企业战略与财务战略.doc

第一章　公司战略与财务战略　　【思考】　　1.财务管理目的是什么？　　『对的答案』公司价值最大化（或股东财富最大化）　　2.公司价值如何计算？　　『对的答案』将来钞票流量的现值　　　　思考：如果某公司发行债券，利率为5%，你会购买吗？　　①价值是将来钞票流量的现值　　②折现率（投资人规定的报酬率）与钞票流量的风险同方向变化　　三年的发展靠机遇，十年的发展靠战略　　【思维导图】　　　　第一节　战略管理概述　　　　松下幸之助250年战略规划（战略调节--战略分析）　　一、战略与战略管理的内涵 　　（一）战略的内涵 战略“战略”一词来源于军事，（战略是火炮射程之外的学问）逐渐被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性、全局性、左右胜负的谋略、方案和对策会计：重述昨天的故事；财务管理：编织明天的梦想战略特性①全局性必须从公司全局的角度出发，拟定公司发展的远景目的和行动大纲②长远性战略的着眼点是公司的将来，是为了谋求公司的长远发展和长远利益③大纲性战略是一种概括性和指引性的规定，是公司行动的大纲④客观性战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基本上⑤竞争性战略的一种重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。

⑥风险性战略着眼于将来，但将来布满不拟定性 　　（二）战略管理的内涵 战略管理公司战略管理是在分析公司内外部环境的基本上，拟定和选择达到公司目的的有效战略，并将战略付诸实行、进行控制和评价的一种动态管理过程战略管理特性①公司战略管理是有关公司整体的管理（运营管理是针对局部）②公司战略管理需要管理和变化公司与外部的关系③公司战略管理具有很大的不拟定性和模糊性④公司战略管理波及公司的变革---调节战略，公司随之变革　　（三）战略管理的要素、体系与过程　　1.战略管理的要素 ①产品与市场公司战略管理一方面要拟定公司的产品与市场领域，不仅要拟定公司目前要做什么，并且要考虑公司将来应当做什么②成长方向在明确产品与市场领域的基本上，公司经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素如是在既有产品市场进行扩张，还是开发新产品？是在新的市场开发既有产品，还是在新的市场开发新的产品？③竞争优势明确公司在产品与市场领域成长发展中的优势与条件，既要对的结识公司的竞争优势，还要充足运用公司的竞争优势--集中化战略与老式木桶理论不同④协同效应公司应在从既有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时获得1+1>2或5-3>2的效果。

协同效应可表目前各个方面，如投资协同效应、管理协同效应，生产协同效应、技术协同效应，等等　　2.战略管理体系　　公司战略管理体系是由公司战略，事业部战略和职能战略三个层次构成的　　　　　　【案例】甲集团是国内大型粮油集团公司，近年来致力于从田间到餐桌的产业链建设，收购了以非油炸方式生产“健康”牌以便面的乙公司，并全面更换了乙公司的管理团队健康”牌以便面市场份额下降，为了从竞争剧烈的以便面市场上重新赢得原有市场份额，初需要制定以便面竞争战略　　规定：判断该竞争战略属于公司战略管理体系中的公司战略、经营战略还是职能战略？  『对的答案』　　该竞争战略属于战略管理体系中的经营（事业部）战略　　【案例】某公司的战略规划书中写道：“通过5年的发展，我司应当达到如下目的：销售总收入25亿元，净利润2亿元，跻身行业第一梯队其中，三大业务的目的分别是：A业务实现销售收入13亿元，净利润1.1亿元；B业务实现收入7亿元，净利润5000万元；C业务实现收入5亿元，净利润4000万元该公司战略规划书的这段内容属于公司战略管理体系中的公司战略、经营战略还是职能战略？  『对的答案』　　属于战略管理体系中公司战略。

　　3.战略管理过程　　　　（四）公司愿景、使命和战略目的　　战略管理的第一步是拟定公司的愿景，在此基本上明确公司的使命，然后形成公司的战略目的　　　　战略目的反映公司在一定期期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等与公司使命不同的是，战略目的要有具体的数量特性与时间界线　　战略目的是公司制定战略的基本根据和出发点，是战略实行的指引方针和战略控制的评价原则　　【拟定战略目的的SMART原则】　　（1）S（Specific）——具体——不模糊　　（2）M（Measurable）——可计量——可以量化　　（3）A（Attainable）——可行——可以达到　　（4）R（Relevant）——有关——与使命一致　　（5）T（Time-Based）——定期——有完毕期限　　【案例】甲公司董事会在审议总经理团队提出的将来三年目的时，对于其中的一种目的——“两年内使员工客户意识有很大提高”提出了异议　　规定：从拟定战略目的的SMART角度分析董事会对该目的提出异议的因素，你觉得应如何修改该目的？  『对的答案』　　该目的不符合SMART原则中的“目的要具体”原则，太过模糊，不便于衡量和评价。

应当引入可以反映客户意识的指标，例如客户投诉率或客户满意度等，并需要指出具体的指标（具体数据）变动状况，例如“三年内将客户投诉率由3%降为1.5%”等　　二、战略分析　　　　　　（一）外部环境分析　　1.宏观环境分析（PEST分析）　　目的：拟定宏观环境中影响行业和公司的核心因素，预测这些核心因素将来的变化，以及这些变化对公司影响的限度和性质、机遇与威胁　　（1）政治与法律环境因素　　（2）经济环境因素　　（3）社会和文化环境因素　　（4）技术环境　　【案例】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，通过对宏观环境的分析，该公司决定在该地区只发售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡，不发售猪肉汉堡　　规定：指出宏观环境分析中需要考虑的核心因素有哪些？该公司的决定是基于对于哪一种因素的考虑？  『对的答案』　　宏观环境分析中核心因素涉及：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素和技术因素　　该公司的决定是基于对社会和文化因素的考虑　　2.行业环境分析（五力模型）　　目的：分析行业的赚钱能力和赚钱潜力　　　　（1）行业竞争限度分析　　①既有公司竞争限度分析 关系竞争限度越高，赚钱水平越低影响因素行业增长速度增长速度越快，竞争越弱；增长越慢，竞争越强。

行业集中限度集中度（垄断）高，竞争度低差别限度与替代成本产品差别限度越大，竞争限度越低替代成本（转换成本）低，竞争限度高Windows-苹果操作系统 规模经济具有规模经济行业，竞争比较剧烈由于只有规模大才干成本低，规模大，投入大退出成本退出成本高，竞争剧烈　　②新加入公司竞争威胁分析 关系进入壁垒越低，竞争越剧烈，赚钱能力越低影响因素　　规模经济因素规模（投入大）经济限度越高，新公司进入难度越大先进入优势因素①行业原则和规则制定偏向于既有公司；---诸多行业规则都是既有公司制定②既有公司一般具有成本优势销售网与关系网因素既有公司销售网和关系网的规模与限度，将影响新公司进入的难易限度法律限制因素许多行业对新进入公司在法律上有所规定和限制，如许可证、专利权等简政放权　　③替代产品或服务威胁分析　　替代产品多——竞争限度高　　替代产品少——竞争限度低　　消费者在选择替代产品或服务时，一般考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代品效用相似或相似，价格竞争就会剧烈　　（2）市场议价能力分析　　①供应商量价能力分析 ①供应商数量数量少，供应商的议价能力强如吸血鬼--银行②供应商的重要限度如果供应商的产品是公司产品的核心部件，而替代产品少，则供应商的议价能力强。

③单个供应商的供应量单个供应商的供应量越大，往往对公司的影响与制约限度越大，其议价能力也越强　　【网络恶搞银行简称】　　招商银行--CMBC--"存吗？白痴？"　　中国工商银行--ICBC--"爱存不存！"　　②客户的议价能力分析　　影响因素诸多，如替代成本、产品差别、成本和质量的重要性、客户数量等归纳起来重要体目前两个方面：　　第一，价格敏感限度价格敏感限度取决于产品差别限度及替代成本水平产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强　　第二，相对议价能力价格敏感限度虽然会对价格产生影响，但实际价格取决于客户相对议价能力例如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等　　3.经营环境分析 竞争对手分析（敌人）重要作用在于协助公司建立自己的竞争优势竞争优势波及公司在市场中与竞争对手的每个方面，涉及价格、产品范畴、制造质量、服务水平等竞争性定位分析竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略这些群组被称为“战略群组”只有处在同一战略群组的公司才是真正的竞争对手消费者分析（朋友）可从三个战略问题进行分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求融资者分析融资者能否提供足够支持是决定公司战略实行过程中能否顺利获取所需资源的核心因素。

劳动力市场状况分析以便快捷地雇佣到优秀人才是决定公司经营能否成功的核心因素　　（二）内部环境分析　　公司的内部资源条件决定了其能否和如何有效运用外部环境提供的机会并消除也许的威胁，从而获取持久的竞争优势在战略分析中，公司应全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，辨认公司在资源禀赋方面的优势和劣势　　1.公司资源分析 有形资源分析有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，重要涉及物质资源和财务资源提示】有形资源一般都反映在公司的资产中但是，由于会计核算的规定，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值无形资源分析无形资源，是指公司长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，一般涉及品牌、商誉、技术、专利、商标、公司文化及组织经验等提示】①由于无形资源一般都难以被竞争对手理解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的公司核心竞争力的来源③由于会计核算的因素，资产负债表中的无形资产并不能代表公司的所有无形资源 组织资源分析是指公司协调、配备多种资源的技能它将公司的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化提示】体现：相似的投入，但产出的质量和效率更高。

　　2.公司能力分析　　公司能力，是指公司配备资源并发挥其生产和竞争作用的能力　　能力来源于公司有形资源、无形资源和组织资源的整合，是公司多种资源有机组合的成果　　　　3.公司核心竞争力分析 含义核心竞争力是指能为公司带来竞争优势的资源和能力要素①对顾客有价值；②与公司的竞争对手相比有优势；③很难被模仿和复制长期保持优势【提示】战略分析的一种重点是辨认哪些资源可以形成公司的核心竞争力 　　三、战略选择　　（一）战略选择的程序　　　　（二）战略选择的类型　　　　四、战略实行 　　（一）战略实行模式　　　　【案例】甲公司于初，在一家征询公司的协助下，制定了公司将来5年的发展战略之后，公司高管层运用多种机会，采用多种形式，不断向公司全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，力图使所有成员都参与战略的实行活动之。