平衡记分卡在人力资源管理中的应用完整版.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,平衡记分卡在人力资源管理中的应用,目录,第二部分,平衡计分卡在人力资源管理中的作用,第三部分,几个关于平衡计分卡的问题,第一部分,人力资源部门角色的转变,人力资源管理体系,人力规划,人力资源的远景规划,预算评估,人力需求计划,招聘计划,评估现有技能,人力资源管理的使命、目标和策略,薪资架构,绩效考核考核,现有人力管理与发展,培训发展,薪资管理,职位管理,奖励与认可,确认培训需求,管理培训课程,薪资管理,评估培训结果,预估人力需求,培训计划,绩效,管理,人员招聘,招聘,录用及试用期管理,企业的战略家,员工的支持者,改变的代理者,企业的顾问,HRM,：卓越绩效中心,HRM,：,事务处理,中心,HRM,：,公司业务伙伴,事务处理,招聘与上岗,培训与开发,总体报酬,绩效评价,创新,优化,人力资源部门角色的转变,人力资本作为决定性的竞争因素的意义在不断加强，对人力资源部门的管理提出了更高的要求,HR,与,CEO,所关注的焦点的分歧,目录,第二部分,平衡计分卡在人力资源管理中的作用,第三部分,几个关于平衡计分卡的问题,第一部分,人力资源部门角色的转变,绩效指标通过向组织各阶层传递正确的信号，考核该考核的事情，明确什么是重要的事情。

为使考核成为推动企业发展的动力，考核流程一定要使被考核者理解和接收如此，被考核者一定要参与到绩效体系的建设中来远景，目标，战略,沟通与分享,考核体系,业务单位,业务运营系统,部门、科室,平衡计分卡,绩效管理系统-实施企业战略计划，实现各级组织目标的工具,绩效考核的作用,帮助了解什么需要改进,指导在哪些方面投入精力和资源,激励作用,提示哪些地方做得不错,一定要设计、开发、维护有用的、高质量的绩效管理体系,一套有用的，与业务战略相一致的，被上下理解、接受的绩效管理系统可使业绩持续完善绩效管理体系是管理流程自然的、不可分割的组成部分设计,考核,与,评价,实施,C,O,N,T,I,N,U,O,U,S,I,M,P,R,O,V,E,M,E,N,T,促动,改善,绩效管理系统-重要性,因为它能够使集团、子公司、部门、团队以及个人的目标统一到同一个战略方向,Financial,Customer,团队,Balanced Scorecard,Balanced Scorecard,财务,运营,客户,学习,集团,子公司,财务,运营,客户,学习,部门,平衡业绩表,平衡业绩表,业绩合同,业绩目标,个人发展,业绩衡量指标,业绩回顾,个人,组织战略,战略实施,绩效管理平衡计分卡方法,平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。

而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：,“,不能衡量（评估）就不能管理,”,传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要,平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合,平衡计分卡,对财务衡量考核模式的渐进式改革,现代企业创造价值的最主要基础已是,“,无形资产,”,对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？,缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程,平衡计分卡的出现,找到衡量无形资产的方法,传统的财务的衡量是一种滞后指标（,lag indicators,）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果,平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性,“,绩效驱动因素,”,（,performance drivers,），创建出相对于财务成果而言的所谓,“,领先引导指标,”,（,lead indicators,）,它包含的未来,“,绩效的驱动因素,”,与,“,领先引导指标,”,，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次,建立平衡计分卡系统,建立新衡量（评估）指标体系的过程,被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：,对企业的使命和战略给以阐明和实施,传播战略目标和衡量（评估）方法,把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来,把战略方向与制定计划、确定目标联系起来,加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习,平衡计分卡作为一个管理系统,兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算,兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估,兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进,兼顾严格考核和激发创造性,兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程,平衡计分卡的内在价值,财务,在财务业绩方面我们向股东展示什么,顾客,为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么,内部流程,为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好,学习与成长,为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么,使命与战略目标,平衡计分卡,绩效管理工具,绩效管理体系的建立应从企业的愿景和发展策略出发,企业发展策略：,纵向一体化、相关多元化等,财务方面,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,客户方面,提高市场份额,建立客户关系管理系统,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高市场盈利,内部营运方面,深化渠道利用率,提高对市场的洞察力，以市场引导销售,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善企业流程和制度,提高职能管理水平,学习与成长方面,持续提高员工技能水平,创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,当期销售收入,税后净利润率,总资产周转率,流动比率,市场份额,客户满意度,品牌市场价值,品牌认知度,采购成本,库存成本,存货周期,有效的流程和制度得到实施的百分率,员工技能提升率,企业文化评分,员工满意度,应用系统模块上线成功度,战略愿景与使命陈述：大型文化传媒集团,我们未来的愿景是什么？,为了实现愿景，我们要做哪些事情？,这些事情的,CSF,（关键成功因素）有哪些？,采用哪些,KPI,来衡量成功？,绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标,绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,建立客户关系管理系统,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,深化渠道利用率,提高对市场的洞察力,提高客户关系管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善企业流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,由上而下的绩效目标建立,平衡计分卡确保各组织之间的目标协调一致,总经理,分管副总子,公司负责人,部门经理,企业目标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股东报酬最大值,(如：,企业盈利,、,股市表现等,),提升对股东的附加值,(如:生产单位与销售公司的,财务指标,、,市场占有率,),后向指标完成率,(如:,运行,、,营销,、,成本等,指标,),先行指标完成率,(如，依计划完成培训,计划,，如期完成财务报表,等）,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,示例,从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标,，,确保各组织之间的目标协调一致,策略目标,策略衡量指标,（滞后指标）,（领先指标）,财务,F1,：满足股东期望,F2,：改善营运绩效,F3,：达到获利的成长,F4,：降低股东风险,每股赢余,综合比率,业务组合,灾难性亏损,顾客,：,C1,：改善代理绩效,C2,：满足目标投保人,争取率及延续率（,V.S,预估）,争取率及延续率（依目标市场）,经纪人绩效（,V.S,预估）,投保人满意度调查,内部流程,11,：开拓目标市场,12,：承保获利能力,13,：理赔与业务的配合,14,：改善生产力,业务组合（依目标市场）,亏损率,理赔频率,理赔严重性,费用率,业务发展（,V.S,预估）,承保品质审核,理赔品质审核,员工人数的变动,管理费用开支,学习与成长,L1,：提升员工技能,L2,：提供策略资讯,员工生产力,人才发展（,V.S,计划）,策略资讯科技可用性（,V.S,计划）,示例：某保险公司的平衡计分卡,总公司策略议程,指导原则,总公司计分卡,SBUA,（高成长）,SBUB,（成熟型）,财务构面,1,、积极成长,各个,SBU,应追求自己市场状况积极成长,销售业绩成长（,V.S.,去年业绩）,新开发店的销售额,每个商店销售业绩的成长率,2,、维持总毛利率,顾客构面,1,、顾客忠诚,2,、完整产品线,内部流程构面,1,、建立品牌,各个,SBU,应创造一个优势品牌,达到优势品牌,SBU,比例,主要商品占总营业的比例,市场占有率,2,、领导时尚,3,、优质产品,4,、购物经验,学习及成长构面,策略技能,示例：业务单元依总公司计分卡界定出自己的计分卡,目录,第二部分,平衡计分卡在人力资源管理中的作用,第三部分,几个关于平衡计分卡的问题,第一部分,人力资源部门角色的转变,案例一,广东省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家,2000,人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。

张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑甚至有人说什么,原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？,其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业现在不得不将平衡计分卡暂停张小姐说起这些，显得颇有些无奈案例二,潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，,2002,年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将,BSC,引进企业是十分必要的根据去年公司业务发展，他预计,2003,年出口额增长,8000,万元应该不是问题，于是他就将增长,8000,万元作为,2003,年的战略目标并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到了各个部门的员工头上在今年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了不少正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，,3,月份的,SARS,和,5,月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中，所有中东的出口订单停发，还有一些合同实际上已被迫取消。

由于中东业务在他的增长计划中占有最大的比重，所以以现在形势看，今年能增长,2000,万元就谢天谢地了在潘先生看来,“,什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标案例三,王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡已经两年由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的,IT,系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果实施平衡。