第三章-YS公司人力资源开发存在问题剖析.doc

第三章YS供电公司人力资源开发中存在的问题及剖析-电力企业人力资源开发中存在的问题电力企业人力资源管理普遍中存在总量性冗余，结构性缺员据国务院发展 研究中心估算，目前国有企业冗员比例至少已达20%至30%,实际情况甚至更高 电力企业中大量存在“隐性失业”现象面对新技术发展，供电企业员工历史基 数庞大势必存在专业技能人员和优秀管理人员短缺的现象而非专业性、缺乏技术 专长的岗位冗余的现彖电力企业人力资源开发中存在上述问题的主要原因有以下几点：一是人力资 源开发观念缺乏受传统人事管理思维桎梏，电力企业往往忽略了人力资源管理 开发的重要性，缺乏正确的人力资源管理理念传统认为教育培训投入是一种支 出，殊不知这正是一种智力投资，是最有价值最有意义的长效投资二是传统国 有管理体制束缚了现代管理的发展电力企业对员工的管理仍基于身份管理，员 工分为“干部”和“工人”，员工身份分为“正式”和“派遣”，没有本质区别的 人力资源分割不利于人力资源管理和开发，不利于调动全体员工的积极性三是 缺乏科学的绩效评估体系大部分电力企业的绩效考核仍然是年度考核制度，企 业里不同专业、不同层次的员工使用统一的考核标准，所考核的指标往往也很笼 统，难以反映分层分类员工的业绩贡献。

考核往往凭领导主观意志，必然流于形 式，考核结果与员工的实际绩效难以挂钩，严重损害了优秀员工的积极性四是 忽视企业文化建设的重要性良好的企业文化是提高职工文化水平和综合素质、 开发组织人力资源、提升企业内外形象的有效途径 YS供电公司人力资源开展中存在的问题1总量超员与结构性缺员并存，人力资源配置能力存在不足从公司人力资源队伍及其结构上看，受历史因素影响，公司人员基数较大， 按照最新的定员标准，用工总量超员，人员数量过饱和，尤其是职能部门的管理 人员超员现象较严重而与此同时，低学历与技能水平的员工占较大比重，高学 历、高技能的高端技术岗位人才难以满足公司发展需要例如，近年來随着特高 压输电线路建设进度的加快，公司缺少在基建施工、电网运维方面有丰富经验的 高端技术人才从公司内部来看，现有的员工队伍并未得到充分利用，人员使用效率还有较 大的提高空间公司缺少使优秀人才脫颖而岀的机制与手段，员工工作积极性未 得到充分激发，人力资源整体活力不足同时，在超员情况较严重的岗位，也缺 乏合理的人力资源再配置手段，用好用活已有资源2选拔、聘用缺乏系统标准，招聘形式单一从管理标准上看，公司的选拔、聘用制度不健全，缺乏科学规范的选人与用 人标准。

公司未开展科学全而的工作分析与岗位价值评估，未明确各个岗位的工 作职责和任职资格，所以缺乏科学合理的人员选拔、聘用依据，缺乏符合公司实 际要求的选拔手段在员工总量超员的情况下，公司的招聘工作受到较大限制目前的对外招聘 仅限于数量有限的校园招聘，而由于高校毕业生需要较长时间的培养周期，校园 招聘并不能满足公司的高端技术人才需求与此同时，高端人才的引进却基本处 于停滞状态另一方面，公司招聘甄选技术过于简单，仅依靠简单的纸笔测试与 非结构化面试，不足以保证公司招聘到匹配度较高的优秀人才3缺乏科学的绩效管理体系，绩效管理存在局限和不足随着绩效管理的不断推进和深入，公司的绩效管理也表现出了一些局限和不 足，企业绩效管理的文化有所缺失，绩效管理定位不够明确，绩效管理体系述不 健全，缺乏科学的绩效管理办法，绩效结果的应用比较局限这些问题都影响着 绩效管理发挥作用具体表现如下：(1) ・考核目的过于单一很多企业会陷入“为考核而考核”的怪圈绩效 考核的目的应该是多元的，考核结是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为员 工发展的指导标杆绩效考核不是最终口的，绩效改进才是终极冃标组织中经 常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。

更有不少组织把绩 效考核的目的和用途简单化对他们来说，“考核二打分二发奖金”其实质是搞“秋 后算账”，造成绩效考核目的错位绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进 员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气在 不断衰竭2) .考核标准不科学绩效考核标准设计不科学，主要表现如下:第一， 绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得 到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉第二，以不相关的标准来 对被考核者进行考评，极易导致不全而、不客观、不公正的判断第三，工作绩 效评价标准可操作性差或主观性太强企业一般是从“德、能、勤、绩”四个方 面进行考核的，但是对于如何细化绩效考核的指标体系，以及如何使考核的指标 具有可操作性，却没有认真分析工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可 以客观评分的标尺第四，采用单一的、省时省力的标准这样的标准，不仅模 糊性大而且执行偏差也大结果，评先进变成评“人缘”，存在着轮流坐庄现彖 并且，标准有千篇一律的倾向，不论是高级领导人员还是管理人员、基层员工， 往往都用一个标准去评价，没有顾及人才差异的客观现实第五，可量化标准所 占指标比重较低。

绩效考核的重点应该是“绩”和“效”，但是实践中，绩效考 核避重就轻，往往过分强调“徳”与“勤”，对“绩”与“效”简略带过3) .考核方式单一绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核，这种 方式有利于保证考核的客观、公正但是也有一些不利的方面，考核小组在某种 程度上并不能直接获得某些绩效的实情，仅通过考核小组进行考核是片面的这 种考核方式造成的后果是，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，尽管各 层领导由于所看的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，最终以最高领导人的 评定为准这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任 感，另一方面员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走上层路线，使企 业内的正常指挥秩序受到破坏4) •缺乏基木的绩效反馈员工绩效考核结果通常是不反馈的，主管人员 没有与员工进行绩效考核反馈面谈，更没有共同制定今后工作改进的方案，不利 于员工工作业绩水平的提高，很大程度上浪费了企业资源绩效考核的结果没有 得到应用，被考核者既无申辩说明或补充说明的机会，也无法获得了解自身表现 与组织期望之间吻合程度的机会另外，管理者没有对工作绩效评价信息的利用 引起重视。

做好做坏一个样，久而久之，员工丧失了对考核工作的热情，考核就 变成了一种形式，造成了 “业绩不彰”的局面受企业性质的影响以及国家安全的约束，电力企业一直以來，都有可靠性、 安全性，强调技术领先的公司文化，但缺乏追求价值创造最大化和清晰的权责分 明的业绩文化寻求稳定和鼓励创新不可避免地发牛矛盾电力企业文化呈现出 重“稳定、平衡”的态势，企业在人力资源管理的过程中害怕矛盾，在进行绩效 考核时一味追求无差别的趋同，以此来营造上上下下一团和气的和谐氛围但过 于和气，就少了争辩，少了激情，少了对先进的追求，少了对落后的排斥这与 绩效管理实施所倡导的以高绩效文化激励员工是不相一致的4薪酬结构不合理，对员工的激励作用不明显由于电力行业集团管控力度较强，薪酬管理机制与电力行业的主业特点高度 契合，具有鲜明的电力企业特色和烙印前文所述的电力行业薪酬管理的问题, 在某某电力公司也都有不同程度的体现但基于公司规模、人员状况和历史遗留 等问题，该电力公司薪酬管理问题也有个性之处薪酬制度缺乏公平性某某电力公司作为传统型国企，“论资排辈”、“平均主义”和“大锅饭”等 现彖仍然存在，员工参与薪酬分配的主要依据并非工作量、工作难度等所体现的 业绩贡献，而是入司时间长短、学历等与绩效非直接相关因素。

因此，当前薪酬 制度没有体现出各个岗位的不同价值含量，也没有体现岀员工的不同劳动生产效 率，并没有实现薪酬相对公平二）薪酬制度缺乏激励性薪酬制度公平性的长期和严重缺位，导致激励性不足当前薪酬分配机制与 绩效考核挂钩力度不大，员工实际工作表现并不能体现在自己的收入水平上因 此，员工干多干少一个样，干好干坏一个样，其至“干得多错的多，不如不干” 等思想也逐渐蔓延同时，该公司除货币工资外，所设计的福利项目也仅限于法 定福利和独生子女费、供暖费补贴等有关部门指导下的传统福利项目，对员工的 吸引力和激励性均不强三）薪酬结构不合理一是职能部门与业务部门之间的薪酬结构不合理该电力公司在薪酬分配中 偏向主业部门，然而，职能部门员工大多学历较高、素质较高，工作经常加班加 点，但薪酬较主业部门差距较大，激励性不足，难以调动其积极性二是不同层 级的薪酬结构上不合理，主要体现为薪酬层级扁平化，拉不开差距第二节问题的根源总结以上人力资源管理诊断分析可以看出：公司在招聘与员工配置、人才培 养与开发、薪酬管理、绩效管理等各个职能模块上都存在各种问题，员工的激励 水平与价值发挥有待提高从战略人力资源管理的视角出发，出现上述问题的主要原因包括：一、 人力资源管理与公司战略脱节战略人力资源管理理论告诉我们，人力资源管理战略与公司战略相互作用、 紧密联系；人力资源管理不仅仅是儿项职能活动的简单相加，而是要上升到战略 的高度；只有保证人力资源管理与公司整体战略、业务战略与其他职能战略相契 合，才能科学有效地、有针对性地开展各项活动，才能真正推动公司人力资源价 值的最大发挥。

就YS供电公司而言，人力资源管理存在的各项问题，从根木上说，是由于 人力资源管理与公司战略脱节例如，人才引进方面，在明确公司战略规划与发 展目标后，人力资源管理就应当紧跟公司战略，制定适应公司发展需耍的人才引 进计划，提前做好人才储备，而不是受制于总量超员的现状，不采取有针对性的 措施由于与战略脱节，人力资源管理的人量工作不能很好地为公司战略提供支 撑，从而严重限制了公司人力资源价值的发挥与效率的提升培训与开发、薪酬 激励也是一样的道理公司发展越快，和应的人力资源管理制度也需要根据公司 战略快速响应一成不变的人力制度与政策只会让员工逐渐丧失耐心根据XX 公司最新的十三五规划，可以发现公司在电网建设、客户服务方面都有“大动作” 那么相应的，公司继续通过内部培养和外部引进的方式吸纳更多高水平的电网建 设方面的人才，也需要通过内部培训的方式提高全体员工的客户服务意识二、 员工发展与公司发展相结合度不高人力资源是企业获取竞争优势的战略性核心资源，企业要实现长足发展，必 须依靠员工这一利益相关者群体只有像经营客户一样经营员工，为员工提供专 业化的人力资源服务，帮助其实现价值提升，才能从根本上提高员工的工作动机, 保证人力资源效能的提高。

LY电力公司之所以存在员工队伍缺乏活力，人才配置不合理，员工激励水 平不高等问题，归根结底，是因为从管理理念上没有真正重视人力资源的价值， 没有投入足够的资源来帮助员工自我提升，为员工提供清晰的职业发展通道这 样一来，既不能保证员工能力符合业务发展需要，又降低了员工的工作动力与整 个人力资源队伍的活力以人为本不是一句空话，必须通过切实的人力资源政策、 培训开发制度、薪酬福利产晶等体现出来、传达出来，让员工真切地感受到公司 对于员工的重视和投资意愿，员工也愿意同组织一同发展，最后实现双赢三、 人力资源管理基础薄弱客观上看，企业人力资源管理体系的形成与建设不是一朝一夕的事，既需要 公司自上而下的重视与支持，又需要专业化的团队来逐步推进与实现一方面，LY电力公司的上级公司实行人财物集约化管理，公司人员的编制 有严格管控，人员的招聘条件有严格限定，审批流程相对繁琐和复杂，致使公司 自身的人力资源活动受到较大制约，效率不高，公司发展所需的人才招聘、储备 难以按照公司自身发展战略规划进行合理配置另一方面，公司人力资源从业人 员仍I口习惯于传统的人事管理，缺少市场化意识，专业管理水平还有待提高，人 力资源管。