应链核心节点，仓储管理与库存控制应建立良好而健康的供应链环境：应建立良好而健康的供应链环境：应建立良好而健康的供应链环境：应建立良好而健康的供应链环境： 1.1.1.1.管理者充分利用组织资源管理者充分利用组织资源管理者充分利用组织资源管理者充分利用组织资源 2.2.2.2.充分协调上下游组织关系，实现协同运作充分协调上下游组织关系，实现协同运作充分协调上下游组织关系，实现协同运作充分协调上下游组织关系，实现协同运作 --------确保企业确保企业确保企业确保企业货物流动货物流动货物流动货物流动的高效的高效的高效的高效/ / / /稳定稳定稳定稳定/ / / /安全安全安全安全 3.3.3.3.站在组织高度站在组织高度站在组织高度站在组织高度, , , ,看待问题看待问题看待问题看待问题, , , ,解决问题解决问题解决问题解决问题 案例案例 改善仓储环境，从不良品库存改善开始改善仓储环境，从不良品库存改善开始                            --------建立内外良好而健康人脉建立内外良好而健康人脉建立内外良好而健康人脉建立内外良好而健康人脉, , , ,推动工作开展推动工作开展推动工作开展推动工作开展160。