生产指标对标管理办法.docx

生产指标对标管理办法第一章 总则第一条 为规范和加强生产指标对标管理工作，不断提高安 全生产水平,增强市场竞争力根据神华集团相关管理规定，并 结合公司实际，特制定本办法第二条 本办法规定了公司各发电机组生产指标对标管理工 作的组织与职责、内容与要求、检查与考核第三条 关键名词术语解释（一） 同业对标：是现代企业管理的重要手段，是运用标杆 管理方法从现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改 进的闭环过程,是提升企业安全生产管理水平和绩效水平的重要 抓手和载体二） 生产指标对标：指对一定时期内的全部或部分生产 指标进行分析研究，通过锁定行业中的最优水平，对照标杆提高 自身的绩效和竞争能力，找出实际与计划、本期与上期、实际与 设计、实际与先进的差距,分析原因，挖掘潜力，提出措施，持 续改进，进而提升生产安全、经济运行水平的一种管理方法第四条 生产指标对标工作按照“求真务实、力求实效”的总 体要求，遵循“全面开展、动态比较、指标与管理兼备、持续改 进完善提高”的原则，以指标对标为先导、管理对标为核心、绩 效提升为目标,坚持重在管理、重在过程、重在执行力，通过在 公司各层面、各专业“抓典型、树标杆"，不断完善以指标体系、 评价体系和管理控制体系为核心的生产指标对标工作机制 ,确保 生产指标对标管理工作取得实效第五条 本办法适用于的生产指标对标全过程管理工作.第二章 组织与职责第六条 公司生产指标对标工作实行统一领导、分工负责 ,分 级管理。

第七条 公司成立以分管生产副总经理为组长、总工程师为 副组长及生产技术部、发电运行部、设备维护部和各外委单位主 要负责人为成员的生产指标对标管理工作领导小组，全面领导公 司生产对标管理,主要职责有：（一） 贯彻落实上级有关生产指标对标的决策部署.制订生 产指标对标管理指导思想和基本原则 ,审阅生产对标管理办法， 建立健公司生产对标指标体系.（二） 决策公司生产指标对标管理工作的重大事项，制定生 产指标对标工作的指导思想和基本原则.（三） 审批公司生产指标对标工作管理制度和工作计划、指 标体系、评价体系及管理控制体系等.（四） 审批各类生产指标对标的标杆值第八条 公司生产对标管理领导小组下设生产对标管理办公 室，主任由生产技术部经理兼任 .办公室设在生产技术部，负责 生产对标管理的日常工作主要职责有:（一） 落实生产指标对标领导小组的工作部署，负责生产 对标工作的组织、策划和协调二） 制定生产对标指标工作管理制度和工作计划，并组 织实施三） 根据上级公司和对标指标体系要求，针对系统生产 综合管理水平和对标情况，组织专业人员提出管理标准及对标 的指标内容，管理和编制指标体系，建立生产指标对标数据库 和信息管理系统,实现信息资源共享。

四） 组织完善生产对标指标体系、评价体系和管理控制 体系，并组织实施五） 对生产指标对标过程中阶段性工作目标提出具体要 求,协调有关专业制定指标改进措施，督促有关单位加以落实六） 加强过程控制管理，考核指标完成情况;组织对生产 指标对标管理的相关工作进行检查和评价，包括指标评价和管 理评价两个方面,并定期发布分析评价结果七） 组织协调典型经验的申报、评选、发布、推广应用及 向管理标准转化工作八） 负责组织制定、修订对标管理办法等相关文件，提 出本办法的修订意见和建议，并保证制度的有效性九） 组织开展生产对标管理的各类研讨和专题论证，组 织开展生产对标业务培训、检查总结和经验交流活动第九条 成立生产指标对标领导小组、建立管理网络 ,明确管 理归口部门、设置管理岗位，负责本单位的生产指标对标日常 工作主要职责有：（一） 贯彻落实上级公司生产指标对标的相关管理规定， 制订并及时修订适合本单位实际情况的生产指标对标管理制 度二） 生产技术部为本单位生产指标对标的归口管理部 门，建立健全本单位生产指标对标管理机构，明确专责人员， 形成完善的生产指标对标组织体系三） 建立健全本单位生产指标对标管理制度，明确责任 分工、工作标准和管理流程。

四） 制定本单位生产指标对标工作计划，并组织实施五） 及时、完整地上报生产指标对标数据 ,确保各项指 标与其他途径上报的数据口径统一、准确可靠、数据勾稽关系 相符六） 定期开展指标分析和管理评价，制定指标改进的各 项管理及安全、技术措施并严格落实.（七） 每年组织申报本单位在安全生产管理实际中已证明 有效和可持续、产生出色成果并具有推广价值的工作方法、流 程等典型经验.（八） 组织开展本单位生产指标对标业务培训，不断提高 从业人员素质第三章 管理内容与要求第一节 生产指标对标原则第十条 深入开展精益发电的研究与实践，广泛与国内外先 进电厂对标，以业内先进发电管理水平为标杆 ,对安全、经济、 环保、管理等各个方面开展全方位综合对标，用指标差异查找 管理差异，持续改进完善，实现对标管理的常态化，持久化和 精细化第十一条 加大宣传力度，形成上下联动、全员参与的氛 围加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织 机构，明确责任和目标第十二条 建立健全对标管理的工作机制，统一协调各专 业、部门对标工作中的关系，做到目标明确、制度完善、执行 到位、考核严明第十三条 要把对标管理工作与日常工作有机的结合起来， 查找在管理方式、管理手段、技术措施等方面的差距和问题， 制定整改措施,持续改进，把对标管理工作规范化、常态化，逐 步形成长效机制，不断创新,追求卓越的经营绩效。

第十四条 生产指标对标管理的原则一） 生产指标对标管理要与全面预算管理相结合、与节能减排工作相结合、与精细化管理工作相结合、与日常工作相 夕士厶结合二） 全面系统原则在生产指标对标范围上要实现不同 地区相同专业企业与国内外同行企业之间等不同层面的对标比 较在对标内容上，要实现指标水平、管理手段等方面与先进 企业的对标三） 循序渐进原则在对标管理工作中，指标要由少到 多,由主到次,逐渐推进，不断总结经验,持续改进、完善生产指标 对标管理办法及标准通过动态的对标管理,不断确定最优指标， 确立新的标杆指标，确保标杆的先进性.（四） 科学实用、量化可比原则对标系统各项实际指标 必须真实，能准确反映企业生产运营管理水平通过同行业比较， 明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距,确定改进方向， 不断完善各项措施和标准，持续提高经营业绩和管理水平五）闭环控制、动态管理原则 .不断完善改进管理标准和 指标体系,以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出 流程管理、过程控制和管理手段的不断创新 .实现对标管理工作 的闭环管理，不断地完善、改进和提高.第二节 生产指标对标体系第十五条 根据自身管理特点和实际需要，对指标体系进行 选取和扩展，逐步实现生产指标对标数据的自动采集、汇总、计 算分析和动态发布，为指标数据的准确、客观提供技术保障.第十六条 结合实际建立科学合理的生产指标考核体系和奖 惩办法，每年应根据生产指标情况，及时修订指标考核制度 ,对 指标按照厂、部门、班组逐级分解，层层落实，实行目标管理。

第十七条 生产指标对标指标体系编制原则（一）导向明确原则指标的选取 ,突出安全生产工作中心、突出重点指标，形成从结果指标到过程指标的树状指标体（二） 成熟、可比、可控原则.纳入指标体系的指标，应数 据来源统一、明确,指标结果准确、可控；具备统计基础，能够 进行历史数据对比；受客观因素影响相对较小三） 有利于指标评价和分析诊断原则指标体系要有利 于全面、客观、准确评价全厂安全生产管理水平，有利于组织 开展指标分析诊断工作,有利于促进管理创新四） 持续完善原则在保持指标体系结构相对稳定的基 础上，根据行业发展状况和不同阶段工作重点，为确保各项管 理手段和标准的适应性、指标体系的全面性、先进性和示范性 , 上级公司适时对指标体系进行动态调整和完善第十八条 生产对标指标体系内容包括生产各专业指标 ,各专 业指标要统筹兼顾、协调统一应从指标结构、指标统计、指 标值分类和指标值的搜集与更新等方面表述对标管理的阶段成 果，同时也要反映对标管理的过程 ,从专业指标向综合指标转 变，从主及次逐渐充实和完善.（一） 指标结构依据公司确定的指标体系树结构,按照对 经营绩效影响程度和分级管理指标的原则，建立生产对标指标体 系。

二） 指标统计.依据公司确定的指标统计方法，按照专业指 标“谁负责归口管理，谁负责统计”的原则 ,分工作阶段和单元 进行指标统计三） 指标值的搜集与更新及时搜集本行业和本区域的 指标先进值和平均值 ,确定本单位指标核定设计值，并结合实际 及时更新四）对指标进行动态分类、分析和对比，本着过程控制的 原则,建立各类指标的定期发布制度.第三节 对标管理流程第十九条 开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作 内容及工作要求，保证对标管理取得成效 .将生产指标对标工作 分为整体规划与标杆选定、指标分析、对标信息公布、实施与 评估、持续改进这五个阶段进行第二十条 整体规划与标杆选定阶段（一） 分析现状，明确对标内容.对企业指标管理现状进行 分析，梳理企业管理标准和业务流程，分析存在的问题，确定 对标内容与方向，形成系统的现状分析报告二） 选择标杆对象 .收集国内外先进电力企业的管理标 准、指标信息及最佳实践，建立潜在标杆合作伙伴信息数据库 , 对这些潜在标杆进行分析和筛选，确定最终标杆单位和对标范 围，制定对标实施方案三） 收集资料和数据.建立和完善标杆企业数据库和案例 库,重点收集生产方面的资料和数据,在收集过程中要对资料进行 甄别，要尽量保证资料的真实性和可靠性，同时要对收集到的 资料进行摘要分析，为后续的标杆比较建立数据基础。

第二十一条 指标分析阶段（一） 分析差距对收集的全部数据资料和考察成果进行综 合分析，分析自身与标杆企业的差距，分析管理手段和内外部环 境上的异同,找到存在差距的根本原因在分析方法上一般采用 差异性分析、阶段性分析、典型性分析和综合性分析，并根据实 际，灵活运用一种或多种分析类型1． 差异性分析是通过与标杆进行比较、分析，明确影响 指标差异性的主客观因素及其程度 ,研究指标与主、客观因素的 相关性及其规律对象是终端指标、过程指标、单项指标、专 业指标或相关的一组指标分析报告内容包括 :分析对象、指标 差异、影响因素、影响程度、分析结论、完善的对策和措施 等2． 阶段性分析是对不同时段的指标数据进行对比、跟踪 和分析，并预测趋势，以及时发现各项管理过程中存在的苗头 性、趋势性和关键性问题,提出相应的控制和改进措施对象是 终端指标或过程指标，单项指标、专业指标或相关的一组指 标；应通过多组指标数据的分析来确定指标与时间因素的相关 性及其规律分析报告内容包括：分析对象、指标差异、发展 趋势、相关结论等.3． 典型性分析是针对影响安全生产的关键指标、关键因 素和关键环节进行深入分析,对照最佳实践，找出差距，分析原 因,重点改进.分析报告内容包括 :分析对象、业务现状、最佳实 践、与最佳实践的差距、差距原因和改进措施。

4． 综合性分析是在差异性、阶段性和典型性分析的基础 上，对企业总体绩效水平进行分析与评价，从总体角度确定对 集团公司战略和绩效要求的完成程度，确定差距、改进方向及 措施；重点是反映“安全、质量、效益”等方面的评价指标 .分 析报告内容包括:企业现状、标杆水平、整体差距、影响因素、 影响程度、发展趋势、改进方向及改进措施等 .各单位在开展对 标分析的同时，要将分析结论作为企业制订持续改进措施的重 要依据，并滚动修订各单位的工作。