卷烟厂制丝流水线基于岗位消耗定额的三维成本控制模式.doc

卷烟厂制丝流水线基于岗位消耗定额的三维成本控制模式建设一、卷烟厂制丝流水线基于岗位消耗定额的三维成本控制 模式建设背景（一） 加强企业成本控制是生产厂达标创优的迫切要求一粥一饭，当思来之不易；半丝半缕，恒念物力维艰成本管 理贯穿于企业生产经营活动的始终，是企业永不枯竭的利润源 泉理论上讲，利润贡献包含三个组成部分，即生产规模扩张、 产品结构提升和成本费用下降国家烟草专卖局姜成康局长明确指出，要把成本费用控制 作为“税利保增长、卷烟上水平”的重要措施，作为加强管理的 主要任务突出抓好，在全行业全面推进优秀基层单位创建活动， 努力提升基层单位综合竞争能力公司明确要求郑州厂率先创 优，带动全省卷烟工厂整体上水平而我厂创优工作正面临着 新的压力和挑战10年初，我厂单箱耗叶35.27Kg/批，高于创 优指标0. 47Kg,单箱卷烟综合能耗与创优指标基本持平，要想 完成率先创优的目标，成本控制难度较大二） 传统事后分析的成本控制模式难以对生产过程实施 全员、全过程成本控制现行的成本核算方式是在每月底，车间将烟叶、烟梗总重 量、水、电、气等能耗总量进行汇总，然后除以月度产量，即 可得出月度材料成本与能耗指标。

这种事后算总账的模式下， 很难最大限度发挥成本控制的作用一是造成成本控制吃“大锅饭”，生产过程各种实时成本信 息不透明二是周期相对较长，成本信息传递无法做到及时、 准确，遇到成本指标超标情况，难以追溯，查找原因更加不便, 不利于对成本实施事前、事中全过程控制，影响到成本控制的 实时性三是由于缺乏明确的岗位成本指标，各岗位操作人员 并不清楚自己承担的成本指标值，成本控制的指导性不强，各 级员工自主参与成本控制的积极性不强四是成本控制指标单 位不一（度/万支、吨/万支、公斤/万支、出丝率％、把/月）， 造成成本指标概念不直观，对各类成本定额核算单位有待统一三）企业信息化建设为成本管理体系改革提供了条件近年来，我厂重视信息化与数字化工厂建设，目前建成企业 MES系统，卷包制丝数采系统、EAM装备信息化系统等，数据采 集、处理分析、信息传递、终端设备等方面为成本实时分析控 制与成本信息快速传递提供必要的信息平台支撑—与内涵根据流总线的生产流程特点，结合企业成本控制实际，创 新性构建三维成本控制模式其核心包括评价体系、优化体系 与运行保障体系评价体系包括科学设置基于岗位的消耗定额的指标体系， 构建全员、全方位成本定额，建立成本预警机制，实时监控成 本异动，并及时制定措施加以解决，是成本控制的标准量化体 系，是三维模式的纵y轴；优化体系包括推行准时化生产与信息 化建设，通过生产中各要素的科学配置，实现物流、信息流的 高效流动与传递，减少信息滞后以及无效工作时间造成的各种 浪费，是成本管理模型x轴;运行体系是包括成本控制组织体系、 制度体系、成本文化建设三部分，是成本模式的保障体系，是 三维模式的方向向量。

三者有机统一，形成全员、全过程、全 方位的立体式成本管理新模式，充分调动生产过程各环节、各 要素参与成本控制的工作积极性与主动性，使成本管理由事后 成本分析变为实时、动态事中控制，提高成本控制的精细化水 平，打造生产环节低成本竞争优势三、主要做法（-）构建三维成本管理的评价体系1、运用数理统计分析技术，建立基于岗位消耗定额的成本 指标体系车间生产成本主要由物料消耗、能源消耗、低值易 耗品消耗等三类组成物料主要包括烟叶、烟梗；能耗主要满足工艺要求以及设备运行所消耗的水、电、汽、气；低值易耗 品主要操作人员工作、保养用品，包括拖把、苕帚、垃圾斗、 毛刷等17种一是构建车间——班组——岗位三级成本指标体系车间 对2 3个岗位职责进行梳理优化，对各岗位作业指导书进行细化 和完善，并按照体系要求予以发布实施按照责权利对等原则， 结合车间、岗位工作实际，对内部指标体系进行科学分解与细 化，最终形成车间级原料综合利用率、万支耗水、万支耗电、 万支耗气、万支标准煤、车间费用等7项一级指标班组7个牌 号20个二级指标，23个操作岗位905个三级成本指标物料指 标117个、能耗指标571个、低值易耗品指标117个）从而形成纵 向到岗，横向到边的三级成本指标体系。

在核算单位上，统一定额核算单位，一律换算成“元”为单 位，强化各岗位人员的成本概念认识，便于不同类别成本指标 值之间核算比对二是科学确定成本考核指标值三级指标体系搭建后，如 何建立一套科学精细的成本考核定额，成为指标体系建设的关 键指标值不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让车间全 员有一种挫败感，影响其参与成本控制的积极性;反之，成本指 标值也不能过低，太低了则不具有挑战性，让职工没有成就感 对此，我们本着跳起来摘桃子的原则，引入统计与数理分析技 术，科学设计各级成本考核指标值，确保指标定额计算的科学 性以下以松散回潮岗位蓝软散花牌号物料消耗定额计算为例， 介绍成本定额的计算过程在对历史消耗数据进行统计分析的 基础上，确定叶线与制梗组物料消耗达标率，选取叶线达标率 为95%,制梗达标率为90%根据正态分布函数达标率（p（ x ）=T 公式计算可得标准值=平均值士函数X标 准差对照正态分布函数可以查出95%,对应的函数为1. 65; 90% 对应的函数为1.29通过采集2009年1月——2010年2月车间所 有该牌号历史消耗数据样本后，计算出平均值=16. 5kg,标准差 =1.45,那么代入上述公式可得标准值=16. 50+1.65*1. 45=18. 893kg。

蓝软散花烟叶单价为 31. 15元/kg, 该岗位蓝软散花牌号考核指标定额为18. 893x31. 15=588. 52 元以此类推，最终计算出车间其它岗位物料消耗指标值2、构建成本管理的预警机制参考股市大盘涨跌颜色,建立成本控制指标运行预警机制 绿色代表严重超过考核标准值,黄色表示偏离标准值10%以内预 警，红色代表节约区域（盈利区域）系统自动采集每批次生 产数据，批次生产结束后，系统自动生产批次成本报表系统， 对成本异常情况及时作出预警，弹出预警信息，便于各个层面 的人员及时掌握各种成本异变，及时追溯分析，第一时间采取 有效措施加以解决，将生产环节成本损失降低到最低成本控制信息系统能够实时采集数据，自动对照消耗定额 比对分析，自动生成预警信息，并通过折线图形式予以显示 预警机制建立后，各类成本异动被及时发现例如：2010年3 月2日，制丝车间甲班发现从当天第一批开始，叶片加料岗位烟 叶消耗超过黄色预警区域，实际值高于考核定额32.4%,亏损金 额3214元该批次结束后，该线设备停机检查，通过仔细排查 发现，由于内部喷嘴角度发生移位，造成筒内壁粘叶过多经 过喷嘴校正，第二批物料成本回复正常红色区域以内。

如果没 有建立预警机制，该问题很可能滞后到月底综合报表才能发现， 仅此一项烟叶消耗高达36余万元之巨二）构建成本三维管理的优化体系流水线生产过程，成本控制与人机料法环等要素紧密相关 设备停机会造成生产时间延长造成能源浪费，还会对烟叶、烟 丝内在质量产生影响，进而造成物料造碎消耗因此，要对生 产线上各种设备、人员技能、工序协作拉动、责任心、信息传 递、能源供应等要素进行科学配置与优化，提高生产组织效率， 以降低生产成本1、 实施准时化生产，提高生产组织效率，减少无效消耗 制定《准时化生产实施方案沢《准时化生产统计分析与考核办 法》成立推进小组，明确各成员的职责经过系统梳理，先后 梳理出影响生产组织的各类要素7项，生产过程中的操作技能、 能源供应、设备、工序协调等各种生产要素进行优化组合将 原来的生产线细化为上下衔接的8个工序，借助数理统计分析工 具，确定各工序的标准作业时间改变工单下达执行模式，为 工序倒推动模式，从而变原来的计划推动生产为工序拉动式生 产对影响准时化生产的7类因素进行分类统计分析，并将其纳 入绩效考核，将准时化生产的各种影响因素降到最低以杜绝 超时生产造成的无效劳动和浪费，降低成本，提高生产组织效 率，探索具有制丝特色的精益生产模式。

制定《全员竞争上岗 实施方案》，选拔技能高、业务精的人员选拔到主要操作岗位上, 实现人才资源的科学配置，实现人岗匹配，提高操作技能，降 低操作失误对生产的影响制定《EAM系统实施方案沢《设备计 划性维修管理办法》，完成了设备保养、润滑、设备维修记录、 点检模块定标与导入，提高预防性检修水平，设备停机率同比 下降13%,设备保障生产水平大大提升通过一些列生产要素的 优化配置，提高了准时化生产执行率，提升生产组织效率，有 效降低各种资源浪费，降本增效效果明显1-9月份制丝车间 用电累计下降15. 29万度，单耗1.88度/万支，比去年同期下降 0.22度/万支,同比下降11.7%2、 借助MES系统平台，建立成本控制信息系统，提高成本 信息传递的速度与透明度自行设计生产成本控制信息系统 分为标准定额系统、实物消耗、能源消耗定额、准时化统计、 批次日报表、总账、明细账等8大模块借助企业MES系统，实 现各个岗位重量水分、时间数据的自动采集与上传，自动归集, 系统自动生成每批次各岗位成本日报表，提高成本控制的实时 性并借助系统平台，在MES现场16台终端机将各种成本信息予 以发布，将成本控制的各个环节透明化。

系统通过车间一班组 —岗位三级成本费用定额的制定，实现自动比对分析，采用动 态信息窗、走势图等多种形式，建立预警机制，使各级人员能 够及时发现批次影响成本的各种因素，迅速制定措施加以整改, 减少信息传递滞后造成成本控制滞后，以提高整体成本管理水 平三）建立三维成本控制模式的运行体系1、 建立成本控制组织体系车间成立成本控制领导小组, 车间主任任组长下设生产成本核算员、材料核算员岗位，明 确岗位职责和任务，对各岗位涉及的各种物料消耗分解到班组 每个人班组指定统计员负责本班组所有物料、能耗指标进行 统计，维护日报表，每周由班长对一周内班组消耗进行总结分 析各岗位人员通过现场MES系统终端即时了解本岗位各批次消 耗完成情况，掌握盈亏金额与百分比针对批次消耗异变进行 重点分析，对存在不足之处提出相应的控制措施或者整改措施, 将无法解决的问题反馈给班组长，由班组长协调解决各岗位 操作人员认真清扫各种物料，不放过一叶一丝，各维修技术人 员大力整治设备，彻底治理设备各种跑冒滴漏，减少物料造碎 与能源消耗最终形成全员参与，人人重视成本，努力降低成 本的良好局面2、 制度体系车间建立相应的考核机制与激励制度，完 善了《成本费用核算规程》、《低值易耗品管理及核算制度》、《成本控制考核办法》、《班组劳动竞赛考核办法》、《定额 管理制度》等成本管理制度，建立完善的成本控制制度体系。

与此同时，车间还制定了相应的考核与激励机制改变了原来 的成本控制“大锅饭”模式，成本控制指标纳入班组竞争力评价, 与班组经济责任制考核挂钩，成本高的班组不甘落后，主动找 差距，向先进班组看齐，及时整改提高，提高运行质量；成本 低的班组快马加鞭，希望快上加快，好上加好提高班组成本 控制的积极性与主动性此外，将各岗位成本控制指标纳入员 工月度绩效考核体系，并提高其考核权重为15%,每一名职工感 受到压力与紧迫感，激发员工参与成本管理的积极性3、成本文化体系建设邯钢当家人刘汉章认为企业成本高的原因分析时指出，归根 到底是职工并没有真正当家理财，主人翁地位没有得到落实 制丝车间提炼出成本理念“降耗一点一滴，节约一叶一丝”，大 力开展节约文化宣讲活动，开展“节能降耗”合理化建议500余 条，采纳130余条营造人人关注成本，人人参与降耗的成本文 化氛围车间加强培训力度，对成本管理知识、可控成本分析、 成本核算进行系统授课，提高全员劳动技能。