案例分析--绩效考核,想说“爱你不容易”.pdf

上海交通大学《哈佛商业评论》案例分析大赛 （决赛）索罗斯队索罗斯队提交于2005－12－2 第 1 页 共 3 页绩效考核，想说“爱你不容易”引言（李学军）：案例公司推出的薪酬体系改革计划， 在执行进程中面临了来自多个部门的阻 力这令公司 CEO“薪”事重重俗话说， “薪”病还需“薪”药医我们索罗斯队四名队员从计划制订者、 部门反对者和外部分析者的角度， 经过症状诊断、病因分析、开立处方三个环节， 研制出一剂绩效考核与薪酬体系再造的良方环节一：症状诊断（傅）案例中的工资方案并不是一无是处的：可取之处：1、该工资方案是基于三年前开始的基于团队的全面质量计划，大方向 符合公司经营发展战略2、重新划定了工资结构，引入绩效考核机制，使原本僵化的薪酬体制 趋于灵活结症所在：1、有失“内部公平”中国古语云： “ 不患寡，患不均 ” 只有在员工感觉到 “ 公平” 的情况下，员工 才会受到强有力的激励， 薪酬结构必须符合公平理论 而案例中的工资方案针对 不同岗位使用同样的薪酬结构， 没有体现出不同岗位的性质、 职责、能力、技术、 经验等要求，使岗位内部价值分配体系缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑2、缺乏可操作性。

可操作性是绩效考核的基本要求，在没有针对各部门专门设计的明确的、细 化的考核指标的情况下， 很难想像如何有效实施绩效考核团队绩效考核是个好 的理念，但是应只依靠某个团队能够影响到的计量因素来评估团队业绩，通过测 量与该团队的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他们的业绩这样才能避 免部门之间的相互推诿和指责3、考核缺乏层次只重视团队考核， 缺少个人考核的工资方案仿佛是缺腿的桌子，因为团队表 现未必能够代表所有个体的发展环节二：病因分析（冯）寻根溯源，发现病因很重要1、为什么失去“内部公平”？上海交通大学《哈佛商业评论》案例分析大赛 （决赛）索罗斯队索罗斯队提交于2005－12－2 第 2 页 共 3 页岗位评价是实现内部公平的重要环节，按岗位付薪， 是一个内部公平的薪酬 系统最基本的条件 公司的经营战略目标应如拨洋葱皮般地进行层层分解，使每 个团队和个人都有明确的工作目标，做到职责分明，反应出不同岗位（职位）对 企业经营业绩产生的影响2、为什么缺乏可操作性？案例中的工资方案没有制定出明确的考核指标，这是缺乏操作性的直接原 因制定明确、 合理的考核指标才能使绩效考核问题不再是一本糊涂帐，而会像 小葱拌豆腐一样，变得一清二白。

3、为什么缺少考核层次？案例公司过分强调了团队考核其实绩效可以划分为员工个人绩效、团队 绩效和公司总体绩效三个层次来度量，使得公司、部门和个人三者的利益结合起 来，把组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从 组织的整体利益环节三：开立处方（李挺）解决方案：从岗位分析和评估着手，重新设计薪酬结构，按照员工绩效、团队绩效、总 体绩效划分三个绩效考核层面，确立考核指标， 运用绩效考核工具， 建立起内外 部相对公平的薪酬体系三步曲：1、岗位分析和评估是确定薪酬的基础案例公司是一家历史悠久、 规模较大的化工制造企业 根据公司的经营战略 目标，结合公司组织架构，我们按照管理岗位、技术研发岗位、销售岗位、生产 岗位来划定相应的岗位职责； 在岗位评估方面， 我们采用记分评估法， 首先确定 与岗位重要性有关的评价要素，例如决策自由度、 最终结果的影响力、 责任的重 要性等，通过给这些要素定义不同的权重和分数综合得到岗位分值比较不同岗 位的分值得到本岗位在企业当中的相对位置，获得岗位的相对重要程度 以岗位 评估的结果，作为薪酬水平和绩效考核的依据2、薪酬结构再造薪酬组成＝基本工资＋福利＋个人绩效工资＋季度效益工资（团队绩效）＋ 年终效益工资（总体绩效） 。

其中基本工资和福利是员工具有保障的收入，具有保健功能；绩效工资是基于绩效可能获得的工资， 具有不确定性，起到激励因素的作用； 绩效考核不仅仅是为了奖惩， 奖惩只不过是强化考核功能的手段，考核不仅仅是 为了调整员工的待遇， 调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认其中个人绩 效工资只考察个人所能影响的计量因素，团队绩效工资只考察部门所能影响的计 量因素，总体绩效工资根据公司的经营业绩确定3、考核指标再造：上海交通大学《哈佛商业评论》案例分析大赛 （决赛）索罗斯队索罗斯队提交于2005－12－2 第 3 页 共 3 页任何考核都要落在具体的数字上，财务性指标的量化不成问题， 但非财务性 指标的量化可能会引发各方争议针对本案例， 建议使用 “平衡记分卡＋关键绩 效指标”的方法平衡记分卡（ BSC,Balance Scorecard ）兼顾财务、顾客、内部业务和员工学 习成长四大层面， 强调目标均衡； 关键绩效指标 （KPI,KPI Performance Indicator） 将企业战略转化为内部的过程和行动，找出公司成功关键因素， 制定各部门关键 绩效指标，让公司战略目标可以由上之下进行层层分解，使公司战略目标与各部 门绩效指标之间具有相互关联性、牵引性，最后再分解到各个岗位。

4、确定考核方法推荐使用 360 度绩效考核方法，也就是全方位绩效考评，由上级、同级、下 级、考评专家从各个角度对被考评者进行全方位评价，使得考评结果更加客观、 全面、公正和可靠小结： （李学军）阿基米德需要一个支点就能撬起整个地球而我们也同样需要一个支点来支 撑我们的解决方案 这个支点就是资源的整合， 是为我们提出解决方案所运用的 绩效管理工具提供一个可以顺利运行的企业内部环境希望我们的方案不会遇到 这样的情况：某部门经理拉着我们的手说，求你不要再让我们填表了三个臭皮匠抵一个诸葛亮， 我们今天是四个臭皮匠， 希望能够比一个诸葛亮 做的更好 希望我们今天抛出的新方案能够把案例企业引入制度化、职业化、表 格化、模板化、规范化、动态化的绩效管理之门，最终达到优化人力资源、实现 企业战略发展目标的效果如果我们十分钟的演示能够给大家带来一些思想上的碰撞，那么我们现在就 可以微笑地走下讲台了谢谢大家！（字数统计： 2210）。