先进碳材料项目绩效考评指标与设计（范文）.docx

泓域/先进碳材料项目绩效考评指标与设计先进碳材料项目绩效考评指标与设计xxx有限责任公司目录第一章 绩效考评指标与设计 4一、 绩效目标设置的原则 4二、 绩效指标体系的设计要求 6三、 工作岗位分析信息的主要来源 8四、 工作岗位分析的程序 9五、 综合型绩效考评方法 12六、 行为导向型客观考评方法 13第二章 项目基本情况 20一、 项目概况 20二、 结论分析 20第三章 公司基本情况 23一、 公司简介 23二、 核心人员介绍 23第四章 项目经济效益评价 25一、 基本假设及基础参数选取 25二、 经济评价财务测算 25三、 项目盈利能力分析 29四、 财务生存能力分析 32五、 偿债能力分析 32六、 经济评价结论 34第五章 投资计划方案 35一、 投资估算的编制说明 35二、 建设投资估算 35三、 建设期利息 37四、 流动资金 38五、 项目总投资 40六、 资金筹措与投资计划 41第六章 项目规划进度 43一、 项目进度安排 43二、 项目实施保障措施 44第一章 绩效考评指标与设计一、 绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式，即组织希望员工各项指标达到的预期程度。

为了确保绩效目标切实有效，在绩效目标设计时需要把握好SMART原则一）明确具体的（Specific）明确具体，是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化绩效目标对员工的工作具有引导作用，组织只有将对员工的绩效要求表达得明确而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望二）可衡量的（Measurable）设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因此，目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈可衡量，就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准，如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性需要指出的是，可衡量并不一定要绝对的量化三）有行为导向的（Acion-oriented）绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的特征这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束举例来说，我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到…….水平”的目标，还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对行为进行引导的内容。

四）切实可行的（Realistic）之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他的期望实际上，目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性但是通过努力可以实现的目标过高的目标会使员工失去信心、失去动力，而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平切实可行是在这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平五）受时间和资源限制的（Timeandresourceconstrained）绩效目标应带有时限要求和资源限制，如“在A时间内，投入不超过10000元使s指标增长30%”，而不是“在一定时间内，在合理投入的情况下使S指标增长30%”这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导对于被授予权限较大的员工来说，制定他们的绩效目标时行为引导可能会较少一点，但时间和资源的限制是在任何情况下都是必不可少的不论是时间或资源的限制，都有一个程度的问题在目标一定的情况下，这一程度应该根据管理者的要求和员工的工作能力等方面的情况确定另外，我们往往会根据需要制定分阶段的分目标。

不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标，每一个目标都应受到时间和资源的限制二、 绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标设计的总体要求，以反映考评活动的科学性一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系根据绩效管理的内涵和结构，可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系二）关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企业的战略实施产生偏差因此，必须通过对企业战略、流程和价值链分析，确定关键性的绩效指标三）完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差，影响考评结果的准确性。

四）合理性要求合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不能放入一般员工的考评体系；二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差五）可操作性要求绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就难以进行有效绩效评价与分析因此，指标应该有稳定而科学的数据来源，确保能够被有效评估此外，在能够确保指标数据真实性的基础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种口径，就需要选择比较接近实际的含义三、 工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料在企业中，一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等2、任职者的报告这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假3、同事的报告除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。

同事的报告有助于提供一个对比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可检查结果是否有效4、直接观察到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息四、 工作岗位分析的程序（一）准备阶段准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料2、设计岗位调查方案1）明确岗位调查的目的岗位调查的任务是根据岗位研究的目的，收集有关反映岗位工作任务的实际资料因此，在岗位调查的方案中要明确调查目的有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、对象和内容，选定调查方式，弄清应当收集哪些数据资料，到哪儿去收集岗位信息，用什么方法去收集岗位信息2）确定调查的对象和单位调查对象是指被调查的现象总体，是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体调查单位就是构成总体的每个单位如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象，那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位在调查中，如果采用全面调查的方式，必须对每个岗位（岗位即调查单位）一进行调查；如果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。

能不能正确确定调查对象和调查单位，直接关系到调查结果的完整性和准确性3）确定调查项目在上述两项工作完成的基础上，应确定调查项目这些项目所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位进行调查的具体内容4）确定调查表格和填写说明调查项目中提出的问题和答案，一般是通过调查表的形式表现的为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答，便于汇总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查表格（问卷）和填写说明5）确定调查的时间、地点和方法确定调查时间应包括：①明确规定调查的期限，指出从什么时间开始到什么时间结束；②明确调查的日期时点在调查方案中还要指出调查地点，调查地点是指登记资料、收集数据的地点最后，在调查方案中，还应当根据调查目的、内容，决定采用什么方法进行调查调查方法的确定，要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，若能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成5、组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。

必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率（数）二）总结分析阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，然后采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度五、 综合型绩效考评方法（一）图解式评价量表法1、图解式评价量表法也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法业绩评定表法此表由美国斯科特公司（Scott）设计，在美国工商企业中被广泛使用本方法首先是根据岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素，如个体方面的因素（判断能力、适应性、积极性等）、与工作成果有关的因素（工作质量、数量等）、与行为有关的因素（合作程度、工作态度等）。

然后，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标）每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或并对各个等级尺度的含义作出具体说明最后，制成专用的考评量表在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上做记号，待全部项目考评完成后将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性，同时本方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点但考评的信度和效果取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评者评分的准确性和正确性在考评要素选择确定以及考评者存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。