优秀工作总结范文：销售工作亮点总结.docx

销售工作亮点总结一、当年市场工作总结1、情况概述 客观地表述任务完成情况,取得的成绩,要用数据说话 比如：今年公司下达的销售任务指标是多少，实际完成了销售任 务多少，超额完成任务或离任务的差距是多少，达到人均消费者 多少，与去年相比增长率是多少，各项经用开支多少，完成利润 多少市场占有率多少，与去年相比增长了多少，产品见货率多 少，是提髙还是降低了经销商网络情况如何，A类、B类、C 类各有几家，销售队伍情况如何等等只报大账和特别需要说明 的数据，不需报细账，否则成了数据分析报表2、简要分析 针对上述的事实（数据），简要分析其原因，是行业形势、竞品 原因、公司政策、还是其它原因所致3、特别说明 若是成功的经验，对公司其它市场有指导意义的，需要简洁、生 动的表述成功的典型案例或经验,可让公司宣传鼓舞士气或在其 它市场推广若是区域市场运作上存在明显的不足或严重的问 题，需要对不足之处和问题进行深刻的剖析，如网络构建问题、 销售队伍问题、新产品开发问题、消费者沟通和启动问题等，要 找出问题的根本性原因，分析清楚问题出在那一个环节段上，如 广告促销火候不到，差几成二、明年工作计划1、要全面 将总体的目标任务分解成各个阶段、各个区域的子目标。

将任务 落实到人（经销商和对应的销售人员），对各种资源进行合理的 配置最好用表格、数据说明，力求仔细、认真、全面、准确 或者可以用附件的形式详细说明，但是年终总结一定是少不了明 年的打算，如果公司的习惯是单独行文的，那么在报告里只要把 简要的打算、主要的思路表现出来就可以了2、要到位目标需要有措施的支持，通过什么措施、配置什么资源，达成什 么目标先落实有把握的目标，期望达到的目标要另行说明，不 能混为一谈，否则就会让领导感到不踏实、不到位、不放心的感 觉，自己也容易搞糊涂，误将理想当现实3、要有突破和亮点突破，一般可以从今年存在的主要问题着手，今年的主要问题已 经在总结中分析清楚了，公司领导也早已看在眼里，要集中精力 抓一个问题，虽然一个市场问题可能是成千上万，但是只要解决 了一个主要矛盾其它矛盾就会迎刃而解通过正确的方法、严密 思维、准确有效的措施努力在突破中创造出新的销售增长点和亮 点市场、销量、品牌还需要厚积薄发，一年解决一个主要问题，上 一个台阶，而且是说到做到了，第二年你再写这样的报告，领导 就相信你，就能得到应有的支持这样的市场年终总结报告是领 导最愿意看到的报告，也是最具实效性的报告。

销售总监的年度工作总结（1） 一、销售业绩回顾及分析：（一）业绩回顾：1、开拓了新合作客户近三十个（具体数据见相关部门统计）2、8~12 月份销售回款超过了之前 3~8 月的同期回款业绩具 体数据见相关部门统计）3、市场遗留问题基本解决市场肌体已逐渐恢复健康，有了进 一步拓展和提升的基础二）业绩分析：1、促成业绩的正面因素：① 调整营销思路，范文写作对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬道 理”！我公司的思路是促成业绩的重要因素之一② 加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升③ 用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励” 手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩 的重要因素之一④ 对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采用“坚 持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的 解决未成触份公司的利益2、存在的负面因素：① 销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没 有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失 误！② 销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利” 状况。

销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考 虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展③ 客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺 底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌 变成毫无优势的流通产品最 全 面 的 范 文 参 考 写 作 网 站 ④ 大 多 数 代 理 商 的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降到底价，已 无更多利润支持市场⑤ 公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不 够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大⑥ 暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销⑦ 销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的 品牌样板市场⑧ 销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升 二、费用投入的回顾和分析：（一）费用回顾：1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定， 8~12 月相比 3~8 月同期利润额增加具体数据见相关部门的统 计）2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12 月相比 3~8 月周期人力成本降低，剩余价值提升。

具体数据见 相关部门的统计）（二）费用分析：1、正面因素：① 公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱， 费用超支现象得以控制②公司调整并制定了销售人员新的待遇 方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强 2、负面因素：① 营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目② 市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审 批”的歧形现象，管理无法加强③ 个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因 此整个管理缺乏科学的流程④老板“一笔签”的现象依然存 在三、营销团队的建设回顾及分析： （一）团队建设业绩回顾：1、 销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的管理加强2、 待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理3、团队的执行力有所增强4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增 强5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高 （二）团队建设分析：1、正面因素分析：① 采取每日报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可 以了解销售人员在做什么？做得怎样？② 降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提 高，增强了销售人员的工作挑战性。

③ 通过“提醒式”的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和 心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随 之增强④ 管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而“逼 迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法同时树立了 销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步 树立了“解决问题是职责”的职业操守⑤ 在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从 而使得销售人员的主动性不断增强居安思危”的心理利于工 作能动性和工作实效的提升2、负面因素分析：① 公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低② 公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低③ 销售人员长期适应了 “放任式”的管理，从观念上、心理上和 行为上有一定适应期去接受较为实效的管理④ 部分人存在“老油条”观念，有一定优越感，思想汇报专题因 此对于公司加强管理有“和稀泥”的想法存在⑤ 部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞所以希望公司管理 的漏洞一直存在，甚至增加⑥人性特点的普遍反映：被管理者 希望公司管理的能见度、透明度一致较低因此对能见度逐渐增 强的管理有一定抵触心理⑦ 公司管理髙层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘， 趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到“放任状态”。

⑧ 谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的管理人员，管理原则不 能坚持，等于一纸空文四、内部管理运作的回顾及分析：（一）运作回顾：1、 基本解决了不按客户定单发货的现象2、 公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形 象3、 文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确4、 制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出 勤等管理一视同仁，趋于规范化5、客户档案基本建立6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围 （二）存在的负面因素分析：1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“工 作前线”一方面不能形成管理层面；另一方面促成了“一笔 签”现象，并让老板处于被动境界停留于小公司的思想、观念、 模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善五、存在的主要问题：1、销售管理无数据：一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是……真 正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理；二、 销售费用的管理从而成为真正的经营管理需要数据支持，就 相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样每次放枪，都应当检 查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。

而公司现 时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪 里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置 所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地管理应当是每 半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管 理的判断和调整，以达到最高管理实效！2、管理无层级：公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”本意没错，老板才是最终决策者！但是我认为老板花钱雇用我们，最少 应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值；二、为公司解决问 题；三、帮老板分解、承担责任所以应当是员工主动帮老板分析问 题，解决问题，把老板“藏到幕后”否则的话，做好人做恶人 的都是老板！——例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了 支持，客户会认为“老板不错”！若由于其他原因公司未给支持， 客户自然会认为“老板太精了”！正确在做法，我认为是永远让 老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老 板做事的如果大事小事都让 老板判断和处理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事， 多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！另外老板“一 笔签”绝对正确！——正确的前提在于各级管理人员有责任帮助 老板判断，确保老板每一笔都签得正确！而且，从管理的角度来分析公司的管理。

《A管理模式》一直强 调管理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，成功的管 理结构都是呈“A”形状）管理的扁平化，适合小的组织当组织不断壮大之后，人的精力和能力很 难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王 都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣！就相当于，如果公 司大事小事都是老板处理，相信老板一天 48 个小时都不够用！老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，——老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”！ 我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就 只是掌握开关的自动化操作员当然，“生产线”要真正实现自 动化，对每一个“部件”的品质要求都比较高，我想作为操作员 （老板）来讲，最担心的还是“部件”的品质！——因为“部件” 品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累 第二方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械维修工”；第 三方面，生产出的“产品”很难达到“预期品质”；第四方面， 品质不稳定的如果是“重要部件”，有可能会毁掉整条“生产 线”！3、管理无流程： 生产洗发水，需要配料——搅拌——灌装的基本流程在配料一 定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质！管理也一样，中 间的管理流程直接影响着管理的结果。