实例谷歌绩效考核方式.docx

一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严厉，神秘的OKR（全称为"ObjectivesandKeyReSUltS”，即“目的和关键结果”）制度也逐渐曝光作为一种目的管理和绩效管理工具，OKR战胜了KPI（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题相对于KPl而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目的管理工具目的管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目的管理这棵老树开出了KR这朵新花，并且格外茂盛OKR和KPl两者各有所长，谁都无法真正替代对方，依据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才干有效激发员工为达成企业目的而相同努力传统KPI的管理困境传统KPl在企业运用中往往遇到两个问题：1 .有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目的于是，出现大批考核期末修改KPl甚至弄虚作假的现象，各项KPl都处于达成状态，考核流于形式2 .过度追求目的值数字达成，背离数字目的背后不可测量的愿景KPl要求将目的转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPl制定者失误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPL员工为了完成KPI,把用户原本能够在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。

最终KPl达成了，用户却更讨厌这个产品了谷歌的OKR实践OKR全称是ObjectivesandKeyResults（目的和关键结果），源于IntH为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统1999年，Intel的VPJOhnDoelT将OKR引入谷歌，并•直沿用至今不仅仅是Intel和谷歌，其余大批互联网公司，甚至一些基金公司都已经全部或部分采用OKR系统谷歌执行OKR的基本要求1 .最多5个目的），每个最多4个KR（关键结果）2 .60%的0（目的）最初来源于底层3.一切人都必须依据OKR协同，不能出现任何命令4.一页写完最好，两页是最大限值5.0KR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用6 .争取0.6-0.7的得分满分1分并不意味着胜利，反而说明0（目的）不具有野心0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么只有在KR依然很重要的情况下，才继续为它而努力7 .公司联合会保证每个人都朝同样的目的行进每个员工都能够获得大家的认可和帮助OKR的四个关键要素1 .明确目的要具有野心，由个人和公司相同选出目的要有肯定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。

这样的目的不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目的的情况2 .对KR（关键结果）进行可量化的定义如：“使gmail到达胜利”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有IOO万用户”3QKR在个人、团队、公司层面上均有，敞开透明在谷歌，OKR的内容和成就都是敞开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记载公司内一切人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么一方面，自然发生群体监督的作用;另一方面，方便合理有效地组建项目团队4 .季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分季度OKR坚持肯定刚性，年度OKR能够不断修正谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间，高分并不肯定受到表彰，如果本期目的制定野心不够，下期OKR制定则需要调整低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进措施相较于KPI,OKR的优势OKR解决了KPI的种种缺陷首先它和绩效考核离别，把绩效考核交给peerreview（相当于公司的360度评价）来做然后它强调KeyReSLllt必须服从Objective,所以如果你在ObjeCtiVe上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行KeyResult的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。

既然KeyResult只是用来服务于ObjeCtiVe的，那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了你能够在做的进程中随意更改KeyResult,只要它们还是服务于原本的Objective就行其实OKR最重要的作用就是帮助你「stayfocus」，「stayfocus」又能帮助你「makeimpact」（当然有人没focus都能有impact,或者有focus都做不出impact）与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思索，排列目的和任务的优先级在敞开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目的完成进程的监督和衡量如果KPl起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会发生弄虚作假的现象。