生命周期的民营企业管理诊断分析.docx

生命周期的民营企业管理诊断分析摘要:民营企业的成长具有一定的规律性，就如同孩子从呱呱坠地到青葱少年的成长路径民营企业在不同的发展阶段，遇到的管理问题具有惊人的相似性，但是解决之道却需要在掌握一般规律的基础上结合企业的管理实践进行因地制宜针对民营企业基于生命周期理论的管理诊断，就是解读民营企业各阶段一般管理问题和常规解决思路的管理讲述，对于优化企业管理体系具有重要的现实意义关键词:民营企业；生命周期；管理诊断按照企业的生命周期理论，企业发展分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段任何企业都不愿看着业务进入衰退期，会尽其所能在衰退期前尝试进行创新与转型，因此，民营企业发展分为创业期、成长期、成熟期和转型期四个阶段更为合适创业期是企业从〃呱呱坠地〃到〃咿呀学语〃的生存阶段，寻找到一定量的业务，能够活下来是第一要义；成长期是企业从〃少年儿童〃成长到〃青葱少年〃的阶段,找到并培育专业的业务定位是第一要义；成熟期是企业已经形成了独特的资源能力优势的阶段，企业具备了一定的应对变化的能力，不断形成并加强核心竞争力是第一要义；转型期是企业需要多元化培育业务，重点提升综合盈利和抗风险能力的阶段，盘活和整合资源能力是第一要义。

一、创业期创业期企业的命门是业务，也就是〃事〃这个阶段，〃事〃的问题往往比〃人〃的问题更为突出；组织中人员较少、员工工作基本处于自发的状态，〃狼性文化〃大多在老板的引领下自然形成，几乎不用刻意培育创业期企业的管理问题很多，但只要不影响企业生死的，都可以暂时〃让子弹飞一会〃但是需要注意以下几个问题，避免企业处于〃先天带病〃的状态一）夫妻公司将家庭与事业混为一谈，是创业期最为常见的顽疾之一当然，需要〃男耕女织〃的个体工商户不在讨论范围太多活生生的例子，己经彰显了夫妻公司的归途当家庭关系融入事业关系，要么是企业发展影响了家庭关系，要么是家庭关系制约了企业发展家庭不是说理的地方，不是计较利益的场合；而企业恰恰是需要规则的，最终目的是逐利的如果企业不是，那么，〃企业将不企业也〃所以，夫妻公司，不可为也二）任人唯亲创业期企业，抗风险能力极弱，超强度的付出和不确定的收益，往往无法对外招揽大量优秀的人才中国历来讲究〃上阵父子兵〃，于是，创业者的〃七大姑、八大姨〃都来了在创业期，这些亲戚朋友是企业发展的〃源动力〃，为企业的生存奠定了稳固的基础，但是也会给未来的发展埋下隐患亲戚大多受限于自身的能力和视野，不能长期跟随企业发展的步伐，终有一日，需要面对〃理〃和〃情〃的困扰。

所以，一般来讲，任人唯亲不可取但是同时也要注意：举贤不避亲如果真有人才，也不必过分在乎亲戚的身份问题三）合伙困境不和配偶开公司，不用亲戚朋友，那么只能找合伙人《中国合伙人》向我们讲述了合伙人之间的悲欢离合老话常说：生意好做，伙计难搭找到真正志同道合的合伙人，实在是创业期企业之幸那些具有成熟心态、与老板三观（世界观、人生观、价值观）一致、能力互补，具有大局观念的人，才是合伙人的最佳人选用来团结合伙人的机制，往往是股权创业期的股权设计，很多时候可以不具有高度的科学性，但是必须具有实用性，能够团结合伙人的力量；必须具有实操性，建立完善的〃进入、调整、退出〃等股权管理机制创业期的企业，大多数不是管理咨询行业的客户因为“原罪〃没办法改善，识人没有放之四海而皆准的道理，股权设计虽有门道，但是大多不需要太过复杂，而且特别需要因地制宜：以资金见长的产业，资本定股本;以能力见长的产业，以业绩定股本二、成长期成长期企业的命门是定位这个阶段，〃事〃的问题不再光是业务多寡的问题，而是定位和细分的问题；〃人〃的问题开始凸显；组织中的不同文化在冲突中逐渐融合成长期企业的管理问题很多，需要注意以下几个关键问题：（一）企业定位之痛在成长期找到企业定位，形成核心竞争优势，是关乎企业是否能够顺利走过成长期，进入稳定期的关键点。

老板与高管团队身先士卒,必定主导企业发展的战略定位思考但是，政策、市场、社会、技术等各种环境等变幻莫测，老板及高管团队战略能力的高低，都会对企业定位产生影响企业的〃定位之痛〃没有统一的解决之道，却有三个基本的处理原则：站在未来看现在、合理评估现有资源、用目标联结现在与未来二升戊略沟通之难这个阶段的典型特征，就是〃老板在天上飞，员工在地上跑〃战略方向确定不易，让员工认知、认同、内化更难认知是第一阶段,可以通过宣贯、培训、沟通等方式进行，力求覆盖全面；认同是关键环节，需要通过战略蓝图解码、长期激励机制等将人才与组织通过管理机制捆绑在一起；内化是衡量战略沟通成败的最终标准，通过意识形态、软性环境等影响员工的思维理念及行为方式，进而将企业导向的行为内化成为企业员工自觉行为的过程三）文化融合之残企业成长阶段，需要引进外部力量来创新思维、扩展视野、提升能力，必然需要从外部引进大量的人才新老员工的成长历程不同、专业能力差异等势必带来管理上的文化冲突文化冲突有四种结果:融合、同化、隔离和边缘化融合是文化交融，相得益彰的状态，自然是文化冲突的最佳解决方式；如果不能有效融合，强势文化就会同化弱势文化；如果势均力敌，某一类非主流文化不能被同化，就会被隔离在一个限定的范围；隔离文化往往只能是权宜之计，长期看来,如果不能同化或者融合，某一类非主流文化势必会走向边缘化，被组织驱逐。

实现文化融合，是成长阶段企业的〃毕业礼〃很多企业经过快速成长后，没有走入稳定期，而是开始了周而复始的内耗，甚至拖垮了企业，最根本的原因就是文化冲突未能得到有效解决文化融合既需要引导、感召，又需要鞭策、惩戒，最终形成整合的、具有企业特色的意识形态成长期的企业，大多经历过自我磨合和探索之后,开始与管理咨询公司携手战略咨询助力解决定位之痛，组织薪酬绩效咨询助力战略沟通与实现，企业文化咨询通过统一认识为组织凝聚力量三、成熟期成熟期企业的命门是核心竞争力这个阶段，企业在定位的跑道上走上正轨，需要跑出成绩了塑造并不断增强企业的核心竞争力是企业这个阶段的〃成功之道〃，提质增效成为管理的目标成熟期企业的最主要的管理问题是机构臃肿、效率低下、浪费严重，〃打补丁〃式管理在解决问题的同时带来诸多新的不平衡等，需要注意以下几个关键问题：（一）组织管控乏力随着组织变得越来越庞大，依靠传统的〃人治〃己经不能进行有效管理了，各种因监管乏力产生的问题开始层出不穷这时候就需要用〃法治〃来管理企业给企业管理立法的过程，就是实施组织管控的过程组织管控的实质是理顺庞大组织中的权责关系，因为更多地被集团化公司用来管理分支机构，因此经常被称之为〃集团管控〃，其实,不是集团的组织，也非常需要完善的管控体系来建立规则、防控风险,搭建机制。

二）组织臃肿，人浮于事近些年，处于成熟期的企业，做定岗定编定额定员（一般称之为〃四定〃）的项目需求越来越多，其原因就是成熟期的企业机构臃肿，人浮于事，因人设岗的问题很突出，而四定实质就是通过健康的方式为组织瘦身一个组织中，耍不要设置那么多部门？为什么设置这些部门？合并或者分拆，各自的优劣势是什么？一个部门为什么设置这些岗位?这些岗位的职责有什么不同？一个岗位几个编制比较合适？这些岗位都需要什么样的员工？如何找到这些员工？能够完美地回答这些问题，组织瘦身就成功了三广打补丁〃管理方式容易顾此失彼成熟期之前的管理问题的解决方式，大多是〃打补丁〃式的，形象地说就是〃头疼医头，脚痛医脚〃在企业进入成熟期后，这种管理方式就会出现很多不平衡的问题，问题不能彻底解决，或者是解决了一个问题却引发了众多其他问题等，就像是〃按下葫芦浮起瓢〃企业管理是一个体系，组织业务价值链上的每一个环节都需要专业化的管理,而各个环节之间，更需要进行体系化地协调与整合企业管理体系建设，主要体现在管理制度和流程的诊断、优化或再造上，其实质是从企业业务发展的视角，用系统的思维方式，解决企业管理上体系化的问题成熟期的企业，应该己经和管理咨询机构建立了相互信任的合作关系。

通过组织管控明确各部门及分支机构的权责；通过四定为组织减负，提升组织运行效率；通过管理制度和流程体系建设，构筑企业管理体系大厦四、转型期转型期的命门是整合优势这个阶段，企业不能再依靠单纯的业务，必须创新业务发展模式，推陈出新，使企业焕发新的生命力转型期的管理问题主要体现在创新驱动与变革推进、资源整合与利益再分配等方面，需要注意以下几个关键问题：（一）创新驱动与变革推进企业进入转型期，更多层面是战略上的，高层管理人员的感知会比较深刻，但是一般员工往往仍然沉浸在成熟期的工作状态长久以来的稳定状态，已经让太多员工丧失了创新的动力如何进行创新驱动，让员工感知到企业经营的危机和面临的压力，从而主动参与到企业转型中来？这就需要用文化浸染、用机制牵引、用流程规范，用制度约束二）资源整合与利益再分配转型期企业的〃长青之道〃，除了单一业务的创新，就是多元业务的整合多元业务的整合是一套组合策略：不同业务之间相互嫁接资源,压倒竞争对手，获取长线优势资源整合需要多种业务互相支撑，甚至做出牺牲，这就是资源整合之痛资源整合之后带来的利益分配问题，更是棘手因为不能从价值创造的角度来衡量并准确定位不同业务之间的实际价值，所以就需要更多的管理艺术，这就是〃和〃之道。

转型期的企业，深谙管理咨询机构的价值，愿意让其深度参与到企业变革的方方面面，相生相伴通过系统的策略引导并推动企业变革,通过指导资源整合进行赋能并〃艺术性地〃解决再分配问题，助力打造企业帝国民营企业在生命周期的不同阶段，存在不同的典型问题,也有相应的管理改善的基础方法论但是，企业所处的行业各异、企业规模不同、老板理念和思维方式差异等，都会影响企业在既定阶段管理问题的呈现方式，可能表现出不同的管理乱象管理诊断是一个抽丝剥茧的过程，首先需要充分结合企业的业务和管理实践，从各种管理现象中去伪存真，找寻企业管理中真实存在的各种问题；然后将各种管理问题按照根源性、附带性、重要紧急性等进行和梳理分析,找到问题解决或改善的先后次序，最终形成问题树；最后，针对问题树进行问题解决或改善的方案设计，着重考虑拟采取的管理措施可能带来的各种成本、预期收益及其他风险等，并针对预估风险设计相应的预案这就是管理诊断实现的现实价值和重要意义作者简介：作者:兰青秀单位:西安智睿思信企业管理咨询有限公司。