日本的人力资源管理模式及其变化(资料一).doc

日本的人力资源管理模式及其变化（资料一） 　　一、日本的人力资源管理模式      日本人力资源管理模式是在20世纪后半叶日本经济恢复和高速发展的时期里逐步形成的它的主要特点是以人为本，重视通过教育培养人才和加强员工系统地在职培训，在员工的培训中，注重教育与企业发展、市场需求的变化和国际化经营需要相结合要求在职员工不断地接受新知识和新技能，通过对在职员工进行终身教育培训，把企业的未来与员工的未来紧密地联系起来并注重挖掘员工的工作潜力、进取精神、与人合作的能力以及小组集体智慧等      在教育方面，一是通过大力发展正规教育来开发人力资源，特别是：次世界大战后，经过不断努力和完善，日本义务教育的范围和质量都处于世界领先水平(见下表)三是不断加大对人力资源的教育投资和科研经费的投入力度，日本的教育经费占日本国民生产总值的比重在1980年为5．8％，1997年为3．6％，尽管呈现了下降趋势，但人均教育经费为1203美元，仍是世界上最高的科研经费对国民生产总值的比重在上世纪70-80年代为2．5％，90年代达到3．0％左右，显示了世界的最高水平据世界银行2000／2001年世界发展报告的统计，1987年至1997年期间，在日本每百万人口中从事研究与开发的科学家和工程师达到4909人，该项指标在世界上名列榜首。

日本还积极采用各种措施挖掘本国的人力资源，成立各种学术交流机构，促进各类人才的横向联系，并通过各方面的信息交流，更好地发挥其潜在的人力资源此外，为了保持其经济大国的地位，在有效开发本国人力资源的基础上，积极引进外国最新的研究开发成果，加强国际交流与合作，通过提供良好的研究环境和生活环境，来吸引和利用外国的优秀人才      日本在人力资源管理方面，融入人本主义管理方法，创立了独具特色的终身雇佣制日本的大中企业，基本上都实行终身雇佣制，没有实行雇佣制的企业，一般也重视维持雇佣稳定，即使在经济处于萧条时，也不轻易解雇职工，而是在企业内部通过缩短工作时间、调整工资水平等方式维持就业，尽量照顾职工的生计；企业内出现结构性过剩人员时，一般通过扩大营业部门和开发新产品等措施来吸收剩余人员；对于不能胜任本职工作的职工，企业则通过内部职业培训提高工作能力，将其安排合适的工作岗位因而，重视维持雇佣的稳定是日本企业的普遍倾向它确保了支撑着日本经济的骨干企业在人力资源上的稳定性和高素质，在一定程度上截断了横向的劳动力市场，有助于职员就业的稳定性，使企业可以节约劳务管理费用，有助于对员工长期培训，提高企业的生产、经营及研究开发的效率。

     与日本企业终身雇佣制紧密相联的是年功序列制度，主要表现在工资和晋升这两个方面根据这种制度，新职工进入企业后，其工资待遇按照资历逐年平均上升，没有明显的差别在以后的职业生涯中，职工的工资待遇也是随着工龄的增加而持续上升，这种资历工资制与终身雇佣制遥相呼应，有利于巩固长期雇佣制度和维持激励机制，一方面对企业经营产生积极作用，另一方面对稳定员工队伍、缓解劳资矛盾，增加员工对企业的向心力起着重要作用从晋升方面来看，职工的职位提升除了与资历条件密切相关外，还与职工的业绩、能力、学历和适应性有关，它的差距会依各人能力和贡献的不同而逐渐显现特别是白领职员到了40岁左右，往往围绕着获取部长、课长的职位而接受严格的选拔和激烈的竞争，年功序列制度是与对职工的长期培养、考察紧密联系的，因此，不会造成待遇上的平均主义和论资排辈现象      在人力资源管理中，评估和激励是调动职员积极性的重要手段在日本的企业中，除了评估职员的工作表现、业务水平和知识外，更重要的是评估其对企业的忠诚感、责任感、工作热情及合作精神日本的单一民族思想和日本人崇尚“和为贵”、“忍为上”的理念使人们遵守纪律、有强烈的团队精神、忠诚于企业的“公司主义”意识、善于合作。

如果一个职员不具备以上优良素质，即使工作能力强，专业技术熟练，也不被企业重视激励是为了使职员的个人目标与企业经营的总体目标相一致而采用的一种措施，日本企业中的激励主要是一种精神上的表扬和鼓励，如开表彰会等由于企业对职员的工作、生活等给予统筹考虑，并负有责任，因此职员在精神上、心理上的奖励比经济上的奖励更能激发职员的工作积极性和创造性如果职员的经营业绩有突出表现，企业也会发“红利”进行奖励      企业内工会也是日本企业人力资源管理的重要特点之一所谓企业内工会，是以企业为单位组织的工会，它使企业和员工结成紧密的共同体在日本，企业工会成为企业的员工方面与企业的经营方面开展员工与雇主之间交涉的主要角色，它缓和了雇主与员工的矛盾，有利于企业实行家族式的经营管理由于企业内工会是企业内所属的工会，它更多地考虑本企业的利益和前途，频繁地交流有关劳资协调的内容，因此，在日本实行企业内工会制度，劳资之间容易形成相互协调与合作关系，从而确保企业的生产     二、日本人力资源管理的弊病与改革措施      日本的人力资源管理模式对日本的经济发展及企业经营产生了积极影响的同时，其负面影响也在逐渐地累积。

特别是90年代以后，随着日本经济进入低速增长阶段，知识经济和科学技术的迅速发展加大了日本企业结构调整的压力，使日本人力资源管理的弊病日益显现      在经济低速长时期，特别是“泡沫经济”崩溃后，日本经济处于长期萧条的境况下，一方面，日本的大部分企业依靠减量经营的办法来调整过剩的生产，导致大部分企业经常收益大幅度下降另一方面，由于经济增长减速，企业极力控制新雇用的年轻职员，加速了企业内部职员的老龄化，使企业不得不承受生产效率降低和总的工资成本上升的压力此外，年功序列制度造成企业的经营管理阶层老龄化，越是高层的管理人员年龄越大，其结果导致企业管理系统僵化，进而无法适应科学技术革新、信息化和消费多样化迅速发展的要求      90年代以来，面对日本经济长期萧条和国内外激烈的市场竞争，日本为了适应知识经济和市场经济并行发展的要求，更有效地强化对职工的激励机制，对传统的人力资源管理模式进行了一系列变革首先是引进“能力主义“的原则，提高工资中职能工资的比重，改变以往在评定职能工资时也考虑年功因素的做法，开始奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导人年薪制，以业绩评估来决定职工年薪的高低；其次是以终身雇佣制为基础，发展多样化的雇佣方式，根据职工不同的身份、雇佣形式和期限的差异，实行业务型工资、工作地型工资以及职务型工资等不同的工资结构，发展复合型工资管理；在晋升方面，打破了原来按年功晋升的做法，提拔有能力的青年人从事管理工作，并对中层管理人员进行岗位调整。

对职工的业绩数量指标，如达到所规定的指标，不论年龄高低，都有可能获得晋升的机会，并得到与其相应的报酬      综上所述，日本的人力资源管理模式正在逐步转变，终身雇佣制作为日本企业传统的经营制度仍然得到企业的重视但由于越来越多的企业引进能力工资和年薪制，导致与企业紧密相关的年功序列制受到冲击，企业职员工资总额中年功部分下降，使年轻职员与老职员的工资差距正在逐渐缩小因此，如何建立职员长期稳定的就业和人才流动的新体制，并逐渐引进和体现能力主义和业绩主义的考核体系，将成为日本人力资源管理制度的重要课题人力资源管理在知识经济时代的变化及未来发展趋势（资料二）我们正处在知识经济的时代在这个时代，企业的成长乃至国家竞争力的增强，都必将更加依赖于知识和掌握知识的人力资源人力资源已成为国家、企业在知识经济时代竞争中保持主动、赢得优势的第一资源，这一时代对人力资源的特殊要求对传统的人力资源管理模式提出了挑战首先我们来看看传统的人力资源管理是一个什么样的模式它有以下几个特点：从管理的观念上来看，传统人事管理视人力为成本；从管理的模式上来看，传统人事管理多为“被动反应型”的操作式管理；从管理重心上来看，过分强调人适应工作，重事不重人；从管理的方法上来看，是孤立的静态管理。

这种管理模式之下的人力资源管理与人力资源的发展趋势上的要求有相当大的差距随着经济的发展，人力资源管理开始进入到现代人力资源管理阶段与传统的人事管理相比较，它是一种更深入和全面的新型管理形式，表现出以下几个方面的变化：从管理理念上来看，现代人力资源管理视人力为资源以舒尔茨为代表的一些学者认为人力资源不仅是自然性资源，而且更重要的是一种资本性资源人力资本的投资收益率高于一切其他形式资本的投资收益率同时在管理实践上也产生了一系列变化：人力资源管理被提高到企业战略高度来考虑，人力资源部的地位开始从执行层上升到决策层从管理模式上来看，现代人力资源管理呈现出主动开发的特点，表现为一种策略式的管理模式人力资源开发的总目标是提高人的工作绩效为此，其有二元具体目标，一为开发人的能力，二为激发人的活力人力资源管理则围绕这二元目标开展活动，从而呈现出区别于传统人事管理的如下特征：１建立起科学严谨的员工培训体系；２建立起多维交叉的员工激励体系从管理的重心来看，现代人力资源管理以人为中心，它冲出了传统的人事管理的约束，不再把人看成是技术因素，而是把人看成是“具有内在的建设性潜力”的因素，把人当作一种使用组织在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘，为他们提供、创造各种条件，使其主观能动性和自身的工作潜力得以充分发挥出来。

从管理方法来看，它克服了传统的人事管理条块分割的管理状况，把人员的录用、培训、考核、使用、调动、升降、奖惩等有机地联系在一起，进行全过程管理；同时，它的视角跨越了部门分割的局面，将全部人员作为一个整体进行统一管理目前，越来越多的企业开始采用现代人力资源管理模式，人力资源管理工作在企业中的地位也越来越高面对这样的情况，从事人力资源管理的人们当然会很欣慰，但同时亦需要看到，如果满足现状则会停滞不前我们必须密切关注经济发展的状况，了解最新的管理理念，思考人力资源管理如何可以配合到企业的发展，使其可以完全渗透到企业管理的各个方面，发挥其应有的作用关于人力资源管理的发展趋势，目前有以下几个方面的情况：ＨＲＭ理念：人本管理随着管理理论沿着由“经济人”到“社会人”，再到“决策人”和“复杂人”这样的进程发展，企业管理理念也从“以物为本”到“以市场为本”，再到“以人为本”人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最适合的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性、创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。

ＨＲＭ战略：全球性人力资源管理面对经济全球化趋势，形成一个整合的人力资源战略是全球企业的关键正如国际质量与生产力中心所指出的：真正的全球性组织成功的关键因素是将人力资源的作用与组织的国际目标相整合这种紧密联系会有利于促进企业发展政策的形成，也能够为员工个人发展提供增值的机会ＨＲＭ地位：在组织中居于战略地位随着管理理念向人本管理的回归，企业人力资源开发管理不仅与企业其它管理走向融合，而且逐渐上升为企业战略的重点可以说，人力资源开发管理在企业中的地位和作用是随着人本管理理念的深入而逐步提高的由于人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，其角色定位也就由传统的控制人工成本的“成本中心”转变为增加产出的“利润中心”人力资源部门将事务性的工作标准化、自动化和程序化，而更注重于设计实施各种有利于提高员工生产力和企业整体绩效的方案，努力为企业创造价值ＨＲＭ体制：公平竞争与自由雇佣为基础的企业与员工长期合作美国人力资源管理模式采取的是自由雇佣制。