现场改善历程课件.ppt

持续改善管理,内 容,提案改善 专案改善 问题解决程序 8D分析,提案改善,,提案改善不受理范围,不当之申诉案件或未指出缺点者 欠缺具体可行之改善内容者 会议之议决事项未明确指示改善方法而能改善实施者除外） 上级指定之交办事项未明确指示改善方法而能改善实施者除外） 同一课内重复之提案即涉及同一对象、相同的改善方法和目的，以前已被采用过的提案） 已完成六个月以上之事项 非建设性的提案，例如：对品质、产量、成本、省力化、省时、省能源、安全性等没有一点帮助的提案 设计个人及私生活的提案专案改善,,前 言,改善之观念： 何谓问题？ 未逢期望（目标）问题 问题来源： 内部问题本身引起或自己之期望 外部问题外来影响或别人之期望 何谓改善？ 问题消除，达到自己或别人之期望，获得之利益高于 解决成本，并能持续保持其成果推行改善活动目的、种类,目的： 利益之目的 教育之目的 人际关系之目的 参与经营之目的 公司推行之改善活动： 提案改善 品管圈活动 专案改善活动,专案改善之范围、意义,范围： 各单位人员为促进公司整体绩效，达成公司经营目标的各种非品管圈活动的改善活动。

意义： 以个人或小组解决单位内或跨部门间的各类问题，以达到改善目标的研究主题，称为专案改善依其范围分为： A级专案：跨部门才能解决者 B级专案：单一部门内即可解决者,专案改善推行之权责,专案改善办事处： 负责全公司专案改善活动的登录、执行进度追踪与成果评估的管理 专案担当部门主管： 为专案负责人上一级主管，负责该专案之推动与协助 专案部门经理、协理： 负责审核小组的组成与成果确认 专案负责人： 负责会议召开、改善工作实施之督促专案改善的实施办法, 专案改善实施流程（如附图） 专案改善主题来源： 公司年度方针展开突破事项 日常管理项目应改善的问题点 品质目标未达成应改善的问题点 突发性异常的分析结果无法立即改善的问题点 持续性发生不良品分析结果（慢性问题）应改善的问题 客户（含下工程）抱怨分析结果应改善的问题点 制程能力调查、分析结果应改善的问题点 上级主管指示、交付应实施改善的问题点,专案改善的登录,填表： 专案负责人详填专案改善登录及管理表，填写方式（如附表） 呈核： 呈报部经理或协理核准 A级专案呈至协理核准 B级专案呈至经理核准 登录： 送至专案改善办事处登录，影印一份备查，正本送回专案负责人存查。

专案改善活动的进行,专案负责人自订改善计划（如附表），依计划进行改善活动 专案负责人应定期或不定期召集组员检讨改善工作进度及执行情形 异常之处理： 活动遭遇困难主管应协助，完成日期须延长一个月以上， 应修正计划重新登录（修订填表方式如附表） 无法进行必须提出报告书说明理由，连同原案呈报核准 销案 专案改善结束后一周内，以改善历程填写专案改善报告书呈核确认后，影印一份送办事处备审专案改善的管理,部门主管汇整于专案改善项目一览表督促管理及指导 专案改善办事处于各专案活动进行中，依其计划实施追踪查核，进度落后二周以上，应通知担当经理或协理协助推动 专案办事处每季统计登录主题数、完成主题数及未完成但申请销案之主题及主题数专案改善之审查、奖励、发表,审查：专案办事处选聘适任人员2-4人， 经担当最高主管确认后，担任 改善结果的评审持续改善管理 Qc--story,步骤一：选定主题,要点 把要减少的坏现象具体的表现出来所谓坏现象（问题）是结果与预期的事务有不对或差异的地方 避免造成理想追求型,活动内容,把坏现象（问题）的减少具体的表现描述出来 例如： 降低加硫不良率 降低报表填写错误率 必要时可以副主题 例如： 降低加硫不良率 降低气泡不良 降低局部不平,活动内容,少用把对策当作主题的表达方法 例如： 做好文件的整理整顿。

缩短文件的寻找时间 做好仓库的整理整顿 降低仓库的库存量 改善事务效率与做好标准化降低事务部门的加班时间,步骤二：选定理由,要点 把问题的背景、重要性及紧急性表现出来说明清楚,活动内容,明确问题的背景 1、弄清楚问题的关系位置 与公司、部门方针（或计划）的关系明确 是公司、部、课、股、班的哪一层问题？ 本部门或其他部门的问题？ 2、问题的发现 是显在问题或潜在的问题 是突发的问题或慢性的问题 是维持现状或打破现状的问题,活动内容,明确问题的背景 3、问题对象 产量（P）、品质（Q）、成本（C）、交期（D）、安全（S）、士气（M） 4、明确问题的重要性及紧急性，把问题的重要性及紧急性以容易了解的图表表现出来步骤三：目标设定,要点 不只是期待或愿望，而要设定有可能达成的目标,活动内容,决定目标值 决定目标期限 对目标设定值充分的评估并说明 可赋予适当的挑战值,步骤四：拟订活动计划,要点 把活动中的各步骤用甘特图表示之活动内容,决定活动日程，协力体制及工作分担 各阶段分配的时间是否适当 对于每一步骤实施后应依实际进行状况绘实施线 有落后或提前完成者应备注说明,步骤五：现状把握,要点 针对要改善的主题（问题），收集调查相关资料或数据（变化差距、异常、变化等）彻底的层别,活动内容,到现场，把现物做现实的观察（三现主义） 把现象的差距，不对的地方及变化加以调查 可依时间、部位、机台、作业员、制品不良项目等层别。

把收集调查的结果以适当的图表显示出来（柏拉图、推移图）,步骤六：解析（要因分析）,要点 追求问题的原因 注意：特性要因图是帮助解析用的简便工具，并非作成特性要因图，就等于做好了解析 追求要因中的真正原因,活动内容,追求现状问题点的原因 （1）清理出会影响结果的所有原因 （2）为什么？为什么？反覆深入分析 （3）以各个要因为主整理特性要因图 可依人员、机械、材料、方法、环境 （4M1E）等方面来探讨活动内容,从要因中追求真因 （1）辨清影响度高的真因 （2）可能实验的，透过实验来确认要因影响度 （3）不可能实验的由圈员以经验或其他方式评价，并由活动成果确认之 （4）仔细调查并验证因果关系找出真正原因,步骤七：对策拟订,要点 不是去除（现象），要广泛考虑消除（真因）的方法,活动内容,讨论可能的改善案，并予以具体化 （1）对策与要因分析之重点相呼应 （2）不可以用（加强）、（宣导）等抽象字眼叙述 评价改善案 （1）对效果、实验性、经济性、技术性、作业性、安全性等各种因素作综合评价选出可行方案 （2）分配工作及预定完成目标,步骤八：对策实施,要点 将必要的改善案实际试行 调查有无副作用,活动内容,影响层面较大的改善案要付诸实施时，先要获得上级的承认。

确实试行改善案 （1）调查对其他部门内其他制程有没有产生负面影响（增加工时、成本、作业不便） （2）试行找出最佳对策（例：试2、23、2.5等或如何找到此方法、材料等）,活动内容,检讨对策实施后的有效性 实施后当有异常时需加以分析检讨 以图示说明（并指出改善处）为佳,步骤九：效果确认,要点 以图表比较改善前后的状况 对策不见得都会有效，此种情形应追查不顺利的原因，并重新解析或思考对策活动内容,把改善目标与实施结果加以比较 （1）以在“选题理由”的步骤中所用的图表，作改善前后的比较 （2）注意实绩与目标的差异 （3）列举出直接的、量化的经过确认的效果（尽可能换算为金额） （4）列举间接、波及的或无形的效果 （5）注意数据收集时间合理性及比较改善合理性（日数、不良率） （6）推移图中的目标值、平均值及变异需注意必要时应注明（正确的统计符号）,Qc-story解决程序范例,色线管理改善,。