第三章--职务分析与职务设计.docx

第三章职务分析与职务设计职务分析的相关术语：整个工作分析活动的操作，实际可以从不同个体的职业生涯与职业活动的调查入手，依 此分析工作的职务、职位、职责、工作任务与工作要素，最后从不同层次上确定工作的性质、 繁简、难易与承担的资格条件，即确定工作的职系、职组、职门、职等与职级以上出现的 若干专门术语是职务分析操作过程中经常出现的，也在进行职务分析之前应当明确理解的工作要素，是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位例如速记人员速记时， 能正确书写各种速记符号；使用计算机、签字、打、发等等任务，是一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一 工作目的的要素集合例如，管理一项计算机项目、打印文件、参加会议、从卡车上卸货等 等，都是不同的任务职责，是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合例如，人事管理人员的职责之 一是进行工资调查这一职责由下列任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将 结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务职位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合例如，办公 室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。

在同一时间内， 职位数量与员工数量相等，有多少位员工就有多少个职位职务，是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称例如，开发工程 师就是一种职务，秘书也是一种职务职务实际上与工作是同义的在企业中，一种职务可 以有一个职位，也可以有多个职位如企业中的法律顾问这种职务，就可能只有一个职位； 开发工程师这种职务，可能就有多个职位职业，是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集 合例如，会计、工程师等职系，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同, 但工作性质充分相似的所有职位集合例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等均 属于不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系职系与工作族同义职组，是指若干工作性质相近的所有职系的集合例如，人事行政与社会行政可并入普 通行政组，而财税行政与保险行政可并入专业行政组职组并非职务分析中的必要因素职级，是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职 位的集合职业生涯 ，是指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。

Dean进入某公司后有点找不到北有事，A部门说“归B部门管”，B部门称不知道， 让他找C部门Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议 HR部门进行工作分析HR经 理却摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行原因何在呢？主题一：对工作分析中员工不正常心理的思考【症状 1】准备不充分人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析人力资源部的每个成员自 然成为工作分析小组成员，小 V要负责销售部门各个岗位的工作分析他决定先从普通的销 售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后事实上，普通员工的态度并没有小 V预期的那样配合工作分析？干吗用的？你们人 力资源部还真是吃饱了没事干资历深厚的直接质疑小 V哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾， 疑心重重真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧 ” 态度冷淡不配合的更不在少数一周下来，小 V精疲力竭，却收获寥寥诊断：员工对小V工作或质疑或冷淡，问题并不在小 V身上员工对工作分析实施者态 度冷淡，有抵触情绪其实是员工对工作分析恐惧的一种表现这个案例中，员工之所以对工 作分析产生恐惧，主要原因就是事先没有作宣传动员员工不清楚工作分析的原因、流程、 目的，心里没底，自然对这项突如其来的工作不配合，对实施者也有不信任感。

处方：事前解释，明确目的，假如小 V所在的公司管理层决定要进行工作分析，那么就 应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺垫：成立工作分析小组，制定计划、步骤，目的 工作分析的主要目的，通常是为了设计、制定高效运行的企业组织结构；制定考核标准及方 案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；使得人尽其才如果公司的CEO能在全体员工大会上，告诉大家工作分析的目的；让他们明白，这是一 个客观公正的调查分析，并不是针对个人，要裁员或者降薪消除了员工的心理障碍，后面 小V们的工作也比较好做了另外，人力资源部也需要把工作分析的执行步骤、方法告诉大 家，将流程公开，让员工心中有数鬼鬼祟祟”、神神秘秘容易引起不安症状 2】事后大地震人力资源经理Luna,刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职 责不清，工作流程也不科学她希望进行工作分析，重新安排组织架构一听是外企的管理 做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动不料，员工的反应和态度出乎 意料地不配合我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干 3 个人的活我每天都 要加班到 9 点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。

多方了解后，Lu na才知道，她的前任也做过工作分析不但做了工作分析，还立即根据 分析结果进行了大调整不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几 乎每个人都被分配到更多活有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分 析把自己“分析掉了”诊断： 工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费所以，之后还应该有跟进但 Luna的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员 工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏当再次进行工作分 析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安处方： 及时跟进，适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本，明确员工各 自的工作职责和工作范围，也是为了制定合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职 业生涯发展咨询；这些都对员工有很大益处的 Lu na前任的做法过于简单粗暴，给员工带来恐惧也不足为奇最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不 宜过于迅速但是，千万也不能没有下文如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义， 下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事症状 3】问题大而无当“请你谈谈你这份工作对公司的价值。

听到这样的问题， Carol 愣住了，该怎么回答 呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的 工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话不仅仅是 Carol ，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题原本以为工作分 析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价 值这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只 好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了诊断： 要想了解一个工作岗位到底有什么样的工作内容、工作流程，从事该项工作的员 工有怎样的素质和技能要求，工作分析小组需要采取各种方法，了解相关信息与员工面谈 是工作分析的重要方法之一在面谈时就需要一定的技巧和方法，即提问要具体、细致像 Carol 遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的因为这样的问题容易引起员工不安，也得 不到有效信息处方：步步为营，刨根问底采用面谈法的时候，工作分析小组成员应该技巧性地提问， 获得的细节越多越好例如，让员工描述他工作的典型的一天，上班到下班都做了什么假如他回答开会，可 以继续了解和谁开会，开什么会，对开会讨论的问题他发表了怎样的观点，他的意见是否被 采纳。

也可以了解员工在不同工作上花费的时间例如，对于销售，可以问问有多少时间是和 客户打交道；有多少时间和同事商量销售方法；工作中遇到最大的问题是什么，如何解决， 解决的时候是否找人帮忙等等除本人之外，还可以与他的同事、主管面谈，了解他的具体 工作、工作时间分配等同样，问题也是越具体越好，仅记那些评价性的大问题是无效的主题二：工作分析的误区的思考工作分析是人力资源管理的基石之一，是开展人力资源管理工作的基础现代人力资源 管理中，工作分析是人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基 础和前提，只有做好了工作分析与工作设计，才能为有效完成为企业设计组织机构、制定人 力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理等工作提供依据目前我国 众多企业已经十分重视人力资源管理工作，也相应引入工作分析的技术与方法但在实际工 作中，多数企业对工作分析的理解和运用仍停留在表层，难免走入工作分析的误区雷阵，往 往事倍功半现在，我们就来分析一下工作分析容易陷入的误区有哪些，并讨论避免走入这 些误区的解决之道误区一：重技术，轻理念工作分析的实质就是以某职位的任职资格条件、工作环境等外部条件作为工作输入，分 析经过怎样的工作流程、工作关联等进行工作转换后，应该输出什么样工作结果，并确定如 何评估其工作结果的过程。

很多人力资源工作者认为，工作分析是一项技术性很强的工作，需要在工作描述和工作 规范中，清晰界定每一职位的工作范围、工作职责，揭示出相关职位之间的工作流程、权利 链的运行等，因而认为只要掌握工作分析的各种方法，如访谈调查法、问卷调查法、职位分 析问卷（PAQ等，便可以把工作分析做好，陷入“重技术，清理念”的实用主义误区任何 的管理活动都不能没有相应管理理念的支撑，否则再高超的管理技巧与管理方法都只能是无 本之木、无花之果，没有灵魂和持久的生命力工作分析同样需要首先确定一个企业的管理理念，可以是抽象化的管理思想也可以是具 体的管理目标，比如通用性的“以人为本”、“以职位为核心的人力资源管理整体解决方 案”，或依据企业自身特点而定的“激励头鸟”、“实现人岗匹配”、“明确职责权限”、 “梳理工作流程”、“组织变革”等在管理理念和具体工作目标指导下开展的工作分析， 才可能选择恰当的方法，运用恰当的分析技术，有的放矢，遇到问题时才能够有解决问题的 思路误区二：重结果，轻过程工作分析的结果是一套科学、 合理的工作说明书， 一般既包括工作描述又包括工作规范 工作说明书的编写是在职位信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是工作分析的最后一 个环节。

实践中，一些企业的老总甚至很多人力资源工作者认为工作分析的重要性和工作成果只 体现在最后生成的工作说明书上，动辄要求整个工作分析工作在十几个工作日之内完成，主 观认为只要最后得出一套工作说明书，工作分析的过程如何进行并不重要事实上，工作分 析过程的优化程度决定其结果的质量一般地，工作分析包括准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段（具体见图 2 所示） 工作说明书只能代表工作分析的实体结果，必须认识到工作分析过程本身亦即企业进行人力 资源管理的过程，其过程意义远大于结果的生成意义一定意义上，准备阶段的工作成效直接决定工作分析的成败人力资源部经理首先要与 企业高层充分沟通，让高层认可工作分析的价值性和必要性，力求获得高层的鼎力支持，以 为整个工作分析的顺利开展打下坚实基础接下来，召开全员参加的工作分析启动会议，由老总亲自宣讲工作分析的重要意义，布 置工作任务，要求全员配合，各部门协调一致，为工作分析提供各方面的资源保证启动会 上，人力资源部要着重宣讲工作分析的理念与目的，让员工认同工作分析的价值，了解工作 分析的科学性，减少因对工作分析的陌生和不了解工作分析的目的而产生的抵触情绪成立“工作分析工作小组”，主要由人力资源部工作人员组成，但要吸。