人力资源管理案例2013.doc

19 年人才零流失，我有年人才零流失，我有 5 个高招个高招来源：中人社区 2013-12-09 浏览(187) 特锐德的核心管理、技术和营销团队，加在一起大概 220 人，是从 9 年前创立到今天 积累的巨大财富，到目前为止，零流失这可能也是我们进入哈佛商学院案例库的一个重 要原因 选对人：招党员，选对人：招党员， ““吃头茬儿韭菜吃头茬儿韭菜”” 在这 220 人里面，党员占了大概 76%；总部 1000 人中，党员占了 20% 为什么要这么多党员？因为党员至少有追求，有想法，只要把他们的理想和目标按照 企业需求进行修正、调整，就可以成为企业里的核心和纽带 我们原则上不招往届生，都招应届本科毕业生，3 个招收标准： 第一，必须是党员； 第二，必须是主要学生干部，班长、团支书、学生会主席、副主席； 第三，学习成绩没有挂科的； 满足这三个条件，才可能进入特锐德另外别的公司是人力资源找来后高管、老板再 面试，我们是反的，尤其前几年，我是亲自去学校招生的，董事长面试第一关为什么这 样做？公司需要什么样的人，谁最清楚？董事长最清楚人力资源下去以后招聘来的人， 到后面往往老板就没有选择权特锐德选拔应届毕业生经历了三个阶段。

公司初创时，我们选择三流院校里的一流人 才；上市之后，我们招聘二流院校的一流人才；现在发展到接近 20 个亿的规模，我们需要 一流院校里的一流人才到目前为止我们选拔一流院校里的一流人才还是有一定困难的， 于是我们宁可选二流院校里的一流人才，也绝不选一流院校里的二流人才，我们始终要 “吃头茬儿韭菜” 如何找对人？特锐德有一句话，就是用共同的价值观和一致的愿景，把“志同道合” 的人熔炼到一起志，就是目标，道，就是价值观， “志同”就是目标一致， “道合”就是 价值观相同 我认为价值观其实很简单，就是把谁的利益放第一位，谁放第二位，谁放第三位特 锐德排序是客户利益大于企业利益，企业利益大于员工利益此外，特锐德对社会的责任， 不仅是依法纳税、提供就业机会，特锐德对社会最大的贡献是为社会造就一批高素质的人 才我们的钱哪儿来的？从客户来，客户先流到企业，企业再流到个人，个人再流到社会 所以，在特锐德工作忙时加班，员工很少有骂领导的，因为大家都是在满足客户的需求 客户是老大，是咱爹娘，哪儿有骂自己爹娘的？既然爹娘让加班，那咱们就干吧育好人：育好人：““扬长避短，克服缺点扬长避短，克服缺点””特锐德 9 年来的团队建设就像一个铁匠铺。

我们选择的这些学生就是基材，都是比较 好的，有理想、有追求的人所以把他们放到特锐德企业文化的熔炉里面，根据企业的需 要打造出公司所需要的人才在精神上，大家都希望实现家庭当中有地位，朋友当中有面子，同事当中高评价，工2作当中高成绩，行业当中有小名气；在物质上则是希望财富不断增加，房子逐渐变大，车 子逐年豪华，票子基本够花 为了帮助员工实现精神和物质上的目标，我们每年通过《《理想、目标、需求调查表理想、目标、需求调查表》》 了解追踪员工的实际目标和需求你一年的目标是什么？三年呢？未来呢？调查之后，由 主管领导和人力资源中心再对你的目标进行修正 比如，刚来的学生，想三年内当董事长，那肯定不现实，他的领导就要告诉他，你三 年内当不上董事长，争取看看三年内能不能当上一个中层？这个目标只是他的主管领导和 人力资源掌握现在很多年轻人不知道自己几斤几两，通过修正，让理想更科学更现实， 目标清晰了，才能让野心落地 总经理、高管、副总的理想和目标，我是要跟他们谈话的，有了理想和目标，我们用 人的原则是八个字：““扬长避短，克服缺点扬长避短，克服缺点”” 短处和缺点大家往往不容易区分，短处是客观存在且不易改变的，比如视力不好；缺 点是不正确的思想和做法，可以通过个人努力和别人的帮助得以克服。

那么，到底我们每个人的优点、缺点、短处，自己是不是都知道？我认为这些孩子们 （年轻员工）70%是不太清楚的所以，我们会通过《《长处、短处、缺点调查表长处、短处、缺点调查表》》给他们 做调查，自评自己的长处、短处和缺点各是什么，而且要认真思考，按照顺序排好然后 用同样的办法，让你的主管领导对这些进行修正 将《理想、目标、需求调查表》与《长处、短处、缺点调查表》二者结合就很容易能 够把你的职业规划说清楚，就可以在你的目标管理基础上扬长避短和克服缺点留人：留人：““零流失零流失””背后的五个高招背后的五个高招为了留下人才，我们采取了五种办法：金手铐、民主生活会、购房无息贷款、亲情孝 心卡、朋友文化1.金手铐 我们把所有员工持股都放到德锐投资公司里，想减持股权，要经过投资公司 （于德翔 自评 1：我们上市时，没有让任何自然人成为股东，而是成立了一个投资公司，把所有员 工持股都放进去 ）特别是高管减持，投资公司会问减持的目的是什么？一旦发现你大量减 持，而且有另立山头的倾向，大家一举手，不同意，你就走不了如此便排除了未经团队 认可独自减持股份套现的可能性，也排除了核心成员携资金和技术离开公司、从事与公司 有竞争性业务的可能性，可以限制高管离职。

2.民主生活会 特锐德 2004 年开始创立高层民主生活会，现在是每月一次会上只谈思想和行为，不 允许谈工作由董事长召集，所有高管都必须参加 民主生活会的主题是批评与自我批评，每人事先做好准备，按照先自我批评，再批评 其他人的程序进行，每个人都要知无不言，言无不尽；以志同道合为基础的思想深处挖掘 和统一，坦诚、真诚、平等，不讲情面、不留死角，民主生活会内容不准流出会议室 每次民主生活会都在三个小时以上，最长一次开了 9 个小时，开会的时候可以吵架， 可以拍桌子，可以摔门走高管对民主生活会的感受是：会前准备迷茫、会间批评紧张、 会后轻松舒畅 （于德翔自评 2：打破高管层面的部门墙 ） 今年，中层也开始尝试民主生活会，但是还没有深入地进行，因为毕竟高层和中层不3太一样，一个是年龄大，还有一个是他的地位和对于公司的情结也不一样，中层开不好， 可能会彼此结怨，怎么解决这个问题是我们一直在研究的一个课题3.无息贷款 特锐德员工平均年龄只有 26 岁，面临最大的问题就是结婚买房子，而我们选择的这些 优秀的孩子们，70%、80%的都是农村的，父母提供不了钱于是，公司采用无息贷款的 方式借给你 10 万，分 5 年期、10 年期还，只还 5 万。

（于德翔自评 3：获得无息贷款的资 格：1、来公司三年以上；2、人力资源测评的骨干员工目前总计 200 多人 ）但是也有条 件，10 年内你若离职要全额返还给公司 10 年内，他会离开吗？绝大多数不会因为你给他打造的平台能够实现他的个人价值， 让他对企业有更好的归属感和凝聚力4.亲情孝心卡（夏华批注 2：对于基层员工，这招我觉得值得借鉴 ） 制造业企业，高管留下最容易，中层留下也不难，最难留的是生产线的工人他们都 太年轻，18、19 岁刚从技校毕业，来到了特锐德什么都不懂，更别说价值观、理想了他 们往往今朝有酒今朝醉，几天熬夜打游戏，几百块钱就打没了；班长骂他们一顿，第二天 就不伺候你，扭头辞职就走了 怎么办？我们采用了亲情孝心卡这样一个暖心工程，简单讲，来特锐德工作一年的员 工，给他们的父母办一张农行卡，寄到他父母手里，然后每月从他的工资中扣 100 块钱， 公司再拿出 100 块钱，等于 200 块钱赡养你的父母来特锐德两年，拿到 300 块钱，3 年 拿到 400，以此类推…… 比如一个员工要辞职，跟谁也不说，但要跟妈说，妈说为啥？回答班长罚我钱了还骂 我，妈说你在青岛领工资，我还能在家里领工资，你要辞职我怎么向邻里邻居交代？第二 天孩子就老实下来了。

5.朋友文化 企业几百人时，企业文化贯彻得好不难，但 1000 人以后，价值观在员工当中出现了空 白点评测结果是越是高层，价值观的渗透力越强；越到普通员工，影响越小 如何解决？我们跟清华大学联合研究，在特锐德原有企业文化体系中增加了“朋友文 化” ，即给特锐德的新人配两个师傅，第一个是工作上的师傅，帮你学习、工作；第二个是 生活上的师傅，关心他，成为朋友而这些师傅就是企业文化的传道者 “朋友文化”越往下面做得越好，是一种自下而上的需求，这样我们的企业文化在两 头都不会出现空白点，达到了企业文化全员建设的目标目前员工中逐步形成了“真诚热 情、关心互助、尊重包容、感恩回报”的朋友文化新考验：新考验：““为有源头活水来为有源头活水来””任何企业都有生命周期，特锐德是七年一个周期 特锐德于 2004 年成立，2004 年到 2010 年是第一个周期，也是特锐德的一次创业现 在已经进入第二个周期，在 2011 年到 2017 年要进行二次创业 第一次创业像爬山，爬山的过程很艰辛，经历了从初创到被认可并高速发展，再到遇 挫下滑的过程最初，我们通过创新抓住了高铁这个机遇，70%的业务是来自于高铁但 从 2011 年开始，铁路相继出了***案、撞车等事件，加之煤炭问题，致使铁路相关产业进 入严冬，特锐德虽然产品质量没问题，但业务还是受到了很大影响。

4二次创业市场竞争的环境比一次创业更恶劣，竞争更激烈像我们这样的企业，最大 的竞争对手不是别人，是我们自己，特锐德在这个行业的集中度只有 30%，此外 70%实际 上是在一些大家谁都不知道的企业里边去特锐德最大的优势是团队，接下来要做商业模式创新，最难最难的也是团队建设的问 题创业 9 年来特锐德实现了管理层零流失，下一步讲，流水不腐、户枢不蝼，一次创业 挣钱阶段，我希望人望里面进，从二次创业开始，我就希望建立一个人才进出机制我们 提出“四感”：1.一把手要有危机感一把手就是董事长和总经理，总经理管内部，主抓业务；董事 长看外部，内部的事务除了高管和部分中层的思想，其他的业务我原则上不管两个一把 手必须要有高度的危机感，能看到可能会导致企业灭亡的问题所在 2.高层要有使命感高层依然要拼命工作，否则，下面中层就会给停下来的高层以压 力培养高层具有为更多的人创造财富的使命感 （于德翔自评 5：我们的高管理论上讲有 12 人，实际范围还要更大一点 ） 3.中层干部要有责任感努力践行以客户为中心的价值观，对客户负责、对企业负责、 对员工负责、对岗位负责、对家庭负责，成为特锐德顶梁柱 4.员工要有一种紧迫感和饥渴感。

所谓紧迫感就是始终为个人成长和价值实现而争取， 为精致产品和提升绩效而积极，为财富增长和幸福生活而努力文/青岛特锐德电气股份有限公司董事长 于德翔案例：销售系统中基层人员绩效激励策略 来源：GHR 环球人力资源智库 2013-12-09 浏览(63)收藏 打印 分享有礼 分享到 字体：大中小 C 公司成立于 1994 年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司目前 C 公 司在中国经营近 70 家啤酒厂2009 年 C 公司啤酒销售量超过 837 万千升，年增长达 15.3%， 产销量连续五年遥遥领先国内其他啤酒企业本文以 C 公司为案例，探索啤酒企业如何针 对销售系统中基层人员设计绩效激励策略一、 激励策略的思路1. 啤酒行业销售特点 自从 20 世界 90 年代，我国啤酒行业就进入了快速发展的阶段至今，我国啤酒产量 达 3991 万吨，人均啤酒消费量 30 升左右我国啤酒消费存在着低于分布的不均衡性，为 啤酒企业提供了抢占市场份额的机会，对不发达地区的开发成了各啤酒企业战略部署的重 点啤酒销售属于快速流转品的销售，在销售过程中常常出现一种情况：员工负责的市场 基础不同，有的加大投入，但畅销量不一定达标，而由的只需简单的维护。

如果只采用单 一的绩效考核，就会出现收入差距未能反映工作绩效的情况总成一种不公平的现象 因而 C 公司在进行销售人员绩效激励时，根据市场地位的现状及目标，将市场类型划 分为四大类、十小类典型的市场类型针对不同的市场类型确定不同的考核指标体系和考5核策略2. 销售系统中基。