创业公司如何估值 创业公司如何闪电扩张.docx

Word文档下载后（可任意编辑） 创业公司如何估值 创业公司如何闪电扩张创业公司如何估值 创业公司如何闪电扩张 公司扩张是一个经典的话题创业公司到底该何时开始扩张?选择什么方式扩张?又该留意哪些事项?"硅谷人脉王 里德霍夫曼给出了"闪电扩张的解决方案，创业家i黑马推举每位创业者认真研读原文来自Harvard Business Review(HBR)，由愉悦资本创始合伙人戴汨翻译 翻译 戴汩(愉悦资本创始合伙人) 我一度迟疑要不要翻译这篇文章，因为它太长了但我还是花了两个晚上翻译整理出来了，缘由很简洁：里德霍夫曼是硅谷的人脉王，参加了Paypal、Facebook和Linkedin的创建和投资，他对早期公司扩张的见解值得讨论此外，Wish创始人Danny大力给我推举了这篇文章，我想他也是深有体会 闪电扩张的规律是：对于许多平台业务，只有具有规模才有价值，只有接触客户才能拥有客户，因此一旦确定了市场机会和产品的契合，就应当不顾一切的扩张，在扩张中解决问题 日前，在接受HBR编辑Tim Sullivan的这篇采访中，霍夫曼商量了闪电扩张的挑战、风险和回报。

以下为戴汨翻译，创业家i黑马略加编辑： HBR：我们从基础开始吧什么是闪电扩张(blitzscaling)? 霍夫曼：闪电扩张就是当你需要真正的快速增长时你做的事情快速建立一家公司，服务于巨大的市场，通常是全球市场，成为规模上的领跑者，这是门科学，也是门艺术 这种创业具有极大的影响力这些公司创造了很多将来的工作和行业例如，亚马逊本质上是发明了电子商务今日，它有超过15万名员工，并为卖家和合作伙伴创造了很多工作 Google彻底转变了我们如何找到信息它有超过6万名员工，并为其AdWords和AdSense合作伙伴创造了更多的工作 HBR：为什么重点放在快速增长? 霍夫曼：我们处于网络时代我说的并不只是互联网全球化是网络的一种形式它构建了全球的运输、商业、支付和信息流的网络在这样的环境中，你必需更快地移动，因为全球任何地方的竞争都可能会击败你 软件自然 和闪电扩张相关联，由于软件服务于任何大小的市场的边际本钱几乎为零软件越对任何行业适用，扩张速度就越快加入AI机器学习，循环很更快所以我们会看到更多的闪电扩张不只是多一点点，而是多特别多。

HBR：你如何找到"blitzscaling这个术语的? 霍夫曼：它有一些好玩的关联我有些迟疑，因为很明显"闪电战和"第二次世界大战相关但是，闪电战这个词特别形象，意思很接近在闪电战作为一种军事手段出现之前，军队不会推动超出他们的供应线，这限制了他们的速度 闪电战的理论是，假如你只携带你的必需品，你可以特别快速地移动并且赢得胜利，让敌人为之惊异一旦你到达距离目的地一半的时候，你必需决定是否回头或继续前行一旦你决定向前走，你就置身全部了你要么大赢要么大输 闪电扩张采纳类似的观点假如一家初创公司确定需要移动的速度特别快，那么它的风险要高于进行正常扩张的公司这种速度对于进攻和防守都是必要的 进攻上讲，你的业务可能需要肯定的规模才有价值只有数百万人加入我们的网络，LinkedIn才有价值像eBay这样的交易市场肯定要有买卖双方的规模像PayPal这样的支付业务和像亚马逊这样的电子商务利润率很低，所以他们需要很大的交易量 防守上讲，你盼望比竞争对手更快地扩张，因为首先接触客户才有可能拥有他们，而规模的优势可能会导致你赢者通吃在全球化的环境中，你可能并不肯定了解竞争对手到底是谁。

HBR：规模这个概念而言，它有几个不同的维度吗? 霍夫曼：有三种不同的规模人们一般关注其中两个：增加你的收入和增加客户群当然，假如你这两个没有搞对，那么其他的都不重要但很少有企业可以在不扩张组织规模的状况下实现这两个方面组织的规模和执行力决定公司是否能够获取客户和收入 我们可以依据数量级将规模分为一系列阶段："家庭规模的业务可以用个位数来度量员工;一个部落规模数十计;一个村庄数以百计;一个城市数以千计;一个国家数以万计这些是估计，不是精确的指导;一家公司在15人以下就像一个家庭，150人以下就像一个部落，以此类推在每个层次上，你运营公司各个职能的方式都大相径庭：公司融资，聘请和选择员工，营销产品等等 当你进行闪电扩张的时候，你没有规则可以依靠你依靠的是直觉我指的是一些关心你做决策的框架，你一边飞行一边学习组织规模更多的是关于公司的特点，而不是准确的员工总数到达150名员工的时候并不会发生什么突变你首先还是更应当关注客户服务和销售但即使如此，组织的其他部分还是需要闪电扩张 所以，自始至终，你需要把公司当一个整体思索：如何安排你的人才以及如何扩充?如何坚持你的文化?你如何沟通?你的竞争格局将如何改变? HBR：初创公司什么时候开始闪电扩张? 霍夫曼：在"家庭规模上，你通常会筹集资金，并确定产品或服务到底是什么。

你有可能尚未推出产品 在"部落规模上，你刚开始有一家真正的公司在这个阶段就开始闪电扩张是相当罕见的，除非你有一个火爆的产品，当然也不是没有过这样的例子 更典型地，你已推出了一些版本的产品或服务，并且你已在目标市场上站住了但是，你仍旧不确定公司是否应当开始启动大规模扩张肯定程度的风险总是有的你可能觉得此阶段不进行扩张，因为你不确定产品是否已契合了市场或者你可能会决定无论如何要往前跑，因为你知道你必需这么做，由于我们刚刚谈到的进攻和防守缘由 所以，闪电扩张的过程通常是在介于部落和村庄这两个阶段之间开始的那时，你已解决了产品的市场适应性问题，你有了一些数据，知道竞争格局是什么样的这时候闪电扩张的规律变得特别清晰 一旦你开始向自己和他人证明有一个门类很好玩并且有很大的市场机会，你会吸引各种各样的竞争在低端，其他初创企业可能会推出自己的产品或服务版本，并试图在市场上实现规模化在高端，成熟公司则试图利用自己的资产来获得部分或全部市场 第一个发动闪电扩张的初创公司有两大优势：专注和速度成熟公司往往不是那么快或者集中精力而其他竞争的初创企业可能还没有形成势能(尽管他们也可能同样的快速和专注)。

典型的例子是Groupon，它跑到了这个中间阶段，然后遭到了来自高端和低端的巨大的竞争它无法快速扩张同时建立长久的产品，因此错失了一个潜在的重塑产业的机会 HBR：当进行闪电扩张的时候，你会遇到什么组织问题? 霍夫曼：闪电扩张在管理上总是效率低下的，而且会很快烧掉许多资金但是，为了扩大规模，你必需情愿承当这些低效率这与大型组织的优化截然相反 例如，在聘请方面，你可能需要尽可能快地找到尽可能多的人，同时保证质量和维护公司文化你如何做到这一点?不同的公司使用不同的黑客手段作为Uber闪电扩张的缩影，经理们会问每一位新入职的工程师，"你以前在工作中工作过的最好的三位工程师是谁?然后他们给那些工程师发录用信没有面试没有背景调查只是一个录用信他们不得不快速扩展工程团队，这是他们采纳的手段 我们在PayPal也面临过这个问题2000年初，支付交易量以每天2%至5%的复利率增长就客户服务而言，这种增长使paypal处于深洞中尽管我们只在Palo Alto的簿中列出了我们的联系信息，但生气的客户随机追踪了我们的主号码和拨号分机每天24小时，你可以随时拿起一个，都可以和一个生气的客户交谈。

所以我们拔掉了全部的座机，转而使用我们的但这不是一个解决方案我们知道我们需要快速建立客户服务能力但这在硅谷很难做到所以我们决定在奥马哈扩大规模当时这是第一次互联网泡沫期间 我们劝说了内布拉斯加州州长拥抱互联网革命他和市长举行了一个新闻发布会，宣布PayPal将设立客户服务办公室，这引发了大量的求职者连续四个周末，公司20%的人都飞出去面试他们人们带着简历过来，我们把他们支配在一个房间里进行集体面试在六个星期内，我们招募到了100名活跃的客服人员处理电子邮件如今，对互联网公司而言，利用电子邮件和网络服务处理客户服务已是一种经典技术而当时，我们必需弄清晰如何以特别快的速度处理客户服务挑战没有任何手册来告知我们该做什么那时还没有 HBR：假如没有规则，你们怎么想出方法来? 霍夫曼：有时，对正常规则的不了解反而让你具备竞争优势例如，假如我们了解了PayPal早期的恶意信誉卡欺诈和退款，我不知道我们会信任这样的服务可能会胜利我们没有意识到损失可能是多么惊人全部的银行人员都知道这些规则你必需首先防止欺诈这阻挡他们尝试像PayPal这样远程的东西我们的无知使我们能够快速建立一些东西，但是，我们必需在运行中解决问题，因为我们已在雷区了。

大多数批判者认为，我们在2000年亏损了许多钱，由于客户获取的激励政策但事实并非如此这个行业通过广告获取客户的平均购置本钱约为40美元所以当我们给客户和客户推举的伴侣各10美金的时候，我们把本钱削减了一半 为什么依靠直觉而不是规则?因为你正在查找一个将你与其他竞争对手区分开的优势，而你的竞争对手遵循传统的智慧这不是说没有规则不要让任何人盗用你的钱这是一个规则但它并没有给任何人带来竞争优势 HBR：听起来你依靠直觉的方式可以导致完全不同的组织结果 是的谷歌和微软都是闪电扩张的公司，但是两者之间的差异之一是，谷歌盼望保持特别的偏平，而微软则建立了许多等级结构 在Google，你做为一个经理，必需有8个直接的汇报，没有上限为了削减中间管理层级，有人可能有10个，15个，20个，甚至100个直接的汇报关系从管理效率上讲，一个人的汇报不要超过8个 但是Google选择了一个扁平的组织，牺牲了管理效率，以更好地关注技术开发另一方面，微软采纳了更为经典的分级的方法 这让我想起Google决定只雇用精英大学GPA特别高的人作为直觉，这有明显的副作用有很多聪慧的人不能被雇用。

但假如你的目标是快速聘请大量的聪慧通才，这是有道理的 这造成了许多挫折"我不能雇用我的伴侣，他资格不符但我知道他真的很好 公司说："是的，对不起这是我们闪电扩张实行的方式我们需要一个简洁的直觉方法，以便我们可以专注于真正重要的事情Google决定仅从精英大学雇用的另一个好处是，当公司扩张的时候，有助于创建和维护一个连续的文化 HBR：为什么文化对闪电扩张如此重要 ? 霍夫曼：因为你当你快速扩张一个组织的时候，你必需使人们在一个水平上或点对点的基础上彼此负责，而不仅仅是通过等级结构在垂直和自上而下的维度上 HBR：从村庄规模到城市规模，有什么其他直觉是特别重要的呢? 霍夫曼：各个层级的专业化变得更加重要例如，你需要了解如何运行一个大型工程部门，以及如何在营销中花费大量资金你需要使用仪表板、分析参数和指标关心你了解客户和市场 你还需要具有更高的可靠性;有时候，你闪电扩张通过村庄阶段时接受的低效率到了更大规模时候就不再有效了你必需聘请知道如何确保网站永不宕机的人您在发布工程产品时必需更加当心因此，你的可适应空间会变小例如，众所周知Facebook从"快速移动，实现突破的口号转变为"快速移动，架构稳定。

此外，你也从单线程组织转向多线程组织，允许公司同事不只。