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第九章 计划工作 第一节 计划工作概述 一、计划工作的含义 计划的内容- 5W1H •做什么 What to do it ? •为什么做 Why to do it ? •何时做 When to do it ? •何地做 Where to do it ? •谁去做 Who to do it ? •怎么做 How to do it ? 二、计划的分类（种类） 第二节 计划工作的过程一、计划的过程管理决不能离开目标，无目标的管理，就失去了管理的意义目标是计划过程的起点，计划过程如图所示 （详 细可以分为 8 个步骤）SWOT 分析法：SWOT 分析法是指对组织存在的优势、劣势和面临的机会、威胁的比较分析，从而制定良好 计划的方法 （见下页） SWOT 分析法 SWOT 分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于 20 世纪 80 年代初提出来的，是一种能够较 客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法SWOT 四个英文字母分别代表：优势（Strength） 、劣势 （Weakness） 、机会（Opportunity） 、威胁（Threat） 。

SWOT 分析内容 优势（ Strengths ） 处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 … … 外部机遇（Opportunities） 打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 … … 劣势（Weaknesses） 设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 … … 外在威胁（Threats） 低成本的外国竞争者进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化经济衰退 … …• 我们要向哪里发展• 打算实现什么目标• 什么时候实现 为了实现目标有哪些最有希望的方案 选择方案• 选择行动方案 拟定派生计划• 投资计划 • 培训计划• 生产计划 • 销售计划• 采购计划 • 成本计划等等 编制计划预算• 项目预算 • 工资预算• 采购预算 • 销售预算等等 第三节 目标和目标管理 一、目标（一）概念：是组织在特定的期限内，考虑其外部环境和内部资源的可能条件下，在执行其使命时要求达到的 程度和取得的成效。

或者，目标是一个组织根据其任务和目的确定在未来一定时期内所要达到的最终结果 与作为一种广泛意向的使命不同，目标是否达成应当是可以衡量的 （二）目标的特点 二、目标管理 • 目标管理是 20 世纪 50 年代由美国管理学家德鲁克等人创立的 • 德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，各级管理者通过目标对下级进行有效管理，并根据目标 完成情况衡量员工的贡献，这样才能保证企业总目标的实现 （一）目标管理概述目标管理的含义：是把目标作为管理手段，通过目标进行管理，以自我控制为主，注重工作成果的管理 方法和制度–目标管理的特点 ： – 参与管理 – 强调“自我”控制 – 促使权力下放 – 成果第一 （二）目标管理的程序： Smart（1）目标必须是具体的（Specific） 目标明确不含糊，能使员工明确组织期望他做什么，什么时候做以及 做到何种程度同时，每一层面的目标数量要有一定的限制，目标太多会使组织成员无所适从目标的表达要简 明扼要、易懂易记，目标越容易理解，就越容易起到作用.（2）目标值必须是可衡量的（Measurable） 如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异，从而 无法指导人们不断改进工作，无法使目标的作用落到实处。

目标值要尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客 观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价3）目标值必须是能实现的（Attainable ） 目标值过高或过低都会影响目标作用的发挥4）目标内容相关联（Relevent） 目标内容的确定必须与组织的宗旨和远景相关联，必须与员工的职责相 关联5）目标必须有时限（Time-bound） 目标应有起点、终点和固定的时间段，否则就无法检验，容易被拖 延 （三）目标管理的评价•目目标管理优点：有利于提高管理水平;有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心;有利于进行更有效的控制;有利于暴露组织结构中存在的缺陷.•目目标管理缺点：恰当的目标不易准确确定.目标一般是短期的.缺乏灵活性第十章 人力资源管理 A 公司的麻烦（1） •陈峰是求索咨询服务公司的项目经理，正在负责 A 公司的咨询项目，这天，他让 A 公司的中高层领导从各自的 角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题 •研究发展部的王经理说：“技术人员跳槽的太多了他们说其他公司的工资高，有更多的晋升机会，我感到很困 惑 ” •营销部经理葛洪旗说：“现在公司销售分为几个大区，但是每个大区经理都感到自己受到了公司的不公正待遇， 我该怎么办呢？” A 公司的麻烦（2） •生产部经理梁超对人力资源部经理赵健很不满：“你们没有给那些原本技术较差的员工培训提升的机会，却给了 那些业绩较好的，这让那些技术较差的人怎么提升自己？” •赵健说:“我们这么做就是要让员工知道，只有好好工作才会有培训的机会，这样做不对么？” •梁超反驳说：“这样我们很难保证产品的质量要求，那些技术差一点的员工根本没有积极性。

” A 公司的麻烦（3） •听了上述经理的谈话，陈峰心里明白了，目前 A 公司只有人力资源部有一个简单的人事计划，而且这个计划仅仅 涉及到招聘和薪酬两个方面，根本无法满足公司的人事管理要求，难怪公司很多方面工作的开展会遇到阻碍 •看来对公司人力资源管理进行一个大的变革势在必行了 第一节 人力资源管理的概念（一）概念：就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程 （三）人力资源管理的过程（见第二节） 1、人力资源规划 图 10-1 组织成员的人力资源管理体系 第二节 人力资源规划一、人力资源规划（Human resource planning, HRP）是指为了达到组织的战略目标与战术目标，根据组织目前的 人力资源状况，为了满足未来一段时间内组织的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出 人力资源作出预测，规划出人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤，其人力资源规划的最终目标是增强行 动与变革的组织胜任力，从而获取可持续的竞争优势人力资源规划的任务是确保组织在适当的时间获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等） ，实现组织人 力的最佳配置，使组织和员工双方的需要都能得到满足。

二、人力资源规划的逻辑结构 二、工作分析或职务分析 需求定位需要通过工作分析或职位分析来获得 （一）工作分析的概念 •又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程 •具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的 系统过程 （二）工作分析的结果 •1、 职务说明书（工作描述）(Job description) •说明职位的工作职责（工作活动内容、工作权限、工作结果或绩效标准） 、工作关系、工作环境与工作条件（工 作场所、工作环境的危险性、工作时间、工作的均衡性、工作环境的舒适程度） •2、职务规范(job requirement) •或称任职资格、工作要求，则指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具 体包括知识、技术和能力等方面为有效地承担职务所必需具备的起码条件 （三）工作分析的方法 •1.观察法：直接对员工的工作进行走察或拍成录像•2. 面谈法：逐个地或以小组形式与员工交谈 •3.调查问卷法：让员工在一份列有长长的可能任务项的所设计问题上，将他们工作中所执行的任务标出或予以排 列 •4.举行技术讨论会：由“专家们”(通常是对某项工作具有详尽了解的监管人员)确定职务的具体特征 •5. 工作日记法：让员工们将其每天的活动在日记或记事本上记录下来，以供复阅，并整理成职务活动说明材料 （四）工作分析的作用 三、HRP 原则（参见教材其他解释） •1. 因事择人，因事设职 –即根据工作的需要，设立相应的职位，不能滥设岗位。

•2. 因材使用（岗位人才设计有别） –根据人的能力不同，安排不同的工作 •3. 动态平衡 –环境变化，则岗位职责也要变化，要重新安排合适人员 第三节 以工作分析为基础的招聘 一、招聘、招募与甄选的概念 •招聘是企业吸收与获取人才的过程，它包括两个相对独立的过程，招募和甄选 •招募主要通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人才应征的目标 •甄选是使用各种技术测评、选拔合格员工的过程 二、招募的程序 •1. 制定招募计划 •1）确定招募人员：其成员应为有经验、对组织内部情况和岗位十分了解，且表达能力强，形象较好的人员其 成员不一定只来自于人力资源部 •2）确定招募对象的来源与渠道 –内部招募对象的主要来源有：提升、工作轮换、工作调换、返聘或重新聘用 –外部招募对象的主要来源有：熟人介绍、主动上门求职者、失业者(下岗者)、竞争者与其他公司、就业机构(职业 介绍机构)、学校、人才市场 •3）确定招聘时间 •4）估计成本和应聘者人数等 •2. 执行招募计划 •包括发布招募消息（应该真实） ，应征者受理等 合适人力的主要来源（1） 合适人力的主要来源（2） 企业典型招聘源例子 •1、一家美国大型农具制造商公司将中等规模的州立大学或学院的、有农村出身背 景的大学毕业生作为其潜在 经理人员的良好来源 •2、天津的一家小型半导体制造商专门招聘从 Motorola 辞职或遭辞退的员工居住在工厂 10 英里半径范围内的、30-40 岁的妇女 •3、商家以路人作为柜台服务员的招聘来源 •4、日本航空招聘空中小姐的条件（参见《成功经理人讲座》 ） 三、招聘管理中应注意的问题 1、招聘中的歧视（性别歧视、年龄歧视、种族、宗教信仰、出生地歧视、婚姻状况歧视、身高、体重歧视、残疾 （人）歧视） 2、注意形象问题； 3、选聘的条件要适当； 4、要注意候选人的潜在能力； 5、要敢于大胆启用年轻人； 6、要正确对待文凭与水平的关系； 7、提供现实工作的预览； 8、雇用适合组织文化的人； 9、观察其是否具有良好的公民行为 四、解聘•所谓解聘，就是终止合同关系。

•对于解聘管理者可以采取哪些减员方案？最明显地，可以解雇人但其他的选择也许会对组织或员工产生更有利 的结果下表概括了管理人员的几种主要方案选择 •注意一点：许多大公司不是以解聘为主，而是在解聘的同时主动为员工联系工作、进行培训 员工过剩对策（1） 员工过剩对策（2） 五、选拔或甄选(selection) •一个故事：毕业应聘 •一、甄选的概念 •二、管理人员的内部提升 PK 外部招聘 •三、管理人员的选拔标准与彼得原理 •四、甄选的方法 •五、典型招聘程序 毕业应聘一个刚取得会计专业学位的女大学毕业生走进一家中等规模公司的人事部门寻找工作当她走到了两扇门的 前面，其中一扇门贴着标签“有大学学位的申请者”；另一扇贴着”无大学学位的申请者”她打开了第一扇门可 是，她马上又面对两扇门，一扇写着“成绩平均在 80 分以上的申请者”；另一写着”成绩不足 80 分的申请者”自 己的平均成绩在 83 分，所以她再次选择了第一扇门她再次面对两扇门，分别写着“管理专业的申请者”和”非管 理专业的申请者”她获得的是会计学位，自然打开第一扇门——发现自己来到了街上 什么是甄选或者选拔？（一）甄选的概念甄选是使用各种技术测评、选拔合格员工的过程。

（二）管理人员的内部提升 PK 外部招聘（三）管理人员的选拔标准与彼得原。