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华为供应链管理华为供应链管理分析分析和和研究研究 华为供应链管理 目 录  公司简介及组织结构介绍  计划与订单体系  采购及认证体系  提升预测及计划能力  加强库存控制，提高库存收益  库存分析的常用方法 五大流程体系及相互关系 企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、 物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转 公司整个组织架构 IPD 简介 IPD 的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程，产品重整关注与异步开发和共用基础模块 的重用好比，一个地区运输系统，目标（多快好省地运客运货），重整（区域公路网—流程，客货运输车队—产品） IPD 开发流程 ISC 简介 流程框架图 从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心 ISC 简介，ISC 组织架构图 计划与订单体系 企业运作计划指导纲领：企业运作计划指导纲领：S&OPS&OP 计划（计划（Sale and operation planSale and operation plan）） 综合市场计划：综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季 度及年度销售计划的制定等。

企业计划：企业计划： 从属企业运作计划部，主要负责 S&OP 计划会议的召开，协调相关部（EPU） 门一起制定并发布 S&OP 计划并 参与企业中长期计划的制定,计划策略应用及战略储备等的评审 生产计划：生产计划： 参与并为 S&OP 计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，并根据发布的 S&OP 计划制定相应的物料需求 计划及生产计划实时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证订单的及时交付 可细分为：可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等 S&OP 计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过 S&OP 计划制定流程 计划与订单体系 市场要货计划评审资料举例 计划与订单体系 S&OP 会议决策资料举例 计划与订单体系 基于 S&OP 的其他计划举例 计划与订单体系 计划与订单履行组织图 周计划与日计划（计划线与订单线） 订单接收与履行流程 Oracle 系统 MRP 逻辑 S&OP 计划与 OE 冲减示例 Oracle 系统 MRP 参数举例 图示订单排产的基本逻辑 计划与订单体系 计划类型总结  年度销售计划：一般是在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是对公司年度目标的分解和支撑，对各部门的年度 规划起指导和参考作用。

 长期销售计划：跨度 12 个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及一些战略储备/计划策略的变化/退市与 上市/版本切换等起指导和参考作用  中期销售计划：如 S&OP 计划，跨度 6 个月，原则上每半个月调整一次，实际上每周都有零星调整此计划每周一录 入 ERP 系统跑 MRP，作为通用物料采购的主要依据  中期生产计划：如 13W 滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货进行实排或预排，主要对产能 的准备和定制物料/DUN 物料等的到货安排等起指导作用  短期物料计划：如跨度 2W 以上的 DUN 物料回货计划，每周二给出，每天可调整，主要是指导 DUN 物料的供应商备料 及生产  短期生产计划：如双周滚动生产计划，每周一/三/五调整，主要是指导生产，是相对准确，执行性较好的短期生产计 划 计划与订单体系 KPI 指标与绩效管理 采购及认证体系 组织结构 采购及认证体系 采购策略 采购及认证体系 采购认证 供应商认证是认证供应商的体系和产品两大方面， 确保器件的可用性， 可采购性、 成本和支持能力满足产品需求， 达到 TQRDCES 综合最优 提升预测及计划能力  1.制定详细的短、中、长期的销售目标和计划，并根据 市场地位，销售淡旺季，各种促销活动等影响对计划做 相应 调整。

对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制  2.要货计划评审中，要求行销对各项目把握度进行详细 分析，如商务或交付策略的优势，主要竞争对手产品分析 项 目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等  3.加强市场/研发/计划/采购等部门的信息交流，构建透明、高效的信息 传递渠道和沟通机制如：计划与采购 （CEG/TQC)每周三的供应保障例会， 通报瓶颈物料的处理进度及未来需求的变化并考虑采购策略变化等 计划/研 发/市场/EPU 在月中及月末召开沟通会，审视订单的执行情况，比较 S&OP 预测与实际订单的差异，通报一下物料瓶 颈，研发进度及风险，项目 市场拓展进度等  4.灵活运用计划策略，做到松弛有度如：对风险大的大项目，可以按照小步 快跑的计划策略对零星小订单，我 们可以做通用版安全库存来快速满足 对物料共用性较强的多个产品系列打包做计划，降低计划风险 加强库存控制，提高库存收益（一） 库存是把双刃剑， 一方面能提高供应柔性， 但另一方面会占用大量资金 不 合理的库存水平将有可能造成企业的资金链断裂， 只有建立合理的库存结构 和水平才能收到最大效益 加强库存控制，提高库存收益（二） ABCABC 管理法：根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计的方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分管理法：根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计的方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分 清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。

又称巴雷托分析法、分类管理法等清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法又称巴雷托分析法、分类管理法等 A 类，品种、实物量少而价值高的物料，其成本金额约占 70%，而实物量不超过 20% C 类，品种、实物量多而价值高的物料，其成本金额约占 10%，而实物量不低于 50% B 类，介于 A、C 类之间的物料，其成本金额约占 20%，而实物量不超过 30% 加强库存控制，提高库存收益（三）  针对价值高，需求较平稳的物料，可以采取 VMI 的采购模式  针对通用性较强，价值较高的物料，可以采取 consignment（寄售）的采购模式  针对通用性强，价值很低的物料，可以采取 candy（糖果人）的采购模式  针对专用性强或体积大的物料，可以采取 JIT 或 DUN 的采购模式 加强库存控制，提高库存收益（四） 计划的准确性对库存的影响是非常大，一方面要通过先进的计划方法及把握市场准确需求信息，提升计划制定的准确性，另 一方面要提高计划执行力度，如果朝令夕改或阳奉阴违，再好的计划也白搭因此要设定一定时间跨度的生产冻结期，冻结 期内计划不允许变动，并定期审视计划的执行情况，及时调整后续计划，做到固而不僵。

齐套性是指完成某个半成品或成品 的生产时，其构成的所有物料全部到位， 能够进行全部工序的生产物料不齐套将造成生产停线待工，浪费机台和人 力及 管理成本，影响生产进度 加强库存控制，提高库存收益（五） 控制物料的到货主要是加大对例外信息的 处理力度，控制不合理到料 A 把例外信息处理的比例列入采购的考核 指标（按 金额），每周公布统计排名 B 考虑列入供应商考核的指标中 C 列入计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货 如： DUN 物料库龄超过 7 天的物料或库存量超过未来 1 个月的毛需求或已经为 呆滞库存的物料还有到货的部分需要分析并给 出改善报告（战略物料除外） 加强库存控制，提高库存收益（六） 呆滞物料（低周转物料）的定义原则：  成品库龄超过 1 个月  半成品库龄超过 1 个月  原材料-器件（IC/电容阻感/LED 等）库龄超过 3 个月  原材料-normal 结构件配套件（壳体/按键/touch lens 等）库龄超过 1 个月  原材料-DUN 物料（包材等）库龄超过 14 天  以上定义为呆滞物料 呆滞物料处理的主要方法： 物料替代或降级使用，半成品或成品的改制消耗，物料的低价转卖，报废处理等。

加强库存控制，提高库存收益（七） A 计划提前介入研发 IPD 进度（TR3），严格把关物料的可计划性、物料归一化管理、物料的多家供应等评审 B 推行分级 备料的方式，让整个供应链条一起承担库存风险，也能提高供应柔性 加强库存控制，提高库存收益（七），梳理 item 现状，加大 VMI/DUN 覆盖率 库存分析的常用方法  1.库存结构模型分析法  2. 库龄分析法 通过对库存物料的库龄进行分析，对库龄较长且未来毛需求较少的物料要重大分析和处理  3. Item 级分析法 针对单个物料（一般一周选择 50 个左右）进行分析，通过对比月历史消耗量，未来几个月的毛需 求和现有平均库存量，找出不合理的 item 要进行回溯并给出后续控制方法  4. 产品系列分析法 从产品的维度， 分析该产品系列的所有成品/半成品/原材料 （专用及按分摊比例分配的共用物料） 的库存情况，并分析其与实际订单及预测的差异 结束语 供应链在整个交付过程中是交付漩涡的中心，需求的提前获取和需求的不可 知的矛盾；大量的急单与供应柔性的冲突；及时 交付与库存管理的平衡； 定 制开发与定制交付的衔接； 外协制造与自制的平衡； 物流布局需求响应与物流 成本的合理性……， 构成了供应链永恒的话题。