公司战略管理组织体系3.doc

中国滦河国际投资控股公司发展战略管理办法北大纵横管理咨询公司二零零三年四月目 录第一章 总则 . 2第二章 公司战略管理组织体系 3第三章 战略规划内容 5第四章 战略管理过程 6第五章 附则 . 8总则为了加强公司发展战略管理工作，营造滦河国际的核心竞争力，从而确保滦河国际在未来的市场竞争中占据优势地位，特制定本制度战略管理是指对滦河国际发展战略和业务战略进行设计、 选择、实施和控制、评价，直到实现战略目标的全过程战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价本规范是规范战略管理行为， 明确董事会、总裁办公会、战略发展委员会、 战略发展部、事业部的各自职责和相关工作关系公司战略管理组织体系公司战略管理职能（一）公司董事会公司董事会是公司战略管理的最高决策机构，其主要战略管理职责包括：1． 负责提出公司经营宗旨，确定公司中长期发展方向和发展目标；2． 负责对总裁办公会拟定的公司战略规划和业务发展规划进行最终的审批和签发二）总裁办公会总裁办公会是公司战略管理的决策机构，其主要战略管理职责包括：1． 根据董事会确定的公司发展目标，分析并明确公司核心业务和整体业务组合；2． 对战略发展部拟定的公司战略规划和业务发展规划进行审议并提出具体建议；3． 讨论并确定公司战略规划和业务发展规划，并报请董事会审批；4． 具体落实并分解经董事会批准的公司战略规划和业务发展规划；5． 对各事业部、相关业务部门执行公司战略规划和业务发展规划的结果进行总结评价。

三）战略委员会战略规划委员是公司重大战略决策的咨询机构，由公司主管副总裁、主要业务管理人员以及外部专家组成的临时性机构， 战略委员会的主要战略管理职责包括：1． 对战略发展部拟定公司战略规划和业务发展规划进行评估，并形成初步结论；2． 组织开展公司重大战略问题的分析和研究，并形成初步结论3． 提出滦河国际整个集团公司发展战略的调整建议四）战略发展部战略发展部是公司战略管理的日常管理部门其主要战略管理职责是：1． 根据公司总裁办公会的决议，组织各个相关部门共同拟定公司战略规划和业务发展规划；2． 协助组织落实，并指导实施董事会签发的公司战略规划和业务发展规划；3． 监督和评价公司战略规划和业务发展规划的执行结果，并提出建议；4． 制订和修改公司战略管理的工作流程、有关制度和管理办法；5． 提出有关公司发展战略、业务发展战略、经营方针政策等建议；6． 与公司和业务战略相关的日常信息的收集、汇总、整理和分析备注：由于公司目前战略发展部暂时并到总裁办公室，所以战略发展部的工作暂由总裁办公室战略管理人员负责 ）事业部战略管理职能（一）事业部是公司战略规划和业务发展规划的执行组织事业部的战略管理由事业部经理办公会负责执行。

二）事业部经理办公会是事业部内负责战略管理的设计和执行机构，由事业部总经理、副总经理及二级部门经理组成其主要职责是：1． 在战略发展部领导下，组织部门内人员研究和拟定事业部业务发展规划；2． 执行公司总经理分解下达的董事会签发的战略规划和业务发展规划；3． 与公司和业务战略相关的日常运营信息的收集、整理和分析，并提交滦河国际战略发展部战略规划内容公司战略规划和业务发展规划可分为长期（五年至十年）和中期（三年至五年），公司可根据实际需要确定 公司战略规划和业务发展规划的主要内容包括：1． 公司及业务的发展方向；2． 公司及业务经济指标；3． 公司及业务技术发展方向及发展目标；4． 公司及业务组织管理目标；5． 公司人员目标；6． 公司及业务发展措施及关键步骤；7． 业务定义及业务组合设计；8． 其他相关内容公司战略规划和业务发展规划的分析内容：1． 宏观经济和行业发展现状及预测；2． 目标客户需求现状及发展趋势；3． 竞争对手经营现状及发展预测；4． 行业及专业技术研究和应用现状和未来发展；5． 公司现有内部资源和可利用的外部资源分析战略管理过程战略制定（一）根据董事会提出的公司发展目标， 公司总裁办公会在集体讨论的基础上形成初步战略构想；（二）由战略发展部根据公司经理办公会确定的初步战略构想， 在相关部门的协助下，在对公司外部环境、 内部资源和能力以及利益相关者的期望进行分析的基础上，初步提出公司战略规划和业务发展规划基本结构；（三）公司总裁办公会在多次听取战略发展部汇报和集体讨论的基础上， 初步确定公司战略规划和业务发展规划基本结构；（四）战略发展部根据公司总裁办公会的意见， 组织各相关部门和人员完成公司战略规划和业务发展规划的编写；（五）战略委员会对公司战略规划和业务发展规划进行评估，并出具建议，在此基础上协助战略发展部对拟定的公司战略规划和业务发展规划进行调整；（六）公司总裁办公会审核战略规划和业务发展规划，并报请董事会审批；（七）公司总裁办公会负责对董事会审批的战略规划和业务发展规划进行分解和落实。

八）战略发展部负责指导和监督各相关部门的具体执行必须强调的是，战略决策是一个复杂的动态过程 在战略方案的制定过程中，每一环节都可能因为多种因素的影响而发生多次反复，这是正常的然而， 在战略决策确定之后， 公司管理层必须保证公司战略在较长时期内保持相对稳定， 以确保方案的有效实施除非情况发生重大变化，公司战略一般不做重大调整战略目标分解公司战略目标可以从两方面进行分解，一种是按照战略管理的层级可分解为公司战略目标、事业部经营战略目标，一种是按照战略实施期间分解为中长期（ 5－ 10 年）战略目标、短期（ 3－5 年）战略目标战略执行各事业部是战略管理的具体执行机构，必须在确定的时间完成公司总裁办公会分解的战略目标事业部经理办公会负责战略目标的内部分解和细化，并落实到具体的二级部门和相应的人员事业部综合管理部负责监督事业部内的战略执行战略评价与反馈（一）事业部综合管理部根据战略执行结果对事业部业务发展规划进行综合分析评估，并提出评估意见报告事业部经理，由事业部经理上报公司主管副总裁和战略发展部；（二）由战略发展部根据事业部对战略执行结果的评估意见进行综合分析，并提出公司战略执行评估意见（如战略规划实施结果与战略目标差异较大，战略发展部还需进行对比分析，并提出调整建议）上报公司总裁，由总裁召集公司总裁办公会对战略执行结果进行研究，做出战略继续执行或战略规划调整的决策。

战略调整（一）当公司外部环境发生了重大变化，出现了重大机遇或重大威胁时，此时，不仅要及时对公司战略目标和战略部署进行重大调整，在特殊情况下，公司还要适时做出新的战略决策二）公司战略执行结果与战略目标出现了重大偏差，此时，公司管理层需及时对偏差进行研究，并做出调整战略规划或战略目标的决策三）当董事会对公司的经营要求发生了重大变化，必须改变战略目标时，公司可按要求制定新的公司战略附则本制度的拟定和修改由滦河国际战略发展部负责，经滦河国际总裁批准后执行本制度由滦河国际战略发展部负责解释本制度自公布之日起实施出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所“能 ”，是以众议举宠为督：亲贤臣， 远小人， 此先汉所以兴隆也； 亲小人， 远贤臣， 此后汉所以倾颓也 先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、 灵也 侍中、尚书、 长史、 参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也 臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都此臣所以报先帝而忠陛下之职分也至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏臣不胜受恩感激今当远离，临表涕零，不知所言。