房地产企业成长之路bhby.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,房地产企业成长之路,,——,奥园复合地产(连锁）管理有限公司,总裁 方志华,1,内容提要：,从奥园集团发展看复合地产,房地产企业战略管理,房地产项目运营管理,成长型房企快速发展之路,,,,2,一、从奥园集团发展看复合地产,3,影响奥园发展的50件大事,1996年,04月，郭梓文先生在香港注册成立香港金业集团,10月，金业别墅花园正式立项,,1997年,04月，金业别墅花园正式动工；,12月，全力拓展香港市场，金业别墅花园销售取得巨大成功；,4,1998年,05月，广东金业集团正式成立，郭梓文董事长提出“建设体育社区，推进全民健身运动”的构想；,08月15日，国家体育总局局长伍绍祖先生题写项目名称：广州奥林匹克花园；,1999年,01月，广州奥林匹克花园正式动工；,07月，广州奥林匹克花园正式公开发售，广州市民排队抢购，广州奥林匹克花园一举销售成功；,同月，番禺奥林匹克花园正式立项,,,5,2000年,04月3日，国际奥委会主席萨马兰奇先生为奥园题词：我向奥林匹克花园开发建设者表示祝贺，你们的概念与大众体育所倡导的方式是一致的；,04月10日，上海奥林匹克花园立项；,07月，南国奥林匹克花园正式立项；,12月27日，南国奥林匹克花园正式动工；,,2001年,07月8日，上海奥园公开发售，数百名消费者排队认购；,07月21日，南国奥园公开发售，创造了两天销售800套的奇迹；,10月，在第三届中国住交会上，南国奥园荣获“中国名盘第一名”，奥园集团被评为“中国知名品牌开发商”，郭梓文先生被评为“中国房地产业十大风云人物”之一；,,6,2002年,5月，广东金业集团“首届奥园职业经理人培训班”开学，全国奥园职业经理接受统一培训；,07月，广东金业集团有限公司正式更名为广东奥园置业集团有限公司；,10月，中国银行广东省分行授信奥园集团10亿元人民币；,同月，奥园集团与海尔集团签订全面合作协议；,同月，奥园集团输出奥园品牌和管理，合作开发佛山奥园；,11月，在第四届中国住交会上，南国奥园蝉联中国名盘第一名，奥园集团再次荣获“中国知名品牌开发商”称号；,12月，中国农业银行总行授信奥园集团10亿人民币；,7,,2003年,,01月，奥园集团被广东省人民政府评定为“广东省优秀民营企业”60强之一；03月21日，奥园集团与广州南沙国有资产经营公司共同组建广州南沙国奥投资限公司，拉开了城市运营的序幕。

08月21日，“学习起来，中国地产”活动正式启动暨奥园职业经理人培训学院正式成立09月-12月，“奥园心法”分享会全国巡回路演先后在上海、重庆、武汉、济南、深圳、南京等地举行,11月22日，阳江奥园正式签约,,8,奥园核心理念,开发理念——复合地产,管理理念——房地产商是系统集成商,经营理念——创新、整合、速度,产品理念——卓越的性价比,,9,复合地产是将房地产开发与创造消费者生活方式密切结合，将房地产业和其他关联产业有机整合，从而将某种既具号召性又具贴近性的生活方式完整地体现在房地产的规划、开发、运营和服务的整个流程之中，在满足房地产对消费者的实用功能价值外，为消费者创造出充满具体体验的生活感受和文化价值，使消费者享受到美的人居生活开发理念——复合地产,10,强调创造消费者生活方式，强调贴近性和生活感受，不只是为了概念和创造卖点；,不只是复合体育产业，还复合其他产业，如文化、教育、休闲等；,强调将复合理念贯穿于房地产开发的每一环节之中，绝不只是营销上的包装；,复合的目的是为了提升产品的附加价值；,既是理念的复合，也是功能价值的复合，也是生活体验的复合，更是资源整合的复合11,管理理念——房地产商是系统集成商,12,创新,、,整合,、,速度,经营理念——,13,创新,管理创新——力争上游（开发商主要负责理念创新、质量的把控和资金流、人才流、物质流的调配） ，并令管理工作序列化、系统化、网络化。

理念创新——领跑复合地产，超越单纯的产品属性，将固化的房子赋予更多人性化的理念，创造具有丰富文化内涵的生活方式14,产品创新——从广州奥园的“跃式设计”，到南国奥园的“别墅级洋房”、“空中花园”，奥园集团一直领导着房地产产品创新的潮流营销创新——泛营销理念（从规划设计开始便注入营销理念，番奥的“中国一定行支持北京申办2008年奥运会”系列签名活动）,15,整 合,整合产业资源——体育、文化、教育、休闲、旅游等,整合社会资源——政府、银行、人才、企业（海尔、美的）、媒体等,整合专业资源——各下游技术合作公司和材料供应商,整合客户资源——奥园会,,,整合三要素：一）必须明确自己需要什么；二）必须具备很高的鉴赏能力和分辨能力；三）必须具备坦荡的胸怀16,速度,开发建设速度,资金回收（营销）速度,连锁网络化扩张速度,,,基于资本运营效率提出，并在南奥充分体现（南奥12个月内实现从拿地、规划、建设到完成首期20万平方米的销售）,17,产品理念——杰出的性能价格比,18,无论是社区环境还是室内装修，无论是建筑质量还是生活配套，在产品的自然属性上，奥园的所有产品都做足了功夫在奥园，消费者可以花较少的钱买到同样的配套和服务；或者花同样的钱买到更多、更好的配套和服务。

19,杰出的性能价格比，是打动消费者最有效的利器但企业要真正做到，则需要过硬的管理能力，过硬的资源整合能力20,奥园的力量---五出,五出,出品牌,出人材,出网络,出效益,出机制,21,奥园的力量---质的飞跃,产品品牌的打造---复合地产开发理念,金业别墅花园—奥林匹克花园—奥园,开发企业的创立与发展,项目公司---开发企业---综合性集团,快速成长，跨越瓶颈,地产界的连锁发展模式,资源扩张迈向品牌扩张,22,奥园的力量,奥园的成功，首先是复合地产开发理念的成功,23,复合地产内涵,融入开发理念,打造功能价值,营造系统工程,注重生活体验,形成开发模式,强调资源整合,24,理念先行,奥园开发任何一个小区，首先强调的是将开发理念思考清楚,城市文化密码,消费者分析,经济发展状况（人均GDP/人均房屋成交面积）,没有理念和主题的房地产，是没有灵魂的躯壳……最终成为克隆一族,,,,25,理念定位原则,开发/营销围绕的核心理念,满足消费者的显性和隐性需求,,26,,,背景：,90年代末,注重健康、运动,,理念：,为成功人士提供一个健康、运动的生活方式，,更高、更快、更强,,,目标消费者：,热爱运动、关注健康的一群人,,27,,28,打造功能价值,,,功能价值是指有形的、实用的、可见的、物质化的东西，比如规划设计、户型设计、建材使用等。

开发理念一定要落实下去，表现为一定的功能价值例：奥园的健康路径、体适能测试中心、体育馆、随处可见的体育休闲设施等，都体现出健康、运动的理念追求29,营造系统工程,看不见摸不着的理念用看得见摸的着的建筑、环境、人文语言等来表达,从确定开发理念和主题开始，必须贯彻到每一个部门和环节中，让每个环节都领会、吃透,,如，规划设计、原材料采购、工程管理、营销策划、广告形式、物业服务等等，是一个系统工程,,,,30,如何模拟生活感受,把自己当成将要居住在这里的业主，对他们未来的生活进行规划从早晨睁开眼睛，到甜美地入睡，他可能会接触哪些硬件？他要经过哪里？他会参与哪些活动？他会选择怎样的生活方式？我们都要进行“24小时模拟生活”,,开发理念通过点点滴滴的生活镜头来实现,,小区客厅,31,复合地产开发理念选择原则,人性化：,人类的一些最基本需求高度相关如健康、运动、自然、教育等；,大众性（广泛性）：,有广泛的群众基础参与性：,消费者很容易感知主题的价值，并参与其中,匹配性：,主题和当地消费者的需求/资源能够匹配,差异性（创新性）：,与众不同,权威性（独占性）,,32,复合地产营销特征,创造市场,策划先导,虚实结合,整合营销,开拓口碑,传播品牌,33,总结,复合地产核心在于寻找并营造消费者对新生活方式/体验的追求和理想,复合地产VS主题地产,未来潜力无限,34,总结,新形势对开发商的要求,门槛高,暴利形象,开始遇到限制（青岛、,复合地产---多赢模式,商业带动,产业带动,35,二、房地产（项目）运营管理,36,思考,如何做好项目？,项目成功DNA是什么？,如何减少管理/操作的随机性？,决策层在开发过程中最大挑战是什么？,,,,,37,分析,做好项目的心得：,满足需求最关键（显性/隐性）,单项冠军/全能冠军（不同时期的突破方法）,加强开发运作的规范性/科学性,最大挑战来自判断/整合,最大限度脱离人的因素！,38,同样是贝尔高林，在甲地做的园林与在乙地做的园林市场效果完全不一样，为什么？是水土不服吗？,不是！,是由于开发商的判断力和整合力的不同造成的！,最大的挑战来自于判断和整合,39,最大的挑战来自于判断和整合,如何寻找和评判各种专业资源？,哪些环节是应该自己做，哪些环节应该委托专业资源做？,时间、成本、质量的动态平衡？,40,提醒,发展商是系统集成商,工作关键是整合、判断、选择；推动、执行,,目标：,房地产商要用最少的钱买到社会上最好的产品和服务， 并且通过自己高效率的整合，用最少的费用把自己的产品和服务卖到最高的价钱,41,项目运营管理方法,来源：总结近年来各地区奥园的成功开发经验,,标准动作和自选动作,42,项目运营管理方法,“三化”原则：,标准化：关键环节确定；减少操作的随机性,序列化：关键流程确定；确保先后次序,网络化：各板块间联结/互动/整合；保证各专业间协调/统一性,,产业化运作,,43,运营管理原则,调动、整合专业资源---成本最低,各专业无缝对接---效率最高,,马车,,44,运营管理方法实例,南国奥园,2000.7月征地,2000.8月-2001.1月规划\计划,2001.2月-2001.8月20万平米同时施工,2001.7-9月 1500套/20万平米销售一空（总销售时间15天）,售价3500元/平米，周边项目仅售2200元/平米,在2001年度被中国建设部、中国房地产协会、全国主流媒体联盟评为,“中国名盘第一名”,，2002年再度蝉联此称号。

45,三、,房地产（企业）战略管理,46,本章提要：,解决问题：如何实现从项目公司到开发企业的跨越？,思考：企业自身角色/生存/发展问题,内容提要：,一）发展商角色定位,二）房地产战略管理,,,,47,一）发展商的角色定位,涉及工作：,投资评估,融资,开发,规划设计,工程管理,营销,物业管理,,建造商,设计院,营销商,48,房地产战略决策体系,49,二）房地产战略管理,探索、回答：,企业如何固化优势、确定发展方向及策略,企业生存三问：,从哪里来：背景、资源,在哪里：目前在市场和行业中地位/状况,到哪里去：发展方向及策略,一个项目的成功不代表一个企业的成功！！,50,房地产企业生存分析案例,51,中国房地产发展环境扫描,硬环境竞争,软环境竞争,52,硬环境竞争,硬环境竞争,,,,,,土地资源,社会资源,人才资源,53,软环境竞争：,开发理念,开发模式,管理模式,54,房地产企业的选择,房地产企业的三重选择,,资本主导型（资本即符号化了资源，资源即物化了的资本）,技术主导型,机制主导型,55,房地产企业的选择,根据：,市场、软/硬环境竞争状况,自身资源及未来可能资源,,判断发展方向，并保持一定的超前性！,,积谷防饥、未雨绸缪,56,分析2：企业开发模式选择,开发模式的选择,如何建立竞争优势,企业自身核心能力/潜力分析,竞争优势决定开发模式,57,竞争优势如何建立,竞争优势建立的核心方法,成本领先,差异化,目标集聚,,,58,企业战略决策体系总结,企业外部 企业内部,竞争模式变迁 开发模式选择,,硬环境竞争 竞争优势如何建立,软环境竞争 企业核心能力/潜力判断,59,奥园的经验,金业别墅花园：营销突破（香港市场启动、王志纲工作室）,广州奥园：产品突破、生活方式突破、复合开发理念的引入,南国奥园：复合开发理念的提升、连锁发展模式的形成,60,奥园的经验,核心优势的建立：速度、整合、创新-----优越的产品性价比---系统集成商思路,品牌营销----奥园连锁开发模式---五出模式,发展三阶段：奥林匹克阶段---奥园连锁阶段----土地运营阶段,61,四、房地产企业的快速发展之路,62,本章提要：,背景,新形势下对开发商的要求,发展瓶颈,解决之道,63,一、背景,行业内：,房地产竞争日益激烈（企业众多）,利润逐步下降,进入门槛渐高（土地获取、资金运做等）,大型企业垄断效应开始显现,64,2）产品：,,同质化严重（恶性竞争）,复制迅速（产品优势难于长时间保持）,,65,3）政策：管理力度加大,金融融资,土地获取,开发门槛,预售条例,物管条例,66,4）消费者,理性,成熟,比较,慢决策,不断受媒体教育,自我保护意识增强,认品牌楼盘及发展商,,67,5）垄断逐步形成,合生/珠江例子,2000年进入北京，第一个项目珠江骏景42万平米,2001年，一气拿下：,珠江罗马嘉园：占地21万公顷、开发面积45万平米,珠江绿洲：占地24公顷，开发面积36万平米,珠江帝景：占地34公顷，开发面积90万平米,2002年签下通州2000亩，开发面积100万平米项目,规模优势带来的价格优势,珠江骏景精装修房，售6000元/平米，低于周边近1000元/平米,地产大鄂的时代,68,5）垄断逐步形成,新疆广汇VS浙江绿城,69,二、新形势下对开发商的要求,成本控制能力,管理能力,及时纠错机制,产品创新能力,资源整合能力,财税规划能力,70,三、发展瓶颈,资源瓶颈,品牌瓶颈,人材瓶颈,资金瓶颈,规模瓶颈,71,四、解决之道---理念与思路,,发展思路的选择,方向：,专业化VS多元化（香港VS欧美）,做法：,自我积累型,资本重组型,战略联盟型,连锁发展型,,72,解决之道---奥园连锁发展,站在巨人的肩膀上！,,,,,,,,,,,,,,,奥园平台,统一采购联盟,运营管理方法,品牌无形资产,职业经理人团队建立,中下游专业资源搭建,产品研发,学习型组织,全国发展联盟,73,,伙伴天下，奥行中华,74,伙伴天下 奥行中华,一个城市寻找一个伙伴,共同发展（共享全国平台与机遇）,组成联盟（界入土地与城市运营）,产品品牌扶持企业品牌,,75,伙伴天下 奥行中华,,下一步,,领跑复合地产,,,运营城市未来,76,伙 伴 遍 天 下,77,演讲完毕，谢谢观看！,。