{人力资源招聘面试}第04章人力资源招聘与甄选.pptx

1,第4章 人力资源招聘与甄选,4.1 人力资源招聘概述 4.2 人力资源招聘流程与渠道 4.3 人力资源甄选 4.4 录用与评估,,,,,教学 目标,通过本章的学习，对企业人力资源招聘与选拔的程序、方法和技巧有基本的理解和掌握； 具备相应的人力资源招聘与选拔的知识和实践能力教学 要求,理解人力资源招聘与选拔的相关概念及相关理念； 掌握包括招聘面试、选拔测试、网络招聘等人力资源招聘与选拔的一般方法3,4.1 人力资源招聘概述,4.1.1 人力资源招聘的含义 招聘，是指根据组织人力资源规划和职位分析的要求，通过一定的程序和方法，把具有一定技巧、能力的人吸收到组织空缺的岗位上，以满足组织的人力资源需求的过程 2.招聘活动的6R目标 恰当的时间(Right Time) 恰当的来源(Right Source) 恰当的范围(Right Area) 恰当的成本(Right Cost) 恰当的信息(Right Information) 恰当的人选(Right People),4,4 人力资源招聘的意义 (1) 招聘是企业获取人力资源的重要手段 (2) 招聘工作影响着人力资源的流动 (3) 招聘工作是企业树立社会形象的重要渠道,5,4.1.2 人力资源招聘的原则 1.因事择人的原则 所谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。

2.能级匹配原则 能级匹配原则要求在招聘中由于人的知识、阅历、背景、性格及能力等方面存在着差异，人力资源的选择，应量才录用， “不求最好，但求合适”，要做到人尽其才，用其所长坚持能级匹配原则可以有效提高人员稳定性，减少新员工流失率 3.用人所长原则 择优是人力资源选择的根本目的和要求，只有坚持这个原则，才能为组织遴选最合适的人员人得其职 职得其人,6,4.德才兼备原则 人才招聘中必须注重应聘人员的品德修养，在此基础上考察应聘者的才能，做到以德为先、德才兼备 5.“宁缺勿滥”原则 可招可不招时尽量不招，可少招可多招时尽量少招 6.合法原则 人力资源的选择必须遵守国家的法律、法规和政策7,案例----韦尔奇的伯乐,1998年，美国的GE公司以93亿美元的利润，名列世界500强第一位 GE公司辉煌的业绩的主要创造者是执掌GE公司的董事长、总裁要职达18年之久的杰克韦尔奇那么韦尔奇无疑是千里马了 千里马固然伟大，但如果没有伯乐，千里马能有机会建功立业吗？,8,谁是韦尔奇的伯乐？ 他就是韦尔奇的前任雷吉琼斯 雷吉琼斯花7年的时间物色和考察韦尔奇这7年，谱写了GE公司历史上最辉煌的乐章，任用韦尔奇，是GE公司历史上最成功的决策。

1974年，琼斯担任GE公司的董事长才3年，但他已经着手挑选自己的接班人这时候他57岁，离65岁退休还有8年 琼斯一直认定，他要找一个与自己风格不一样的、能领导GE公司改革的人9,对于继承人，琼斯的脑子里没有一个现成的合适人选于是，他要求人事部门给他准备一个清单但他的要求被委婉地拒绝了人事部门认为这至少是10年以后的事情但在琼斯的强烈要求下，人事部门提供了一个有96名候选人的名单这时，琼斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑料企业的杰克韦尔奇 人事部门的人却看法不同，他们说韦尔奇好闹独立、为人特别琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的圈子经过筛选，候选人减少到11人，韦尔奇就在其中 经过多年的考察，各位候选人在琼斯心目中的形象也清晰了 后来, 经过多次面试和各项测试, 不仅琼斯， GE公司其他19名董事都同意推举韦尔奇为下一任的董事长10,4.1.3 影响招聘工作的因素,,,,,影响因素,内部因素 组织的实力和形象 组织的用人政策 招聘的预算,,外部因素 国家的政策法规 劳动力市场的状况 竞争对手的政策 技术进步的状况,,个人因素 求职者的背景 求职者的经济压力 求职者的工作经验 求职者的职业期望,确定招聘 需求,制定招聘 计划,确定招聘 策略,招聘 实施,11,4.2 人力资源招聘的流程与渠道,需求数量 工作内容 任职资格,招聘 评估,招聘标准 招聘规模 招聘范围 招聘预算,招聘渠道 招聘人员 招聘时间 招聘地点,招募 甄选 录用,及时性 满意度 招聘成本 应聘比率,人力资源招聘流程,4.2.1 人力资源招聘的流程,12,,1.招聘需求分析 明确了空缺职位的数量、类型和具体要求，企业才能开始制定招聘计划。

用人部门应该和人力资源部门根据企业战略发展和实际业务的变化来确定人员的预算，并以人力资源规划、职位分析为基础，最终确定职位的空缺情况 2.制定招聘计划 包括内容：招聘标准、招聘范围、招聘时间、招聘规模和招聘预算等内容 招聘标准：职位说明书，人力资源部门和用人部门沟通 招聘计划编制出来之后，还应有计划审批的环节13,招聘规模,一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模 该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模最终录用的人数 参加面试的人数 参加笔试的人数 招聘吸引的应聘者,14,招聘范围,企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加招聘范围应该适度需要考虑的主要因素： 空缺职位的类型 企业当地劳动力市场状况,全球性人才（全球） （高级总经理、总裁）,跨国性人才（亚太区） （资深高级经理）,全国性人才（中国） （经理、高级技术人员）,地区性员工（华北地区） （专业技术人员、一般管理人员）,所在地性员工（本地） （操作地、一般职员）,15,招聘的预算,人工费用招聘人员的工资、福利、差旅费和加班费等 业务费用。

如费、服务费、资料费、信息服务费、广告费和物资及邮资费用等 一般管理费用如设备折旧费、水电费和办公用具等费用16,3.确定招聘策略,(1)招聘渠道的确定：内部、外部 (2)招聘人员的确定 招聘人员应由人力资源部工作人员、用人单位的负责人、专家等共同组成，企业可视具体招聘职位而定 招聘人员应具备以下4个条件 良好的品德和个人修养; 相关的专业知识; 掌握一定的面试技巧; 面试时应持公平、公正、客观的态度评价所有的应聘者 (3)招聘时间、地点的确定,4.招聘实施,(1)人力资源招募是指企业采取适当的方式寻找或吸引胜任的求职者前来应聘的工作过程 两项任务：一是选择合适的招聘渠道发布招聘信息；二是接受应聘者的咨询，收集求职材料 (2)人力资源甄选是指采用科学的方法，对应聘人员的知识、能力、个性特征、品质和动机等进行全面了解，从中选出最符合空缺岗位要求的人选的过程 一般要经过初步筛选、甄选测试、面试和背景调查、体格和体能检查以及录用决策等环节 (3)人力资源录用根据录用决策的结果，通知录用人员报到，安排上岗前的培训，签订劳动合同或聘任合同，并安排一定期限的试用期对录用人员进行实际考察5. 招聘评估,招聘评估是指企业按照一定的标准，采用科学的方法，对招聘活动的过程及结果进行检查和评定，总结经验，发现问题，在此基础上不断改进招聘方式，提升招聘效率的过程。

招聘成本评估和投资收益评估两个方面19,1. 内部招聘 内部招聘就是从企业内部现有的员工中选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位，这实际上是企业内部的一种人员调整 企业内部调整应先于企业外部招聘，尤其对于高级职位或重要职位 (1) 内部招聘适用的条件 企业内有充足的人力资源储备内部的人力资源质量能够满足企业发展的需要要有完善的内部选拔机制公平、公正的内部招聘机制可以帮助企业选拔出符合实际需要的员工，激发现有员工的工作积极性4.2.2 招聘的渠道和方法,(2) 内部招聘的优势 可以调动和发挥企业中现有人员的工作积极性，同时也加速人员的岗位适应性，简化了程序，减少了招聘、录用时的人力、财力等资源支出，也缩短了培训期，减少了培训费用 内部招聘可以节省时间和成本 内部招聘的员工相对更加可靠 内部招聘有助于提高效率 内部招聘有利于激励员工 (3) 内部招聘的的不足之处 容易“近亲繁殖”，不利于企业的内部竞争和长期发展 可能影响团结，甚至因为竞争和其他员工产生矛盾 不利于创新，容易产生“群体思维”“长官意志”现象 可能因领导好恶而导致优秀人才外流或被埋没，也可能出现“裙带关系”，滋生企业中的“小帮派”“小团体”，进而削弱企业效能。

21,（4 ）内部招聘的主要方法,内部晋升和岗位轮换 内部推荐 人才库和继任计划 工作告示法 通过布告栏、内部报刊、内部网站等渠道公布招聘信息2. 外部招聘 外部招聘是从企业外部获得所需的人员 (1) 外部招聘适用的条件 企业为了获取内部员工不具备的技术、技能等 企业出现职位空缺，内部员工数量不足，需要尽快补充 企业需要能够提供新思想、新观念的创新型员工 企业为了建立自己的人才库 和竞争对手竞争一些具有特殊性、战略性的人才2) 外部招聘的优势 可为企业带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法 能激发现有员工的积极性 外部招聘比内部培养更快捷、更廉价、更高效 外部招聘受现有企业人际关系的影响相对较小 (3)外部招聘的不足 人才的获取成本高 外部招聘的人员可能出现“水土不服”的现象，不能适应该职务或无法融入企业文化之中 新员工需要较长时间的适应和调整 可能导致内部未被选拔人员士气低落，挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突 可能使企业沦为外聘员工的“跳板”，甚至会泄露企业的一些商业机密等,24,（4） 外部招聘的方式： 1)广告招聘 2)人才招聘会 一类是专场招聘会，专场招聘会是企业面向特定群体或者需要招聘大量人员而举办的；另一类是非专场招聘会，这类招聘会往往是由某些中介机构企业(如人才交流中心等)及用人单位参加的招聘会。

3)校园招聘 4)猎头公司 5)网络招聘,25,各种广告媒体的选择,26,1. 校园招聘的概念 校园招聘通常指企业直接从应届本科生(包括专科生)、硕士研究生和博士研究生中招聘企业所需的人才大专院校和各类职业学校日益成为各用人单位招聘足够数量的高素质人才的广阔市场在校园招聘的过程中，大型企业可以通过举办大型专场招聘会的方式进行招聘，而一般企业会选择校园广播、网络、公告栏或学院推荐等方式进行招聘 2. 校园招聘的方式 (1) 企业直接派出招聘人员到校园去公开招聘大型企业可以通过举办大型专场招聘会的方式进行招聘，而一般企业会选择校园广播、网络、公告栏或学院推荐等方式进行招聘 (2) 由企业有针对性地邀请部分大学生在毕业前(大约前半年的时间)到企业实习，参加企业的部分工作，由企业的部门主管直接进行考察，了解学生的能力、素质以及实际操作能力等这种考察实地进行，收集的信息较全面校 园 招 聘,27,3. 校园招聘的流程（以第一种为例） (1) 准备工作 (2) 准备面试题 (3) 确定校园招聘的时间和地点 (4) 在校园内提前进行企业招聘的宣传，尽量吸引优秀的毕业生到招聘现场 (5) 进行现场演示，介绍公司的历史、文化、发展前景以及人力资源管理的概况，特别是员工薪资福利概况和培训发展概况。

(6) 请应聘者递交简历，或填写求职申请表 (7) 对简历进行初步筛选，通知并组织面试 (8) 向学校相关部门和老师了解应聘学生的在校表现 (9) 初步决策28,4. 校园招聘的优缺点 校园招聘的优点： (1) 针对性强 (2) 选择面大，选择层次是立体的，适宜进行战略性的人才选择和储备部分优秀人才 (3)校园招聘的人才比较单纯，像一块璞玉，可以雕琢成各种精美的玉器 校园招聘的缺点： (1)招聘受时间的限制，一般一年只能招聘一次，当企业急需人才时，这种方法难以满足 (2)由于毕业生缺乏实践环节的培养，需要经过一定的培训才能真正发挥作用 (3)由于学生常有眼高手低、对工作期望值过高的缺。