项目人力资源管理.ppt

第十一章第十一章 项目人力资源管理项目人力资源管理第一节第一节 项目人力资源管理的概念项目人力资源管理的概念一一. .人力资源和人力资源管理人力资源和人力资源管理（一）人力资源（一）人力资源1 1．人力资源的定义．人力资源的定义 人力作为资源能够创造财富，同时也具有人力作为资源能够创造财富，同时也具有稀缺性2 2．人力资源的基本特点．人力资源的基本特点 能动性、再生性、智能性、社会性能动性、再生性、智能性、社会性（二）人力资源管理形成与发展过程（二）人力资源管理形成与发展过程科学管理阶段的科学管理阶段的人事管理人事管理行为科学阶段的行为科学阶段的人事管理人事管理从人事管理到从人事管理到人力资源管理人力资源管理二二. .项目人力资源管理项目人力资源管理（一）项目人力资源管理的内容（一）项目人力资源管理的内容1 1．项目人力资源规划．项目人力资源规划2 2．项目人员的获得和配备．项目人员的获得和配备3 3．项目团队的开发和建设．项目团队的开发和建设4 4．项目团队的管理和控制．项目团队的管理和控制（二）项目人力资源管理的特性（二）项目人力资源管理的特性 团队性、临时性、渐进性和目的性团队性、临时性、渐进性和目的性（三）项目与运营的人力资源管理区别（三）项目与运营的人力资源管理区别1 1．项目人力资源管理更强调团队建设．项目人力资源管理更强调团队建设2 2．项目人力资源管理注重高效快捷．项目人力资源管理注重高效快捷3 3．项目人力资源管理注重目标导向．项目人力资源管理注重目标导向1.项目人力资源管理的内容项目人力资源管理的内容项目组织的规划项目组织的规划人员获得人员获得 人员配备人员配备 团队开发和建设团队开发和建设 团队管理和控制团队管理和控制 组织设计组织设计 工作设计工作设计 职务分析职务分析 外部招聘外部招聘 内部招聘内部招聘 团队成员团队成员项目团队项目团队 人员激励人员激励 人员培训人员培训 团队精神团队精神 团队沟通团队沟通 绩效评价绩效评价 问题解决问题解决 持续改善持续改善 反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈第二节第二节 项目人力资源规划和设计项目人力资源规划和设计一一. .项目人力资源规划与设计的程序项目人力资源规划与设计的程序（一）项目人力资源规划与设计的依据（一）项目人力资源规划与设计的依据1 1．组织环境因素．组织环境因素2 2．组织过程资产．组织过程资产3 3．项目自身的相关信息．项目自身的相关信息（二）项目人力资源规划与设计的方法（二）项目人力资源规划与设计的方法1 1．项目组织分解方法．项目组织分解方法 结构化项目组织分析和设计方法结构化项目组织分析和设计方法2 2．一般的组织管理理论．一般的组织管理理论3 3．一般的人力资源管理方法．一般的人力资源管理方法4 4．原型法和平台法．原型法和平台法（三）项目人力资源规划与设计的结果（三）项目人力资源规划与设计的结果1 1．项目组织结构图表．项目组织结构图表2 2．项目组织角色和责任的分派（责任分配矩阵）．项目组织角色和责任的分派（责任分配矩阵）3 3．项目组织人员配备计划（项目组织人员配备．项目组织人员配备计划（项目组织人员配备规划书）规划书）直线职能组织环境下直线职能组织环境下的项目组织规划设计的项目组织规划设计特点与项目组织设计：特点与项目组织设计：Ø内部松散的临时组织内部松散的临时组织Ø项目经理权力有限项目经理权力有限Ø项目团队受直线型组织项目团队受直线型组织强力约束强力约束Ø需要安排项目经理权限需要安排项目经理权限Ø设计相应的项目协调人设计相应的项目协调人负责协调职能部门项目负责协调职能部门项目小组的目标、任务活动小组的目标、任务活动项目型组织环境下项目型组织环境下的项目组织规划设计的项目组织规划设计特点与项目组织设计：特点与项目组织设计：Ø存在多个相对稳定的存在多个相对稳定的项目团队项目团队Ø项目组织责、权、项目组织责、权、利较大利较大Ø给项目经理充分的授权给项目经理充分的授权Ø考虑管理人员的配备和考虑管理人员的配备和 职能管理的设计职能管理的设计Ø项目管理人员都是专职项目管理人员都是专职二二. .项目组织的规划与设计项目组织的规划与设计 不同的组织环境或组织结构中，项目组织不同的组织环境或组织结构中，项目组织的规划设计的特殊性。

的规划设计的特殊性矩阵型组织环境下矩阵型组织环境下的项目组织规划设计的项目组织规划设计特点与项目组织设计：特点与项目组织设计：Ø项目团队根据项目项目团队根据项目 任务形成解散任务形成解散Ø项目团队的责、权、项目团队的责、权、 利对等利对等Ø有弱矩阵、均衡矩阵有弱矩阵、均衡矩阵 和强矩阵和强矩阵Ø考虑设计组织项目考虑设计组织项目办公室办公室 三三. .项目组织的职务和岗位分析项目组织的职务和岗位分析（一）项目组织的职务与岗位分析基本概念（一）项目组织的职务与岗位分析基本概念1 1．分析项目将需要完成什么样的任务．分析项目将需要完成什么样的任务2 2．分析项目需要在什么时候完成这些任务．分析项目需要在什么时候完成这些任务3 3．分析项目需要什么样的职务或岗位．分析项目需要什么样的职务或岗位4 4．分析这些职务或岗位需要什么样的人．分析这些职务或岗位需要什么样的人（二）项目组织的职务与岗位分析结果（二）项目组织的职务与岗位分析结果1 1．各职务或岗位工作说明与描述．各职务或岗位工作说明与描述2 2．各职务或岗位的任职条件与要求．各职务或岗位的任职条件与要求情景式领导高高高高低低低低高高高高支支支支持持持持活活活活动动动动：：：：鼓鼓鼓鼓励励励励、、、、倾倾倾倾听听听听、、、、询询询询问问问问、、、、解解解解释释释释指导活动：指导活动：指导活动：指导活动：计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导计划、组织、教练、督导指导型指导型指导型指导型热情高涨热情高涨的初学者的初学者教练型教练型教练型教练型憧憬幻灭憧憬幻灭的学习者的学习者有能力谨有能力谨慎执行者慎执行者独立自主独立自主的完成者的完成者授权型授权型授权型授权型支持型支持型支持型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导共享式领导Shared Lead Ship（三）项目组织的职务与岗位分析工作过程（三）项目组织的职务与岗位分析工作过程 项目组织的职务与岗位分析对项目人力资项目组织的职务与岗位分析对项目人力资源管理起着决定性的作用，为项目团队成员的源管理起着决定性的作用，为项目团队成员的奖惩、调配、解雇等提供一些客观标准。

奖惩、调配、解雇等提供一些客观标准 准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段 分析阶段分析阶段 终结阶段终结阶段 （四）项目组织职务和岗位分析的常用方法（四）项目组织职务和岗位分析的常用方法1 1．问卷调查法．问卷调查法2 2．文献资料法．文献资料法3 3．面谈法．面谈法4 4．现场观察法．现场观察法5 5．关键事件法．关键事件法四四. .项目组织中职务或岗位的工作设计项目组织中职务或岗位的工作设计（一）项目工作设计的概念（一）项目工作设计的概念 在职务或岗位分析的基础上，对各个职在职务或岗位分析的基础上，对各个职务岗位的工作内容、方法和关系的设计和确务岗位的工作内容、方法和关系的设计和确定 项目组织职务和岗位分析的工作设计的项目组织职务和岗位分析的工作设计的主要内容：主要内容：1 1．工作内容设计．工作内容设计2 2．工作职务设计．工作职务设计3 3．工作关系设计．工作关系设计4 4．工作绩效设计．工作绩效设计5 5．工作者反应设计．工作者反应设计6 6．反馈与修改．反馈与修改1.1.工作内容工作内容 工作主内容工作主内容 工作多样性工作多样性 工作自主性工作自主性 工作复杂性工作复杂性 工作的难度工作的难度 工作完整性工作完整性 4.4.工作绩效工作绩效 工作的数量工作的数量 工作的质量工作的质量 工作的效率工作的效率 2.2.工作职能工作职能 责任责任 权限权限 信息沟通信息沟通 工作方法工作方法 协作要求协作要求 3.3.工作关系工作关系 与他人的与他人的工作关系工作关系 建立友谊建立友谊 的机会的机会 团队工作机会团队工作机会 项目工作设计示意图：项目工作设计示意图：5.5.工作者反应工作者反应 满意度满意度 缺勤率缺勤率 离职率离职率 反馈反馈（二）项目工作设计方法（二）项目工作设计方法1 1．专业导向的项目工作设计方法．专业导向的项目工作设计方法2 2．职能导向的项目工作设计方法．职能导向的项目工作设计方法3 3．其他的项目工作设计方法．其他的项目工作设计方法示例：车载冰箱项目责任分配矩阵（车载冰箱项目责任分配矩阵（RAM））--样机试制阶段WBSID任务名称项目人员设计人员生产协调员采购员实验员项目经理4样机试制     4.1模具定做     4.1.1模具招标申请P   R4.1.2制作模具标书P   R4.1.3模具招票询价P    4.1.4召开投标人会议I   A4.1.5签订合同    A4.1.6合同管理P   R4.1.7模具初步交付P   R4.2外购件采购     4.2.1发外购件协作任务单及技术资料P   R4.2.2物资公司外购件采购I P R4.2.3外购件检测入库完毕P I R4.3自制件制做     4.3.1自制件协作任务单P   R4.3.2自制件制作IP  R4.3.3自制件检验入库PI  R4.4装配样机PP  R4.5样机抽检II PR4.6样机模拟实验II PR4.7试制总结PIIIR4.8样机评审     4.8.1样机评审申请P   R4.8.2样机评审会IIIII4.8.3编制样机评审报告     4.9客户样机确认I   IP-执行者   A-负责人    R-审核   I-需要输入   S-签署第三节第三节 项目团队成员的获得和配备项目团队成员的获得和配备一一. .获取候选人信息获取候选人信息（一）通过招聘获取候选人信息（一）通过招聘获取候选人信息1 1．项目招聘计划的制定与审判．项目招聘计划的制定与审判2 2．项目招聘信息的发布．项目招聘信息的发布3 3．应聘者提出申请．应聘者提出申请（二）直接获取相关人员信息（二）直接获取相关人员信息1 1．内部的信息获取．内部的信息获取2 2．外部的信息获取．外部的信息获取二二. .项目团队成员的选拔项目团队成员的选拔（一）一般项目团队成员的选拔（一）一般项目团队成员的选拔1 1．资格审查和与初选．资格审查和与初选 2 2．系列测试．系列测试3 3．面谈．面谈 4 4．全面评估．全面评估5 5．项目团队成员甄选．项目团队成员甄选（二）项目经理和核心成员选拔（二）项目经理和核心成员选拔1 1．与候选人进行初步沟通．与候选人进行初步沟通2 2．对现有候选人进行排序．对现有候选人进行排序3 3．按照优先顺序与候选人再次沟通．按照优先顺序与候选人再次沟通三三. .项目团队成员的录用和评估项目团队成员的录用和评估（一）项目团队成员的录用（一）项目团队成员的录用1 1．签订试用合同．签订试用合同2 2．试用．试用3 3．正式录用．正式录用（二）项目团队成员招聘的评估（二）项目团队成员招聘的评估 包括项目人力资源获得工作的成本效益包括项目人力资源获得工作的成本效益评估、录用团队成员数量质量评估。

评估、录用团队成员数量质量评估项目经理的职责l l沟通沟通l l协调协调l l激励激励l l控制控制 与职业经理相比，项目经理：1、更是一位通才而不是一位专业人才；2、更是一位综合者而不是一位分析者；3、更是一位推动者而不是一位监管者项目经理的目标：按时、按预算完成项目，并满足客户的规范化要求职业经理的目标：包括发展员工的技能来满足项目的需要，分派合适的人员到项目工作四四. .项目团队成员的配备项目团队成员的配备（一）项目组织团队成员配备的原则（一）项目组织团队成员配备的原则1 1．项目团队成员配备必须以项目目标为中心．项目团队成员配备必须以项目目标为中心2 2．项目团队成员配置必须精简、高效、节约．项目团队成员配置必须精简、高效、节约3 3．项目团队配备应合理安排团队成员比例．项目团队配备应合理安排团队成员比例（二）项目团队成员配备的方法（二）项目团队成员配备的方法1 1．项目人力资源的需求预测．项目人力资源的需求预测2 2．项目人力资源的供给预测．项目人力资源的供给预测3 3．项目人力资源的综合平衡．项目人力资源的综合平衡第四节第四节 项目团队的开发和建设项目团队的开发和建设一一. .项目团队成员的培训项目团队成员的培训（一）项目团队成员培训的含义和作用（一）项目团队成员培训的含义和作用 项目团队成员培训就是个团队成员传授项目团队成员培训就是个团队成员传授项目工作所需基本技能的工作。

项目工作所需基本技能的工作1 1．提高项目团队综合素质．提高项目团队综合素质2 2．提高项目团队工作技能和绩效．提高项目团队工作技能和绩效3 3．提高项目团队成员工作满意度．提高项目团队成员工作满意度（二）项目团队成员培训的形式（二）项目团队成员培训的形式1 1．岗前培训．岗前培训2 2．在岗培训．在岗培训二二. .项目团队的建设与发展及其绩效评估项目团队的建设与发展及其绩效评估（一）项目团队建设与发展目标（一）项目团队建设与发展目标1 1．项目团队成员对项目目标的清晰理解．项目团队成员对项目目标的清晰理解2 2．项目团队成员清楚自己的角色和职责．项目团队成员清楚自己的角色和职责3 3．项目团队成员要为实现项目目标努力．项目团队成员要为实现项目目标努力4 4．项目团队成员间的高度合作与互助．项目团队成员间的高度合作与互助5 5．项目团队成员之间的高度相互信任．项目团队成员之间的高度相互信任（二）项目团队建设与发展的途径和方法（二）项目团队建设与发展的途径和方法1 1．制定项目基础行为规范．制定项目基础行为规范 2 2．集中办公．集中办公3 3．建立良好的沟通渠道．建立良好的沟通渠道 4 4．团队精神与文化建设．团队精神与文化建设（三）项目团队建设与发展绩效的评价（三）项目团队建设与发展绩效的评价 对项目团队建设与发展工作效果的考核与评价，对项目团队建设与发展工作效果的考核与评价，从而判断项目团队发展与建设措施是否达到预期效从而判断项目团队发展与建设措施是否达到预期效果。

果第五节第五节 项目团队的管理与控制项目团队的管理与控制一一. .项目团队绩效信息的收集项目团队绩效信息的收集（一）收集项目团队绩效信息的目的与意义（一）收集项目团队绩效信息的目的与意义1.1.项目团队及成员绩效评价基础项目团队及成员绩效评价基础2 2．发现团队中冲突以便及时解决．发现团队中冲突以便及时解决3 3．项目团队管理与控制措施的原始依据．项目团队管理与控制措施的原始依据（二）项目团队绩效信息收集的方法（二）项目团队绩效信息收集的方法1 1．报告与报表收集．报告与报表收集2 2．会议收集．会议收集3 3．现场观察．现场观察4. 4. 非正式组织沟通非正式组织沟通二二. .项目团队绩效的考评与激励项目团队绩效的考评与激励（一）项目团队绩效考评的概念（一）项目团队绩效考评的概念１．项目团队绩效考评的定义１．项目团队绩效考评的定义　　按照一定的标准，通过采用科学的方法　　按照一定的标准，通过采用科学的方法检查和评定项目团队成员对职务岗位所规定检查和评定项目团队成员对职务岗位所规定职责的履行程度，确定其工作成绩职责的履行程度，确定其工作成绩２．项目团队绩效考评的作用２．项目团队绩效考评的作用　　是项目工作计划和员工培训计划的主要　　是项目工作计划和员工培训计划的主要依据；奖惩的基础依据；奖惩的基础３．项目团队绩效考评的原则３．项目团队绩效考评的原则　　公开原则；客观公正原则；多渠道、多　　公开原则；客观公正原则；多渠道、多层次和全方位考评原则层次和全方位考评原则４．项目团队绩效考评的内容４．项目团队绩效考评的内容　　项目工作业绩考评；项目工作能力评价；　　项目工作业绩考评；项目工作能力评价；工作态度评价工作态度评价（二）项目团队绩效考评的程序与方法（二）项目团队绩效考评的程序与方法（三）项目团队成员激励的概念（三）项目团队成员激励的概念项目团队成员激励含义　项目团队成员激励含义　管理者通过采用各种满足管理者通过采用各种满足员工需要的措施和手段，员工需要的措施和手段，调动员工的能力和创造性调动员工的能力和创造性项目团队成员激励作用　项目团队成员激励作用　Ø提高团队成员工作效率提高团队成员工作效率Ø有助于项目整体目标实现有助于项目整体目标实现Ø提高项目团队成员素质提高项目团队成员素质项目团队成员激励含义　项目团队成员激励含义　Ø目标原则目标原则Ø公平原则公平原则Ø激励原则激励原则Ø因人而异原则因人而异原则项项目目团团队队成成员员激激励励马斯洛需求与期望值自我实现自我实现自我实现自我实现生理需求生理需求生理需求生理需求安全保障安全保障安全保障安全保障社会交往社会交往社会交往社会交往荣誉自尊荣誉自尊荣誉自尊荣誉自尊骨干层骨干层骨干层骨干层决策层决策层决策层决策层管理层管理层管理层管理层正式工正式工正式工正式工临时工临时工临时工临时工欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。

但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平这是为什么？•保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等平，工作环境，劳动保护，人际关系等•激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感展的期望，职务上的责任感赫茨伯格双因素理论卫生因素（外在因素）卫生因素（外在因素）激励因素（内在因素）激励因素（内在因素）•与上与上级主管之主管之间的人事关系的人事关系•工作上的成就感工作上的成就感•与同与同级之之间的人事关系的人事关系•工作中得到工作中得到认可和可和赞赏•与下与下级之之间的人事关系的人事关系•工作本身的挑工作本身的挑战性和性和兴趣趣•工作工作环境或条件境或条件•工作工作职务上的上的责任感任感•薪金薪金•工作的工作的发展前途展前途•个人的生活个人的生活•个人成个人成长、晋升的机会、晋升的机会•职务、地位、地位（四）项目团队成员激励的方式和手段（四）项目团队成员激励的方式和手段1 1．物质激励与荣誉激励．物质激励与荣誉激励2 2．参与激励与制度激励．参与激励与制度激励3 3．目标激励与环境激励．目标激励与环境激励4. 4. 榜样激励与感情激励榜样激励与感情激励麦克利兰的成就需要理论•权力的需要•社交的需要•成就的需要成就动机理论高成就动机者高成就动机者低成就动机者低成就动机者佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。

领导认为利用多种方法也没催回领导认为“重重奖之下必有勇夫奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几为什催回货款的人，但反应寥寥无几为什么？么？人们在工作中的积极性或努力程度（激人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量发）力量M是效价是效价V和期望值和期望值E的乘积的乘积 M=V×E 项项目目计计划划方方面的冲突面的冲突项目团队方项目团队方面的冲突面的冲突工作意见方工作意见方面的冲突面的冲突项目团队成项目团队成员个体差异员个体差异造成的冲突造成的冲突项目团队冲突项目团队冲突的原因的原因项目预算或项目预算或成本方面的成本方面的冲突冲突资源分配方资源分配方面的冲突面的冲突（一）项目团队冲突的原因（一）项目团队冲突的原因三三.项目团队的冲突及处理项目团队的冲突及处理项项目目团团队队冲冲突突的的处处理理回避和撤退　　回避和撤退　　调停或消除　　调停或消除　　妥协与合作　　妥协与合作　　正视冲突和解决问题　　正视冲突和解决问题　　竞争或逼迫　　竞争或逼迫　　（二）项目团队冲突的处理（二）项目团队冲突的处理冲突管理强制制ForcingWin-lose解决解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和和（求同存异）（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥妥协Compromising（各（各让一步）一步）面向解决问题面向人际关系面向人际关系合作合作Collaborating冲突方式总结冲突方式特点适用场景其他解决问题 赢-赢解决问题条件成熟最好的冲突解决方式强制赢-输不解决问题会造成重大损失最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好调和让步-输，求同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步影响力最终效果四．项目团队的问题解决四．项目团队的问题解决（一）问题解决与项目团队管理（一）问题解决与项目团队管理1 1．问题产生的原因．问题产生的原因2 2．问题解决与项目团队管理的关系．问题解决与项目团队管理的关系（二）项目团队问题解决的程序（二）项目团队问题解决的程序 结束语结束语若有不当之处，请指正，谢谢！若有不当之处，请指正，谢谢！。