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管理思维工具手册@橙子君目录￿￿CONTENTS战略组织工具￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01￿￿￿￿￿￿￿￿1SWOT分析￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿02PEST分析￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿02BCG分析￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿02GE矩阵￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿02波特五力模型￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿023￿C战略模型￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿02人力资源工具2平衡计分卡￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿02￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿360绩效考核￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿02KPI￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿023P模型￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿02胜任素质模型￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿02质量生产工具￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿014定置管理￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01￿￿￿￿5S现场管理￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01QFD法￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01PDCA循环￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01QC七大手法￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01品质圈￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01为什么-为什么分析法￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01甘特图￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01营销服务工具工具￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿013服务质量差距模型￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01￿￿￿￿￿满意镜￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01顾客金字塔￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01项目物流工具￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿016工作结构分解￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01责任分配矩阵￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01关键路径法￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01逻辑框架法￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01决策思维工具￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿017德尔菲法￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01六顶帽思考法￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01头脑风暴法￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿015W2H分析法￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01帕累托法则￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01艾森豪威尔矩阵￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01财务管理工具￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿015ABC成本法￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01杜邦分析法￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01比率分析法￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01财务分析雷达图￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01其他工具￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿018惠特默模型￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01超级备忘录模型￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01马斯洛金字塔￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01鱼骨图￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿01•一、组织战略工具（一）SWOT分析￿￿￿￿￿￿SWOT分析是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素(Strengths)、弱点因素(Weaknesses)、外部机会因素(Opportunities)和威胁因素(Threats)，通过调查罗列出来，并依照矩阵形式排列，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。

￿￿￿￿如何才能迅速掌握企业的竞争态势并制定相应的发展战略，从而使企业发挥优势、克服弱点、利用机会和避免威胁？n￿工具介绍环境研究内部因素分析外部因素分析优势劣势机会威胁图1￿￿SWOT分析框架图2￿￿SWOT分析步骤n￿典型案例：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析n￿应用建议优势：1.经营理念和企业文化2.企业实力3.信息化建设4.成本优势5.服务6.与供应商关系劣势：1.海外业务比较薄弱2.电子商务开展不好3.对消费者群的把握不佳背景介绍：作为美国零售业的巨头，沃尔玛一直以低成本优势占据着美国甚至全球零售市场的大半河山，在不断迅猛发展的同时也面临着一些挑战和威胁1.在进行SWOT分析时，首先要明确企业当前的战略2.尽可能开放的列举S、W、O、T，为以后的分析提供更多线索3.进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣与竞争对手机会：1.海外市场广阔2.美国国内市场格局的变化威胁：1.美国零售业开始步入萧条2.美国零售店面积猛增，业内竞争日趋激烈3.电子商务、直销4.社会公众关注（二）PEST分析￿￿￿￿￿￿PEST分析是指宏观环境分析，宏观环境又称一般环境，只是影响一切行业和企业的各种宏观力量。

对宏观因素作分析，不同行业和企业很据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，称之为PEST分析￿￿￿面对复杂多变的环境，如何抓住影响企业发展的主要外部环境因素？n￿工具介绍图2￿￿PEST分析流程图图1￿￿PSET内容n￿典型案例：旅行社产品的PEST分析n￿应用建议1.PEST分析是针对宏观环境的，不是每一个建议都需要宏观环境的分析2.在PEST分析过程中，要抓住重点，分析哪一项或哪几项影响较大，而不是一概而过背景介绍：旅行社的外部环境是不断变化的，其中政治、经济、社会和文化、技术因素最为关键（三）BCG矩阵￿￿￿￿￿￿BCG矩阵又称波士顿举证，市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法，是由波士顿咨询集团开发的制定公司层战略最流行的方法之一BCG矩阵使用市场增长率和市场相对份额来评价组织的每一个战略事业单位（SBUs），并根据评价结果决定资源配置方向BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡￿￿￿￿面对企业不同的业务单元和产品，如何优化组合以平衡企业的现金流。

n￿工具介绍图1￿￿波士顿矩阵图BCG矩阵分析步骤：（1）评价各项业务的前景（市场增长率）；（2）评价各项业务的竞争地位（相对市场份额）；（3）标明各项业务在BCG矩阵图上的位置；（4）确定￿纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域；（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额：划分为高、低两个区域瘦狗型业务问题型业务相对市场份额明星型业务现金牛业务高市场增长率低小大利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃n￿典型案例n￿应用建议1.由于经营环境的变化，SBUs在矩阵中的位置会随时间的变化而变化，经营者不仅要考察各项SBUs在矩阵中的现有位置，还要动态的看问题背景介绍：一家自行车公司的有四个SBUs，分别为普通自行车、山地自行车、玩具自行车和攀岩自行车，用BCG矩阵进行优化组合SUBs普通山地玩具攀岩市场增长率2%15%12%5%销售额2000800400100对手销售额150012002000900相对份额1.30.60.20.11瘦狗型业务问题型业务相对市场份额明星型业务现金牛业务高市场增长率低小大山地玩具普通表1￿￿四个SUBs经营数据攀岩（四）GE矩阵￿￿￿￿￿￿GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。

GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的针对波士顿矩阵所存在的很多问题，美国通用电气公司(GE)于70年代开发了新的投资组合分析方法——GE矩阵GE矩阵通过对业务单元“所在市场的吸引力”和“业务单元实力”这两个变量进行评估，较全面地对战略业务单元组合进行规划分析，确定经营单元可能的战略发展方向、投资顺序，从而进行资源分配，最终确立企业总体战略地位￿￿￿￿如何分析集团事业组合、决定各战略业务单位发展战略？n￿工具介绍图1￿￿GE矩阵￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿经营优势强￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿中￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿弱￿￿高￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿中￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿低￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿行业吸引力分类￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿ 战略取向￿￿￿￿￿高吸引力行业￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿投资/增长￿￿￿￿￿中等吸引力行业￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿有选择地提高/防御￿￿低吸引力行业￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿收货/放弃n￿典型案例：燃机企业的GE矩阵分析n￿应用建议1.￿GE矩阵仅给出了战略经营单位在某个时点的竞争情况，在实际使用中，还要持续监控变量中的任何变化。

（五）波特五力模型￿￿￿￿￿￿波特五力模型又称波特竞争力模型，主要用来分析一个行业中的企业竞争格局以及此行业与其他行业之间的关系，能够基本上勾勒出一个企业所面临的竞争环境，属于外部分析中的微观环境分析￿￿￿￿如何才能明晰企业所处行业的竞争来源和竞争强度？n￿工具介绍供货商潜在进入者替代产品业内竞争的现有竞争力买方议价能力供方侃价能力替代品的威胁供方的集中度、产品数量对供方的重要性、投入的差异化、投入成本和差异化的影响、替代品投入的存在、前向一体化的威胁、相对行业购买力中的成本退出障碍、行业集中度、固定成本附加值、行业增长度、断续的产能过剩、产品差异度、转换成本、品牌认知度、对手差异度、公司利益关联度购买者新进入者威胁价格优势、独有的学习曲线、资金投入、政府政策保护、经济规模、要求资本规模、品牌影响力、转化成本、转悠分销渠道、报复性对抗、独家占有产品转换成本、买方对替代品的偏好、替代品的性能价格比及替换关系议价能力、购买保障、掌握信息、品牌认同度、价格敏感度、后向一体化、行业内买家的集中度、有替代品的选择、有激励制度和政府补贴图1￿￿波特五力模型及影响因素n￿典型案例：果汁饮料行业的波特五力模型分析n￿应用建议背景介绍：近年来，果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到消费者的接受和认同，果汁市场不断扩大，呈现众多品牌抢占果汁市场的竞争格局。

1.￿波特五力模型是企业进行环境分析尤其是产业分析的利器，但并不是企业制度战略的全部依据在波特五力分析的基础上，考察自身资源的匹配程度、市场趋势与战略的灵活程度1.业内竞争的现有竞争力果汁行业进入快速发展期，市场需求大；目前果汁市场缺少强势品牌；大企业利润下降；众多中小企业与知名品牌争夺市场；竞争者之间的竞争加剧2.潜在进入者威胁新进入者面临较大进入障碍（规模经济、行业内现有企业的反击、大量资本投资）3.替代产品的威胁面临九大类别饮品的冲击4.购买者议价能力购买者（经销商和零售终端）讨价还价能力强5.供货商侃价能力从原料供应上看，我国水果资源丰富，许多果汁饮料企业都设有自己的生产基地，供应商讨价还价能力不强面临果汁产能过剩、原料供应不足导致收购价格上涨的风险表1￿￿果汁饮料行业的波特五力模型分析（六）3C战略模型￿￿￿￿￿￿3c模型是由日本战略研究的领军人物大前研一(Kemclli￿Ohmae)提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）￿￿￿￿企业通过哪种方式能够使自己运用自身实力更好地满足顾客需求的同时尽力区别于竞争对手？n￿工具介绍￿￿￿￿图1￿￿3C战略三角模型顾客（Customer）竞争对手（Competitor）公司自身（Corporation）市场是如何分割的？客户的购买标准是什么？公司的市场占有率有多少？公司的市场地位如何？公司使用的是何种经营策略？公司有没有成本优势？公司还有什么市场优势？公司有什么样的资源？公司的组织形式是什么样的？生产系统是什么？公司的经验曲线是什么样的？n￿典型案例：邮政邮件业务3C分析示例背景介绍：随着民营速递吐过邮政的垄断、国际快递业的入侵，邮政的市场份额逐年下降，邮政的改革犹如一次破冰之旅。

公司：•提供公共服务及提高邮政服务收益性的目标￿•宅急送区域的广域性￿•制定￿Hub￿&￿Spoke￿运输网体系￿•促进宅急送服务￿•促进综合邮政物流信息系统的构筑客户：•得到一般服务的主客户从个人变为企业￿•现行包裹服务的邮件客户满意度下降￿优先考•宅急送服务￿竞争公司： •以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加￿•外国邮政物流工作人员的出国访问￿•外国邮政物流工作人员的全球化战略￿•积极促进外国邮政局的民营化业务￿图1￿￿￿邮政邮件业务3C分析n￿应用建议1.顾客是所有战略的基础，公司的首要考虑应该是顾客的2.在进行3C战略分析时，顾客第一，企业第二，竞争及合作对象第三￿•二、人力资源工具（一）平衡计分卡￿￿￿￿￿￿平衡计分卡(Balanced￿Scord￿Card，BSC)，是一个系统的战略绩效管理和评价体系，其战略目标和绩效评价来源于组织的愿景和战略平衡计分卡包括财务绩效指标和非财务绩效指标，这些指标考虑了组织的愿景和战略它从财务、客户、内部流程、学习与成长等方面实现组织的战略目标和绩效评价￿￿￿￿如何实现以战略为导向的绩效衡量？n 工具介绍要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使股东和客户满意，我们必须擅长哪些业务流程？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何面对客户？组织组织战略战略财务维度目标指标指标值行动计划学习与成长维度目标指标指标值行动计划流程维度目标指标指标值行动计划客户维度目标指标指标值行动计划图1￿￿平衡计分卡框架图n￿典型案例：美孚NAM&R的平衡计分卡n￿应用建议1.平衡计分卡关系到企业的方方面面，涉及到企业的各个子系统和分支系统，不但涉及到企业未来发展和整体利益，而且也涉及到每一个岗位、每一个部门，乃至每一个员工的工作和切身利益，因此要尽可能全员参与。

战略主题战略目标测量指标财务方面（Financial）l财务成长F1￿资本运用回报率F2￿现有资产利用F3￿获利F4￿成本优势F5￿获利成长资本运用回报率、现金流量、净毛利与竞争比较的排名、单位售油成本（与竞争者比较）、销售量增长（与竞争者比较）、高级品所占销售比例、非油类产品的营收与毛利顾客方面（Customer）l让顾客有愉悦的消费经验l双赢的经销商关系C1￿使目标顾客群有愉悦购买体验C2￿建立于经销商的双赢关系目标市场的占有率、神秘客访查评价、经销商毛利成长、经销商问卷调查内部流程方面（Internal）l建立经销优势l安全可靠l具有竞争力的供应商l品质l社区的好邻居I1￿创新的产品与服务I2￿业界最佳经销团队I3￿炼油厂绩效I4￿库存管理I5￿成本优势I6￿符合规格与交期I7￿提升工作环境的安全卫生新产品的投资回报率、新产品被市场接受的比率、经销商品质评价、良品率落差（下降水平）、非计划的停工、存货水准、缺货率、运营成本（与竞争者比较）、零缺失订单、环境意外事件发生次数、工时数学习与成长方面（Learning&Growth）l训练有素且士气高昂的工作团队L1￿利用行动的组织气氛L2￿员工核心能力与技术L3￿战略性咨询的获取员工满意度调查、完成个人计分卡的比率（%）、战略性员工技能、战略性咨询（系统）的完备率（二）360绩效考核￿￿￿￿￿￿360度绩效考核，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

这些信息的来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈(上级)，来自下属的自下而上的反馈(下属)，来自平级同事的反馈(同事)，来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者)￿，来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象)￿以及来自本人的反馈(如下图1)￿￿￿￿如何对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估？n￿工具介绍上级考核客户考核专家考核下级考核同事考核其他自我考核被考核者图1￿￿360度绩效考核图n￿典型案例：教师360度考核n￿应用建议1.在进行360度评估前，要与评估者、受评估者及所有可能接触或利用评估结果的管理人员进行沟通，确保他们正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任￿学校领导考核同事考核专家考核教师本人考核学生考核家长考核教师KPI设计SMART原则：ØS-具体的（specific），以保证明确的牵引性ØM-可衡量的（Measurable），必须有明确的衡量指标ØA-可以达到的（Attainable），不能因指标的无法达到而使员工产生挫折感ØR-相关的（Relevant），与关键职责相关ØT-以时间为基础（Time-based），必须有明确的时间要求。

三）KPI￿￿￿￿￿￿￿KPI(Key￿Performance￿Indication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础￿￿￿￿如何用20%的关键绩效指标把握和引领80%的绩效？n￿工具介绍KPI指标体系建立流程：1.分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系；2.确定个支持性业务流程目标；3.确认各业务流程与各职能部门的联系；4.部门级KPI指标的提取；5.目标、流程、职能、职位目标的统一；战略目标宏观组织主要业务流程微观组织细化的流程更微观的组织更细化的流程KPI支持性KPI业绩衡量KPI图￿1￿￿KPI￿指标提取总示意图n￿典型案例：ABC公司KPI设计背景介绍：保持经营稳步增长是ABC公司2006年四大战略发展目标之一，以“保持经营目标增长”为例，进行ＫＰＩ分析、分解，见下表所示：公司战略子目标实现该目标的关键因素各部门可能的关键业绩指标责任/部门考核制度实现经营目标的稳步增长销售收入的稳定增长①实现营业额稳定增长；②提高回款效率；销售公司、财务部半年投资收益的稳定实现①搞好短期投资；②提高长期投资的收入水平；财务部半年利润的稳定增长实现主营业务净利润的稳定增长；销售公司一年成本费用的有效控制①经营成本的控制；②管理成本的控制；③财务成本的控制；销售公司、管理部、财务部一个季度市场开拓、深挖现有市场潜力①大力开拓新业务的力度；②挖掘现有市场潜力；销售公司一个季度加强管理投资项目清理良好的投资回报；财务部、规划部一年清理原有不良投资清理原有不良投资；财务部半年发展公共关系与客户，提升公司品牌①重要公共关系的维护；②重要客户关系的维护；③提高危机处理能力；④加强与政府、主管部门的关系；管理部、法律顾问部两个季度n￿应用建议1.￿在实施KPI绩效管理过程中，不要忽视了部门之间的相互配合以及与组织战略的关系。

（四）3P模型￿￿￿￿￿￿3P模型，由绩效考核(Performance￿Evaluation)为中心，把岗位分析(Position￿Analysis)和薪酬设计(Payment￿Design)结合起来，共同构成的一个全方位、交叉融合的企业绩效考核体系在一个健康的3P￿模型里，￿岗位分析为绩效考核提供了考核的内容和方法；绩效考核的结果决定了员工的工作绩效工资；而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效考核的持久和高效3P模型必须建立在企业职类职种职层划分、任职资格体系及全面绩效考核体系的基础上，如图2￿￿￿￿如何将职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者有机统一？n￿工具介绍绩效考核PerformanceEvaluation岗位分析PositionAnalysis薪酬设计PaymentDesign图2￿￿3P模型基础图图1￿￿3P模型n￿典型案例：A集团基于3P模型的技术类员工发展和激励体系n￿应用建议1.人力资源管理的3P模型体系是一个复杂庞大的体统，在实施时应非常谨慎￿（五）胜任素质模型￿￿￿￿￿￿胜任素质模型(Competency￿Model)是由特定职位要求的优异表现组合起来的，包含多种胜任素质的结构，它“描述了有效地完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特组合。

它被用作一种人力资源工具，来解决关于员工甄选、培训与开发、评估和继任计划等方面的问题￿￿￿￿如何提炼出对员工的工作有较强预测性的胜任特征？n￿工具介绍操作步骤：基本原理：辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认识、特质、冬季等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任特征模型构架，并产生可操作性的人力资源管理体系n￿典型案例：3M公司领导阶层胜任力模型n￿应用建议1.要在企业中成功地建立和应用胜任素质模型，需要企业各方面资源的重新配置、工作职责在定义、先进的组织文化、管理模式的有效配合￿￿￿3M公司领导阶层胜任力模型结构分为三层：基础的胜任力，核心的胜任力和梦想的胜任力，见表：胜任力层次胜任力因子行为描述基础的胜任力道德和正直展示无二的正直和对3M公司的忠诚通过不断沟通和香菇尊重，将自信展示给别人，去特别人的信任智力能力迅速了解和掌握信息，认识问题的复杂之处，能对假设提出挑战，并能用于面对事实能够处理错综复杂的情境，进行清晰、简洁和准确的沟通成熟和判断处理问题时抵抗住压力，并做出正确判断认识到需要适时周到的做出决策有效处理模糊的情境，能从成功和失败中获取经验。

核心的胜任力客户导向时时向客户灌输3M公司的理念和价值观每次都能和客户保持积极的联系培养他人选择一个合适的工作环境，能够尊重不同员工的多样性······鼓舞他人积极的影响其他员工的工作行为······商业健康和结果能够成功的识别产品、市场、地区增长机会······梦想的胜任力全球视角在考虑3M的全球市场、容量和资源的基础上······远景和战略创建一个客户为中心的远景规划······养育革新创建一种氛围，能够自由开放的支持试验、奖励风险采纳······建立同盟建立并调整互惠互利的内外关系网络······组织敏捷了解、尊重3M公司的文化和价值······•三、营销服务工具（一）服务质量差距模型￿￿￿￿￿￿服务质量差距模型，也称5GAP模型模，是一种用于服务质量管理的理论模型，该模型可以作为服务组织改进服务质量和营销的基本框架，有助于分析服务质量问题产生的原因并帮助管理者了解应当如何改进服务质量￿￿￿如何对服务质量进行有效的评价、分析和改进？n￿工具介绍图1￿￿服务质量差距模型差距1￿质量感知服务企业不能准确的感知顾客服务预期差距2质量标准差距服务提供者所制定的服务标准与公司管理层所认知的顾客的服务预期不一致而出现的差距差距3服务传递差距服务产生于传递过程没有按照企业所设定的标准进行而产生的差距差距4市场沟通差距市场宣传过程中所作出的承诺与企业实际提供的服务不一致而产生的差距差距5感知服务差距前4个导致服务质量缺陷的主要因素，第5个是由顾客感知的服务与期望的服务形成的。

口碑沟通个人需求以往经历服务提供同客户的外部沟通服务提供者客户服务期望服务感知将感知转化为服务质量规范管理者对客户期望的感知差距5差距3差距1差距2差距4表1￿￿5GAP内容n￿典型案例：饭店业用服务质量模型分析n￿应用建议1.服务质量好坏不是企业自己说的算的，只有顾客才能评价服务质量，其他所有的评判都是不中肯定的其步骤如下：￿（二）满意镜￿￿￿￿￿￿满意镜(Satisfaction￿Mirror)，这一工具最早是由美国管理学家本杰明·施奈德和戴维·鲍恩在1985年提出来的，他们认为，员工对工作的满意程度和顾客满意程度紧密相关，两者相互影响的结果如同照镜子：员工满意，工作热情高，为顾客提供优质服务，顾客的满意度和忠诚度提高，带来持续经营、低成本的高利润，公司发展员工获益，工作热情进一步提高，从而提供更优质的服务，形成良性循环反之，则形成恶性循环也就是说，镜子这边是什么样的，镜子那边也就是什么样的￿￿如何才能提高顾客满意度与员工满意度呢？n￿工具介绍更优质的服务更优质的服务满意度更熟悉顾客需求更多补偿失误的机会更高的员工满意度更高的工作热情更高的工作效率更多的重复购买更多的顾客满意更熟悉顾客需求更低的销售成本更高的顾客忠诚度图1￿￿满意镜n￿典型案例：“满意镜”的实证汇总n￿应用建议1.由于顾客也是服务接触与互动过程中的一个重要方面，其言行举止不仅会影响到自己所接受服务的效果，而且会对其他顾客的服务体验及员工的满意度造成影响，所以，服务企业要向取得理想的“满意镜”效应，还必须学会管理好自己的顾客。

企业名称行业调查结果MCI电信公司电信员工满意度、顾客满意度以及顾客继续使用服务的意图之间有显著关系Chick-Fil-A餐饮顾客满意度在平均水平以上的参观中，78%的员工满意度也在平均水平以上西欧货币中心银行银行员工满意度与顾客满意度之间显著相关Major￿U.S旅游服务员工满意度与顾客满意度之间显著相关Merry￿Maids保洁公司员工满意度增加1%，员工忠诚度增加0.5%，顾客满意度增加0.22%兰克施乐公司办公设备员工满意度与顾客满意度之间显著相关（三）顾客金字塔￿￿￿￿￿￿根据顾客为企业贡献的经济收益、忠诚度、消费量以及企业为顾客所需提供的服务水平等要素将顾客划分为铂层顾客、金层顾客、铁层顾客、铅层顾客等四个层次，分析他们不同的需要，合理地分配企业有限的资源，为他们提供不同的产品和服务￿￿如何理解不同类别顾客的需求，为不同类别的顾客提供不同的服务?n￿工具介绍盈利能力强的顾客盈利能力差的顾客顾客价值大、维系成本低，还能为企业扩大口碑宣传顾客消费企业的时间、精力和金钱，但又不能为企业带来相应的回报图1￿￿金字塔模型n￿典型案例：移动通信企业的顾客金字塔分析n￿应用建议1.必要时候，企业要大胆地摆脱铅层客户，摆脱铅层客户表面上损失了部分顾客，但企业的实际盈利不会受到实质性影响，同时也有利于规范社会正常的商业伦理。

背景介绍：移动通信根据顾客金字塔模型，按照顾客对移动通信企业经济收益的贡献，把移动通信企业的客户划分为铂金层级、黄金层级、钢铁层级、重铅层级四个层次顾客层级基本情况管理措施铂层客户月消费额在500-600元，对价格不是非常敏感，愿意为企业提供的优质服务付费约3%-5%为他们提供其他的最好的功能性服务金层客户月消费额在300-600￿元间，经常会对互相竞争的移动通信企业的服务质量和价格进行比较，可能同时使用两种通信网络，约占20%-30%把金层转变为铂层顾客：1.为金层顾客提供他们所需要的全面通信服务；2.为客户企业提供通信设备维护、管理等外包服务；3.适当扩大通信经营范围；4.与顾客互相学习，形成紧密关系铁层客户月消费额一般不到200元，经济支付能力不高，价格敏感性高，“跳槽”率高，约占50%-60%，可以提供企业必须的经济收益把铁层顾客转变为金层顾客：1.采用多种服务方式，降低铁层顾客的非货币代价；2.制定顾客消费奖励计划；3.制定有效的补救性服务程序；铅层客户每月消费量很低，对企业经济收益贡献不大，但对服务要求却过高，不满意会进行攻击，部分属于“问题顾客，这类客户无法是企业赢利回避铅层客户：1.根据顾客的支付能力和他们需要的服务水平，提供相应的低成本服务；2.主动摆脱“问题顾客”；•四、质量生产工具（一）定置管理￿￿￿￿￿￿上世纪50年代，日本的青木龟男先生结合企业生产现场管理实践，首次提出了定置管理这一概念，后来这种管理方法在日本许多公司得到推广应用，现在也被我国的许多企业借鉴。

￿￿￿￿￿￿￿什么是定置管理呢？很简单，它是通过整理，把生产过程中不需要的东西清除掉，不断改善生产现场条件，科学地利用场所，做到空间效益；通过整顿，促进人与物的有效结合，使生产中需要的东西随手可得，做到时间效益，从而实现生产现场管理规范化与科学化￿￿￿￿当工作环境中人、物和场所关系复杂时，怎样才能做到有效管理？物分四类，按图定位；ABCD，常转代废；颜色各异，红兰黄黑；￿坚持定置，文明之最￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿——“定置管理”内容口诀n￿工具介绍开展步骤如下：n￿典型案例：XX船厂推行定置管理的实践n￿应用建议采用定置管理的手段：1.组织几次大的清理、整顿活动，为定置工作创造了条件2.指导车间建章立制，强化日常管理，并与经济责任制挂钩考核3.组织有关单位对全厂定置管理工作进行检查评比、考核，以表彰先进，推广先进经验定置管理取得的效果：1.生产现场管理得到改善，提升了企业形象2.扩展了生产空间，提高了劳动生产效率3.生产现场的改观，提高了产品质量￿。

4.创造了较好的经济效益￿背景介绍：XX￿船厂是我国内河较大的民用船厂，属国家大型骨干企业由于产品技术要求高，制造难度大，生产周期长，涉及面广，原材料、零部件众多，工艺复杂，交叉、立体作业环节多，在生产过程中给企业的现场管理带来了很大的困难￿1.加强企业各部门的日常管理工作，并与经济责任制挂钩2.跟踪定置管理工作的效果，一步步加深（二）5S现场管理￿￿￿￿￿￿“5S”是5个日文单词的简称，即SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、和SHITSUKE(修养)，“5S现场管理”是指在生产现场中，对人员、机器、材料、方法等生产要素进行这五个方面的管理这种管理方法最初是起源于日本丰田公司，现在已被众多知名制造企业借鉴￿￿￿工作环境杂乱不堪，影响员工工作情绪，如何才能拥有舒畅的工作环境呢？n￿工具介绍图1￿￿￿5S实施流程图图1￿￿5S内容--n￿典型案例：5S管理在家具企业中的应用n￿应用建议1.确定推行组织是成败的关键所在，因为“5S管理”需要大面积开展工作，须有专人负责组织开展2.制订适合本企业的“5S”指导性文件，明确告诉员工哪些可以做，哪些不可以做。

3.要设有监督和不断检查机制5S管理层面家具企业通常实施的内容整理清理东西：用剩的原料，多余的半成品，无法再利用的边角余料，已经被淘汰的闲置设备、废品、多余的工具，不用的油漆工具，桌面上摆放的过期文件、杂志、不用的机、已经无用的笔等整顿常用刀具、调机械工具放在离自己近的位置；工具柜中的工具、文件柜中的文件等杂散数量又多的物件一定要归类放置，贴好标志；叉车、垃圾桶、扫帚等可活动的东西应根据其平面形状画上标识线，便于准确定出停靠位清扫在家具厂内，由于刨花、木屑、灰尘及油漆、甲醛的气味对环境的污染较严重，要注重除尘及通风透气天花板、地面、墙上、门窗、办公桌上、机器设备、卫生死角等都要打扫得干干净净，做到无垃圾、无灰尘、无油渍清洁物品清洁，员工做到服装清洁，仪表整洁，及时理发、剃须、修指甲、洗澡等；员工不但要做到身体的整洁，还要做到精神的整洁，作到知书识礼、尊重他人修养时间观念要强，工作期间精神状态好，不随意谈天说笑、不随意离岗；着装整齐、整洁；要积极上进、提升自我；要自觉地做到现场环境干净整洁有序，养成很好的工作习惯，同时也要树立新观念、新思想，逐渐形成一种互相促进，共同提高的良好氛围（三）QFD法￿￿￿￿￿￿QFD法（质量功能展开法），是从客户对项目交付结果的质量要求出发，把功能要求与产品或服务的特性对应起来，根据功能要求与产品特性的关系矩阵，以及产品特性之间的相关关系矩阵，进一步确定出项目产品服务的技术参数或服务的质量标准，确保项目团队提供的产品或服务真正能够满足客户的需求。

￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿它是用图示化手段来显示项目需求与产品性能参数关系的，其形状看起来像房子，又称为质量屋￿￿￿当客户不能准确地表达他们的需求时，怎样才能引导并解决客户遇到的问题呢？n￿工具介绍关联关系矩阵产品或服务特性“怎么样”相关关系矩阵优先级￿客户要求“是什么”产品或服务技术参数“是多少”图1￿￿质量屋图（1）确定项目的要求“是什么”；（2）确定客户需要的产品或服务的特性，即将“是什么”转化成“怎么样”；（3）用关联关系矩阵确定“是什么”与“怎么样”之间的关联关系；（4）确定产品或服务特性之间的相关关系；（5）确定产品或服务的技术参数质量屋图的制作方法：n￿典型案例n￿应用建议1.通过与客户的沟通，了解清楚客户的需求很重要背景介绍：假设现在正在负责的项目是为某客户开发一种家庭轿车，通过与客户的沟通，了解到客户对家庭轿车的具体要求，并确定这些要求的优先级，按照QFD法实施的步骤，就可以得到该项目的QFD质量屋，如图所示：￿相关系数关联系数+￿￿正相关-￿￿￿负相关3￿￿强相关2￿￿中等相关1￿￿弱相关￿客户要求1.马力大2.空间大3.安全性好4.寿命长5.经济高效6.维修方便7.易发生故障优先发动机排量全车尺寸安全保护设施车的设计寿命每百公里油耗维修网点数量自动故障报警1.6￿升长×宽×高=4545×1750￿￿￿×1625安装ABS安￿￿￿￿全气囊设计寿命十年每百公里￿￿￿￿七个油各地至少五￿家维修点安装故障报警系统产品特性技术参数1765234++-+33333333222222222111221（四）PDCA循环￿￿￿￿￿￿所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)的首字母组合。

而PDCA￿循环，实际上是这四个工作程序连接起来，循环执行的一种质量管理方法目前，PDCA循环已经得到了广泛的应用，并取得了很好的效果￿￿￿￿如何才能有效地控制管理过程和工作质量呢？n￿工具介绍u￿P(Plan)--计划，确定方针和目标，确定活动计划；u￿D(Do)--执行，实地去做，实现计划中的内容；u￿C(Check)--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；u￿A(Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA￿循环1.分析现状，找出问题2.分析各种问题原因3.要因确认4.拟定措施、制定计划5.执行措施、执行计划6.检查验证、评估效果7.标准化，固定成绩8.处理遗留问题n￿典型案例：某公司提高招聘到位率的PDCA循环n￿应用建议1.￿该方法必须具有明确的期限要求，没有时间约束的PDCA循环，是不会有实际效果的2.￿PDCA循环最好是做好奖惩兑现和原始记录PlanDoCheckAction工作项目管理项目管理数值实绩（实施措施之后）评价差异分析今后的对应措施5月实现内招聘到位率达到８０%以上（现状６5%）时限内招聘到位率８０%×主动投递简历少，搜索能有少数应聘者；￿广告投入少而效果不佳，且时间过长今后下工夫努力的重点要放在查看搜索简历、有选择性投放广告和内部人员推荐上。

措施１．每天查看主动投递的简历投入时间１小时￿￿￿￿￿／每天每天都实施了○•主动投递简历每天数量不多，有时一份都没有，能花费的时间不多•搜索简历能寻找到一些符合应聘条件人员，但沟通成本高•今后坚持每天看完主动投递简历，同时加大简历搜索力度•将搜索简历的份数提高为20份时间增加到每天１.５小时措施2．每天搜索15份以上非主动投递的同类简历投入时间１小时￿￿￿￿￿／每天每天都实施了○措施3．加大宣传力度采用多种招聘渠道投入费用1000元/月同行HR宣传推荐有点效果，尤其内部同岗位人员推荐针对性比较强，但时间长△小广告宣传效果不佳，大广告费用不够，有效招聘渠道少选择性投放广告，有针对性地主动联系内部同岗位人员，鼓励内部推荐计划实绩达成率80%75%93.8%+15%+10%66.&%（五）QC七大手法￿￿￿￿￿￿品管（QC）七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法它主要包括排列图（帕累托图）、检查表（统计分析表）、散布图（相关图）、控制图（管制图）、直方图、数据分层法和鱼骨图（因果图），即所谓的QC七工具￿￿￿￿在质量管理活动中，有没有专门的对数据进行客观分析的工具呢？n￿工具介绍￿￿￿￿图1￿￿酒杯质量问题排列图￿￿￿￿图7￿￿某产品包装出现问题的原因检查表￿￿￿￿图3￿￿不同类型散布图￿￿￿￿图5￿￿某工程的抗压强度数据直方图￿￿￿￿图6￿￿数据分层法￿￿￿￿图4￿￿控制图￿￿￿￿图7￿￿内外部客户满意度偏低原因分析鱼骨图n￿典型案例：QC七大手法在物业管理服务环节中的应用n￿应用建议背景介绍：物业管理服务环节众多，各岗位按照体系要求进行了各类数据的记录，充分运用QC七大手法，将数据加以抽丝剥茧，就能够改进服务效果，加强过程控制，提升服务品质。

1.查检集数据，柏拉抓重点，鱼骨追原因，直方图看分布，散布看相关，层别做分析，管制找异常￿￿￿￿￿￿￿每班收集到的数据首先要进行信息分层，这时就要应用到分层法￿￿￿￿￿￿￿物业管理服务过程中常常遇到的信息分层是进行不良项目的区分，如客户信息是投诉、报修，还是求助，同时还要区分是安管问题，工程问题，还是环境问题，这时候我们就可以运用直方图进行统计，一目了然地引导管理人员关注此类问题￿￿￿￿￿￿￿服务过程中出现了品质异常，我们就要对不良因素进行分析，鱼骨图、柏拉图和散布图可以帮助我们寻找问题产生的要因一般来说，品质异常的原因可以从5M1E(人、机、料、法、环、测)来考虑，其中尤以人为因素、材料异常居多，而物业管理服务过程中，人为疏忽、沟通问题往往是引起客户投诉的要因￿￿￿￿￿￿￿寻找出了主要原因，最重要的是针对问题制定对策及预防措施在改进方案执行过程中，控制图给了我们验证的工具按照改善前和改善后的数据加以对比，就可以了解到对策的有效性如何，验证结果的数据要尽可能做到改善前和改善后统计数据的其他基本条件一致，才能把握事实真相，得到真实有效的结果（六）品管圈￿￿￿￿￿￿￿品管圈，即品质管理圈的简称，也叫QCC，是英文Quality￿Control￿Circle￿的缩写。

它是由同一工作单位或工作性质相关连的若干人员(5-10人)自发组织起来，然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，利用简单的品管统计手法(QC7大工具)，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题￿￿￿u定义u五大类型序号QCC类型特点活动周期难度适用场所1现场型主要以班组、工序等一线员工为主组成，以稳定工序、改进产品质量、降低生产成本、提高服务质量为目的短一般生产、品质、设备、仓库等部门工作场所2攻关型一般由主管、技术人员和员工三结合组成，解决有一定难度的质量关键问题为目的较长较大生产、技术、开发、设备等部门工作场所3服务型由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的有长有短一般销售、人力资源管理、行政等部门工作场所4管理型以管理人员为主组成，以提高工作质量、改善与解决管理中的问题、提高管理水平为目的有长有短较大生产、采购、物料、设备、行政、人力资源等部门工作场所5创新型一般由技术、设备、管理等相关人员组成，以工作创新为核心，涉及技术、管理、服务等工作，关键点在于突破口的选定长较大技术开发、营销、人力资源管理等部门工作场所n￿工具介绍以下品管圈活动推行的大致步骤：u实施流程组建品管圈命圈名讨论部门内的问题点决定主题￿订立改善目标制定达成目标的工作计划掌握改变主题的重点寻求原因提出对策实施对策效果确认标准化成果资料整理成果发表图1￿￿品管圈实施流程图u流程模式及主要输出内容工作阶段编号工作项目工作输出准备阶段1QCC品管圈现状诊断诊断报告2成立QCC品管圈推行委员会品管圈活动章程、建议推委会名单3基础培训新旧QC￿七大手法培训、统计方法培训实施阶段4品管圈选题理由选题检查表5品管圈课题选定课题的决定6品管圈注册登记QCC品管圈登记表7拟定推行计划活动计划表,主要作业流程图8现状调查，发掘问题现状调查表、排列图9目标值设定目标柏拉图、目标直方图10要因分析特征要因图或系统图、关联图11要因验证要因验证分析统计表12订定对策措施和工作进度对策实施计划表13对策试行，检讨对策对策验证分析统计表14实施实施计划及过程记录15效果检查社会效益、经济效益总结分析16巩固措施、标准化制修订作业标准、技术规范17总结及今后打算遗留问题的提出总结阶段18QCC￿品管圈活动记录汇整会议记录、培训记录、改善措施各项原始记录19QCC￿品管圈成果论文编写QCC￿品管圈成果报告/论文20成果发表交流发展用投影片n￿典型案例：品管圈在设备管理中的运用n￿应用建议1.领导一定要重视QCC活动，并动员、引导全体员工积极参与搞QCC活动。

2.要加大对QCC￿活动的财政投入，加大对QCC￿成果的奖励力度￿设备安装验收设备管理存在问题￿￿维修￿￿问题投放产出问题利用率￿￿￿￿问题更新技术问题￿投入使用￿设备管理￿￿保养￿￿问题￿￿管理￿￿问题￿￿安全￿￿问题￿￿折旧￿￿问题￿QCC活动￿对策及实施￿问题解决设备管理效果提升PDCAPDCA￿QCC活动问题解决/达成效果（七）为什么-为什么分析法￿￿￿￿￿￿￿为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，就是指在因果分析过程中，对导致结果的原因做为结果进一步探讨其成因，循环往复五次，直至挖掘出产生结果的潜在成因或本质原因，以便采取相应的对策予以解决，其实质是因果的循环分析￿￿￿￿如何才能快速探测出问题的本质呢？n￿工具介绍问￿￿￿题￿1为什么￿1原￿因￿2为什么￿2原￿因￿3为什么￿3原￿因￿4为什么￿4原￿因5为什么￿5根￿￿源图1￿￿概念梳理图实施步骤问题梳理识别问题我知道什么?澄清问题实际发生了什么？应该发生什么？分解问题关于这个问题我还知道什么？还有其他子问题吗？查找原因要点￿需要去哪里？需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？把握问题的倾向谁？哪个？什么时间？多少频次？多大量？识别并确认异常现象的直接原因这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，是什么潜在原因？怎么核实最可能的潜在原因？怎么确认直接原因？建立原因/效果关系链处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，什么是下一级原因？我已经找到问题的根本原因了吗？这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？直到找到根本原因。

执行措施这些临时执行措施能被实施吗？解决方案有效吗？我如何确认？纠正措施会防止问题发生吗？n￿典型案例：丰田汽车公司运用五个为什么分析n￿应用建议背景介绍：丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因1.￿该方法必须具有明确的期限要求，没有时间约束的PDCA循环，是不会有实际效果的2.￿PDCA循环最好是做好奖惩兑现和原始记录￿￿￿￿￿￿有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：一问：“为什么机器停了?”￿￿￿￿￿￿￿￿答：“因为超过了负荷，保险丝就断了二问：“为什么超负荷呢?”￿￿￿￿￿￿￿￿答：“因为轴承的润滑不够三问：“为什么润滑不够?”￿￿￿￿￿￿￿￿答：“因为润滑泵吸不上油来四问：“为什么吸不上油来?”￿￿￿￿答：“因为油泵轴磨损、松动了五问：“为什么磨损了呢?”￿￿￿￿￿￿￿再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质￿￿￿￿￿￿￿经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器（八）甘特图￿￿￿￿￿￿在第一次世界大战期间，甘特为了解决陆军部庞杂的工作问题，绘制出一张表明计划和控制的工作线条图，这种图表后来成为管理学界享有盛誉的甘特图。

￿￿￿￿￿￿￿甘特图通过条状图来显示任务随着时间的进展的情况其中，横轴表示时间，纵轴表示项目线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况甘特图可以直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比￿￿￿￿如何在有限的时间内合理安排与管控多项工作？n￿工具介绍项目时间1324目标实际进度n￿典型案例：品质改善计划甘特图￿n￿应用建议1.在工作开始之初，首先画出项目实施的甘特图，做到心中有数2.及时更新甘特图，掌握实际完成工作量与计划之间的差距如右下图所示：品质改善计划的甘特图￿￿￿￿￿￿上图就是一个甘特图范例，它用于品质改善的规划，从图中可以看出，工作项目3与工作项目4绝对不可耽误，否则会影响整个工作计划工作项目5，即资料分析是重要的工作项目，如果无法完成，则品质改善之流程势必将受阻•五、财务管理工具（一）ABC成本分析￿￿￿￿￿￿作业成本法的全称是作业基础成本制度(Activity—Based￿Costing￿System)，简称为ABC成本法，是一种以作业为基础，对各种主要的间接费用采用不同的分配率进行费用分配的成本计算方法它是以作业为成本计算对象，立足于“作业耗费资源，产品消耗作业”，其成本计算的核心是在计算产品成本时，先将制造费用归于每一作业，然后再由每一作业的费用分摊到产品成本。

￿￿￿如何控制企业成本？n￿工具介绍成本动因成本要素资源动因作业成本池作业中心资源A资源B资源C•••￿•￿•••产品核算程序：作业驱动因子确定作业的消耗量资源驱动因子确定资源的消耗量n￿典型案例：以运输作业为例的ABC计算过程n￿应用建议1.企业推行ABC作业成本法，必须结合自身的具体情况，如果一个企业制造费用只占用一小部分，或者企业只有单一产品，则ABC并不比简单的传统成本法能产生更大的价值资源库包装运输费承运商费用接货人工成本运输方式运输距离货物重量接货次数运输作业中心成本对象订单多少成本/次（工时）多少次（工时）/订单（二）杜邦分析法￿￿￿￿￿￿杜邦分析法是一种因素分析法，它以权益净利率为起点和基础，从影响权益净利率的因素着手，层层分解，将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，构建起企业一个业绩考核和评价的指标体系￿￿￿如何有效评价企业业绩？n￿工具介绍权益净利率销售收入-全部成本+其他利润-所得税资产净利率权益乘数=1÷￿(1-资产负债率）销售净利率销售收入长期资产￿+￿流动资产利率资产总额X制造成本期间费用销售收入其他流动资产现金有价证券应收账款存货X资产周转率图1￿￿杜邦分析图÷÷n￿典型案例：某公司杜邦财务分析n￿应用建议1.在进行杜邦分析时，可自上而下，从整体到局部层层究因，并从左到右，逐个部分分析，通过寻找指标体系中的异常点，查找症结所在，从而发现经营管理中存在的问题。

2.同时还要注意与其他企业或同行业同期水平进行比较，这种横向比较可以更及时更准确地找出差距，发现症结所在净资产收益率17.20% 资产净利率14.5979% 权益乘数117.8116% 销售净利率23.0642% 资产周转率63.2922% 净利润1,829,699,892.55 营业收入7,933,068,723.21 平均资产总额12,534,035,927.7 营业收入××÷÷营业收入所得税569,455,764.68 其他利润-30,228,336.87 全部成本5,503,684,729.11 财务费用-159,954,267.43 管理费用588,986,100.30 销售费用890,832,654.12 营业成本4,183,820,242.12 流动资产7,612,722,020.9 非流动资产4,921,313,906.8 其他672,259,478.6 4 货币资金4,993,081,743.1 存货1,941,399,070.7 应收账款5,981,728.6 －＋－＋（三）比率分析法￿￿￿￿￿￿￿比率分析法是指在同一会计报表的不同项目之间，或在不同会计报表的有关项目之间进行对比，以计算出的比率反映各个项目之间的相互关系，据此评价企业的财务状况和经营成果。

￿￿￿￿如何能够较为深刻地洞察财务状况、经营成果与现金流的变化？n￿工具介绍图1￿￿比率分析法主要比率指标n￿典型案例：某公司财务报表综合分析n￿应用建议1.在进行比率分析时，注意比率计算口径的一致性在计算比率前，应剔除非常因素，如非主营业务产生的巨额损益、重大事故或法律更改等特别因素的影响，然后再计算比率并进行比较、分析，从而保证各期比率具有一定的可比性（四）财务分析雷达图￿￿￿￿￿￿雷达图分析法亦称综合财务比率分析图法，也称蜘蛛图(spider￿chart)是日本企业界为能对企业的综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法它是将主要财务分析指标进行分类汇总，绘制成一个直观的财务分析雷达图．从而达到综合反映企业总体财务状况目的的一种方法￿￿￿￿如何对企业经济效益进行综合分析？n￿工具介绍图1￿￿财务分析雷达图n￿典型案例：某公司财务雷达图分析n￿应用建议1.指标数不要太少，否则就失去了雷达图的优越性2.￿使用雷达图应有相应的数据表，以便作图和核对偿债能能力力盈盈利利能能力力运运营能能力力发展展能能力力 16主营业务收入增长率提高了，但17主营业务利润增长率却在下降。

•六、项目物流工具（一）工作分解结构(WBS)￿￿￿￿￿￿工作分解结构（Work￿Breakdown￿Structure，简称WBS），与因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止如图：￿￿￿￿如何有效实施一个复杂而又重要的项目呢？n￿工具介绍目标活动活动活动活动活动活动..活动任务3任务2任务1任务41级2级m级…...工作包1.WBS是以可交付成果为导向，对项目要素进行分组，形成一个个的活动；2.未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围；3.WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包；4工作包可以分配给一个项目经理进行计划和执行；5.每个任务原则上要求分解到不能再细分为止图1￿￿WBS概念梳理图WBS可以由树形的层次结构图或者表格形式表示注意：n￿典型案例：XX软件开发及实施工作分解图￿n￿应用建议1.在工作开始之初，首先画出项目实施的甘特图，做到心中有数2.及时更新甘特图，掌握实际完成工作量与计划之间的差距（二）责任分配矩阵￿￿￿￿￿￿￿责任分配矩阵，是这样一个矩阵，它将项目团队每个成员与其应当承担的职责建立相关关系，确保项目的事有人做，人有事干，是一种明确项目组成员角色与职责的有效工具。

￿￿￿￿怎样才能保证项目组成员各负其责呢？n￿工具介绍•责任分配矩阵的构成：￿￿￿￿￿￿￿责任分配矩阵是一种矩阵图，纵向为工作单元，横向为组织成员或部门名称，纵向和横向交叉处用符号表示的，是说明项目组成员或部门在某个工作单元中的职责下表以某一城镇举办节日庆典活动项目为例说明：序号工作单元刘明、王磊李健、申立胡军、白丽王宁、李志刘可、苏方钟建国1文娱节目d￿￿XXXDXX2宣传XXX￿￿D3志愿者名单DXdX4游戏X￿￿XD￿￿d5清洁XdD6保安D￿￿dX7食品XdDX8服务XD￿￿dXX￿￿XD-决定性决策￿￿￿d-参与决策￿￿X-执行工作n￿典型案例：某软件开发项目的责任矩阵n￿应用建议1.在工作开始之初，首先画出项目实施的甘特图，做到心中有数2.及时更新甘特图，掌握实际完成工作量与计划之间的差距WBS项目经理系统设计师程序员确定需求审批直接负责参与系统设计审批直接负责参与开发参与审批直接负责参与审批直接负责参与审批直接负责测试参与审批直接负责参与审批直接负责参与审批直接负责安装参与审批直接负责审批直接负责直接负责（三）关键路径法￿￿￿￿￿￿￿关键路径法，是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析方法。

它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目，是一个动态系统，会随着项目的进展不断更新￿￿￿有没有什么简洁明了的方法可以约束项目组成员，按时完成项目任务呢？n￿工具介绍工作原理：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径求解关键路径的理论步骤：￿￿1）画出网络图，以节点标明事件，由箭头代表作业习惯上项目开始于左方，终止于右方￿￿2）在节点上标出每项作业的持续时间（T）￿￿3）从左面开始，计算每项作业的最早结束时间（EF）该时间等于最早可能的开始时间（ES）加上该作业的持续时间T￿￿4）当所有的计算都完成时，最后算出的时间就是完成整个项目所需要的时间￿￿5）从右边开始，根据整个项目的所需时间决定每项作业的最迟结束时间（LF）￿￿6）最迟结束时间减去作业的持续时间得到最迟开始时间（LS）￿￿7）每项作业的最迟结束时间与最早结束时间之差，或者最迟开始时间与最早开始时间之差就是该作业的时差￿￿8）如果某作业的时差为零，那么该作业就在关键路线上￿￿9）项目的关键路线就是所有作业的时差为零的路线•￿求解关键路径的步骤演示：ABCFED112161编号任务上游任务完成周期A需求分析1B技术设计A1CDEMO开发A2D代码开发B￿￿C6ETC编写A￿￿C1FTC执行D￿￿E1编号ESEFLSLFA0101B1223C1313D3939E3489F910910ACFD1261（4）￿关键路径图（1）（2）（3）n￿典型案例：校史陈列室装修工程关键路径n￿应用建议1.在工作开始之初，首先画出项目实施的甘特图，做到心中有数。

2.及时更新甘特图，掌握实际完成工作量与计划之间的差距￿￿￿￿￿￿￿从开始节点①到终止节点⑩有五条路径：其中A-B-G-H-E-I需要最多天数，所以关键路径为该条路径，需要20天完成工序工作内容工期(天)紧前工序A整体设计3—B电工布线3AC电工安装灯具1BD木工制作橱柜3BE木工铺设地板2BF木工安装门窗2AG泥工修补墙面、地面4BH油漆工修饰墙面2GI油漆工油漆地板与橱柜6C、E、F（四）逻辑框架法￿￿￿￿￿￿￿逻辑框架法，是从确定待解决的核心问题入手，向上逐级展开，得到其影响及后果，向下逐层推演找出其引起的原因，得到所谓的“问题树”然后将问题树进行转换，即将问题树描述的因果关系转换为相应的手段---目标关系，得到所谓的“目标树”目标树得到之后，进一步的工作要通过“规划矩阵”来完成￿￿￿有没有一种简单的框架结构，有助于理解复杂的项目内涵与关系呢？n￿工具介绍规划矩阵表：层次纲要客观验证指标验证方法假定外部条件目标/影响目标指标监测和监督手段及方法实现目标的主要条件目的/作用目的指标检测和监督手段及方法实现目的的主要条件产出/结果产出物定量指标检测和监督手段及方法实现产出的主要条件投入/措施投入物定量指标检测和监督手段及方法落实投入的主要条件说明：￿￿1）规划矩阵是一个4×4矩阵，矩阵自下而上的4行分别代表项目的投入、产出、目的和目标四个层次；￿￿2）自左而右4列则分别为各层次的目标文字叙述、定量化指标、指标的验证方法和实现该目标的必要外部条件。

￿￿3）“目标树”对应于规划矩阵的第一列，进一步分析填满其他列后，就可以使分析者对项目的全貌有一个非常清晰的认识n￿典型案例：淮河水质改善项目逻辑框架图n￿应用建议1.在工作开始之初，首先画出项目实施的甘特图，做到心中有数2.及时更新甘特图，掌握实际完成工作量与计划之间的差距层次纲要客观验证指标验证方法假定外部条件目标改善淮河水质指标淮河水质检测指标核实假设国家治理淮河的行动和目标不变目的集中处理污水，减排指标日污水处理量日污水排放量核实技术检测手段和报告假设国家“排污收费”、“超标罚款”的政策不变产出建集中处理系统，处理8家日排放量100吨以上的污水指标污水处理系统的能力核实技术检测手段和报告假设参与企业承诺支付污水处理成本行动家里污水集中处理投入先关的资金、专家和人力的投入核实项目进度报告假设处理技术、国家专项基金、国际配套援助•七、决策思维工具（一）德尔菲法￿￿￿￿￿￿德尔菲法又被称为专家意见法，主要是指依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、修改，专家组成员意见逐步趋于集中，最后汇总成基本一致的集体意见，作为预测结果。

￿￿￿￿如何比较合理采用专家的意见呢？n￿工具介绍图1￿￿德尔菲法预测程序图明确主题￿和目的挑选专家￿小组专家书面￿回答问题搜集,分析专家意见高级专家书面回答至少经过两次信息反馈后专家意见不再改变综合处理专家小组意见方法2方法1是n￿典型案例：某钟表公司采用德尔菲法对手表需求预测￿n￿应用建议1.无论在任何情况下，主持人须避免将自己的看法暴露给成员2.德尔菲法能否成功，要看这些专家是否全心全意且不断地参与因此，必须先获得对方的承诺，并解说其研究目的、程序、安排、要求和激励方法其步骤如下：￿（二）六顶帽思考法￿￿￿￿￿￿通常在大家讨论问题时，都倾向于互相争执，辨别谁对谁错，从而使讨论效率降低，如何才能高效率地进行讨论呢？英国学者爱德华·德·波诺博士构建了一个全面思考问题的模型，叫六顶帽思考法六顶帽思考法的特点很突出，就是从不同的角度思考同一个问题，每次只思考一个方面它用六顶颜色不同的帽子作为比喻，把思维分成六个不同的方面，使每一个人在思考问题时都可以扮演六种不同的角色￿￿￿￿￿如何才能使团队的讨论井然有序呢？n￿工具介绍显得中立，代表客观的事实与数据，具有处理信息的功能红色是情感的颜色，代表我们的直觉和预感，具有形成观点的功能。

黑色是阴沉的颜色，意味着警示与批判，具有发现事物消极因素的功能黄色是乐观的象征，代表正面的思想，具有识别事物积极因素的功能绿色是草地的颜色，代表着创造性的想法，具有创造性地解决问题的功能蓝色是天空的颜色，代表着思维过程的控制与组织，它管理其他思考帽的使用n￿典型案例：六顶思考帽的方法在酒店管理中的运用n￿应用建议1.六顶帽思考法强调集体性思考，而不是个人思考2.该方法是一种慎重、严肃、用尽心智的思考，而不是随随便便想一想，也不是在多种可能性中进行随便选择所以，在实施过程中，要严肃对待这个问题3.这种思维方式一定要做角色扮演，不以自我为出发点，需要做什么事情就必须做什么事情六顶帽思考法在酒店实际管理中的应用方法：（三）头脑风暴法￿￿￿￿￿￿￿当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候，这种情境就叫做头脑风暴它是当今最为实用的一种集体式创造性解决问题的方法这种少数人的会议在确定目标的基础上，使用没有拘束的规则，让与会者能够更自由地思考和联想，任意提出各自的设想和提案，所有的观点在与会过程中只被记录，禁止评价这种会议方式充分激发了团队智慧，避免了群体思维的局限性如何让1+1+1>3?n￿工具介绍禁止批评为使构想容易产生，任何评判必须延至会议评估阶段才能进行异想天开为触发团队灵感，说出能想到的任何构想，越奇特越好多多益善为找到最佳解决方案，构想数量优于构想质量统和改进为产生新的思维成果，鼓励综合多种见解、在他人见解之上进行发挥如果我们拥有的主意量越多，我们就越容易找到我们需要的答案。

n￿典型案例：运用头脑风暴法解决电线积雪的问题n￿应用建议1.要坚持严禁批评的原则，对于违反规则的与会者要及时制止，如坚持不改可及时劝退2.鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想背景介绍：有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿头脑风暴后验证可执行提出“用直升机扇雪”的新设想有人说设计一种专用的电线清雪机有人想到用电热来化解冰雪有人建议用振荡技术来清除积雪有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪头脑风暴中（四）5W2H分析法￿￿￿￿￿￿￿提出疑问对于发现问题和解决问题是极其重要的提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半提问题的技巧高，可以发挥人的想象力相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力￿￿￿￿￿￿常常提出：为什么(Why)；做什么(What)；何人做(Who)；何时(When)；何地(Where)；如何(How)；多少(How￿much)这就构成了5W2H法的总框架￿￿￿￿￿￿￿通过该方法逐一提问，并逐一思考回答，从中发现解决问题的线索，发现新思路，然后在此基础上设计构思，从而达到解决问题的目的。

所以，这种方法也可以理解为“发现问题，解决问题”￿￿￿￿如何高效地提出问题，思考和解决问题？n￿工具介绍5W2H代表含义具体解释What？什么？目标与内容完成了什么?这项工作是干什么用的，目的是什么?￿.....￿where?何处？地点何处做?从何处入手，何处入手最适宜?￿.....￿when?何时？时间何时做?何时完成?何时做最适宜?￿.....￿Who?谁？人员谁来承担?谁去完成？由谁来做最合适?￿.....￿Why?为什么？原因为什么需要做?为什么要这样做?为什么要做成这个样子?￿.....￿How?怎样？方式、手段如何做?怎样做效率最好?怎样实施?￿.....￿How￿much?￿多少？定量指标要完成多少数量?成本多少？利润多少？......￿具体内容如下：n￿典型案例：某航空公司小卖部设置￿5W2H分析￿n￿应用建议背景介绍：某航空公司小卖部设在机场的二楼候车厅，生意非常的冷淡后来就用了5W2H法来解决这个问题￿1.遇到问题时，多用5W2H的方法思考问题，要形成这种意识5W2H代表含义案例分析What？什么？目标与内容解决生意冷淡问题where?何处？地点根据程序，出入境的人经海关并交付航空公司后，都从一楼走，所以小卖部应该设在一楼。

when?何时？时间出境的顾客只有当行李进行海关检查并交付航空公司后，才有时间去购买物品，Who?谁？人员机场小卖部应该把出入境的旅客当主顾才对，但在现实中由于流程的安排，这些主顾用不着上二楼，而在二楼徘徊的人大部分是没有必要买东西的送客和接客人，Why?为什么？原因因为这样做才有更多的顾客买东西How?怎样？方式、手段把顾客当主顾；将出入境的旅客的海关检查路线改为必经二楼小卖部；服务方法改为随时可以把行李交给航空公司How￿much?￿多少？定量指标根据业务目标而定（五）帕累托法则￿￿￿￿￿￿20世纪初叶，意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托观察到意大利80%的财富掌握到20%的人口手中而且，20%的劳工从事80%的工作，20%的罪犯犯下80%的犯罪行为，20%的驾驶造成80%的交通事故，20%上酒吧的人喝掉80%的酒……企业80%的￿￿￿为什么投入20%却能缔造80%的产出？n￿工具介绍决定是在20%的时间内做出的，企业80%的营业额来自20%客户￿￿￿￿￿￿当然，帕累托法则不是什么都能套用的（数学家偏好比较精确的“64/4”，因为80%的80%是64%，20%的20%是4%）不过任何希望时间规划达到最适化的人，都应该知道他们花在某个工作上大约20%的时间就会带来80%的成果。

我绝对要去上时间管理课……要是我能挪出时间的话20%80%80%的决定在20%的时间内做出20%的人口拥有世界80%的财富n￿典型案例：帕累托法则在存货管理中的实际应用n￿应用建议采用帕累托法则划分：1.A类物质数量最少，但占用资金比重大，因此应严格控制2.B类物质较A类多，价格较低，原则上不要求同A类存货那样，可以实行一般控制3.c类物质种类繁多，但价格低廉，占用资金很少，因此可实行适当放松控制背景介绍：在存货管理中，经常出现这样一类问题，存货的种类比较多，并且货物的重要性程度也不一样，那么如何对这些货物进行有效的区别性管理呢？常见的方法就是ABC控制法，而ABC控制法的分类标准正是帕累托法则的典型应用一般来说，按企业的物质品种以所占用资金的大小进行分类排队，把他们分为ABC三类1.要有帕累托最优的经济思维头脑，善于将帕累托理论与实践结合起来2.该法则不一定适合于任何情况，要怀有一定的批判性意识类别数量占比资金比重A类10%～15%80%B类20%～30%15%C类60%～65%5%亡羊补牢犹未晚，但最好永远都别延迟六）艾森豪威尔矩阵￿￿￿￿￿￿￿美国前总统德怀特·戴维·艾森豪威尔曾说过：“最紧迫的决策通常都不是最重要的。

艾森豪威尔被视为时间管理大师，也就是说，他有能力在实现之内完成任何事情按照艾森豪威尔的方法，你会学到怎样区别“重要”和“紧迫”之间的差别￿￿￿￿￿￿￿不论落到你办公桌上的工作是什么，你一开始就可以根据艾森豪威尔的方法对工作进行分解，然后决定进行的方式我们通常太过聚焦于“紧迫和重要”的领域，只看到需要立刻处理的事情问问自己这些问题：￿￿￿￿每天都有很多工作任务，不知道如何处理才能加强工作效率？n￿工具介绍￿￿￿￿￿我什么时候要处理那些虽然重要，但并不紧迫的事情？我什么时候能抽出时间处理那些重要的工作，以免他们变得紧迫？这是策略性、长期决策的领域重要但并不紧迫决定什么时候处理紧迫而且重要立刻处理不重要也不紧迫稍后再做紧迫但不重要交给别人处理紧迫重要n￿典型案例：华为基于艾森豪威尔矩阵的时间管理策略n￿应用建议1.要养成这种时间管理的习惯，不要拖沓事情和任务￿根据重要性和紧迫性，华为将所有的事件分成4类（即建立一个二维四象限的指标体系），见表：类别特征相关事宜第一象限“重要紧迫”的事件处理危机、完成有期限压力的工作等第二象限“重要但不紧迫”的事件防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划第三象限“不重要且不紧迫”的事件或￿者是“浪费时间”的事件阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。

第四象限“不重要但紧迫”的事件不速之客、某些、会议、信件￿￿￿￿￿￿采取措施：第三象限收缩、第四象限舍弃；由关注第一象限的事件过渡到关注第二象限，这样第二象限的扩大会使第一象限的事件减少，而且处理时由于时间比较充足，效果都会比较好•八、其他（一）惠特默模型￿￿￿￿￿￿￿如果你自行设定目标，那么得将最终目标和表现加以区分最终目标可能是“我想跑马拉松”，而表现目标则有助于你达到这个终极目标，例如，“我每天早上跑30分钟步”在一张纸上写下你的目标，然后逐步地进行检查：这个目标跟惠特默模型所列的14个条件是否具备相关性如下：￿￿￿￿你追求的目标正确吗？n￿工具介绍具体Specific￿正确的目标挑战Challenging衡量Measurable正面的陈述Positively￿stated合法Legal可达成的Attainable了解的Understood环保的Environmentally￿sound￿务实的Realistic相关的Relevant认同的Agreed时间阶段Time￿phased道德的Ethical有记录的RecordedSMARTPURECLEAR你一旦设定目标，就要检查它是否符合这14个条件。

重点不是你知道什么，而是你记得什么￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿￿——简•寇克斯（二）超级备忘录模型￿￿￿￿￿￿￿长期的记忆有两个元素：可撷取性以及稳定性可撷取性决定我们记住某件事情的难易度，这要看这些信息在我们脑海“漂浮”的地方距离意识层表明有多近而稳定性则是有关信息深植于我们脑海的程度，有些记忆虽然稳定性很高，但可撷取性很低如旧的号码你想不起来，但是放在眼前你就能立刻认出来￿￿￿￿￿￿想象自己正在学英文你已经学到一个生词并背下来要是没有练习的话，过来一段时间就会愈来￿￿￿￿怎样牢记所学过的事物？n￿工具介绍100%80%60%40%20%10￿￿￿￿￿￿￿￿20￿￿￿￿￿￿￿￿30￿￿￿￿￿￿￿￿40￿￿￿￿￿￿￿￿50￿￿￿￿￿￿￿￿60记住的几率天数默记记住记住记住记住遗忘曲线愈难记起测地忘掉需要多长时间是算的出来的，在忘掉这个生词的过程中，最好有人提醒你你经常受到提醒，记住这个生词的时间就愈久这个学习计划被称为“超级备忘录”，是由波兰研究员沃兹尼亚克开发的建立自己个人的基本需求金字塔：你拥有什么？你想要什么？（三）马斯洛金字塔￿￿￿￿￿￿￿2003年的德国电影Hierankl开场白这样说：“3个最重要的问题是……你还有性生活吗？你成家了吗？你是知识分子吗？如果3题的答案都是yes，那你过的可是天堂般的生活；如果两个yes，表示你具备了快乐的要件；一个yes则表示这是你赖以生存的所需。

这是一部烂片，但所提出的问题却很好￿￿￿￿￿￿心理学家马斯洛在1943年发表“需求金字塔”模型他把人类的需求分为几种：￿￿￿￿你需要的和想要的一致吗？n￿工具介绍我们需要的我们想要的自我实现肯定社会人际关系安全生理需求•生理需求（吃饭、睡觉、温暖、性）•安全需求（住所、工作保障、健康）•社会人际关系（朋友、伴侣、爱）•肯定的需求（地位、权利、金钱）•自我实现的需求（个别性、追求潜￿￿￿￿￿能、超越）n￿典型案例：马斯洛金字塔在营销领域的运用n￿应用建议背景介绍：从企业经营消费者满意战略的角度来看，马斯洛金字塔中每一个需求层次上的消费者对产品的要求都不一样，即不同的产品满足不同的需求层次将营销方法建立在消费者需求的基础之上考虑，不同的需求也即产生不同的营销手段1.理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位这一点对管理工作具有启发意义2.该理论具有自我中心的倾向，要注意使用“度”的把握需求层次消费者市场分类消费者表现生理需求满足最低需求层次的市场消费者只要求产品具有一般功能即可安全需求满足对“安全”有要求的市场消费者关注产品对身体的影响社交需求满足对“交际”有要求的市场消费者关注产品是否有助提高自己的交际形象尊重需求满足对产品有与众不同要求的市场消费者关注产品的象征意义自我实现满足对产品有自己判断标准的市场消费者拥有自己固定的品牌￿需求层次越高，消费者就越不容易被满足。

根据五个需求层次，可以划分出五个消费者市场：（四）鱼骨图￿￿￿￿￿￿￿问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴可以找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理成为层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形这种图形称为鱼骨图，是一种透过现象看本质的分析方法￿￿￿￿￿￿￿鱼骨图的形状符合人类思维的发散性用鱼头确定思考范围，用发散性鱼骨展开思路，使整个思考过程得到梳理而保持思路清晰￿￿￿￿万事皆有因：如何正确找出问题产生的真正原因？n￿工具介绍鱼头•鱼头：特性值，要解决的问题•大骨：大要因，须用中词描述•中骨：中要因，须跟特性值有直接的原因—问题关系•小骨：小要因，须分析至可以直接下决策大骨主骨小骨中骨n￿典型案例：机械设备费超支的鱼骨图分析n￿应用建议1.找出的各要素要进行归类、整理，明确其从属关系2.脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容机械设备费超支人材料机械方法环境只求质量不讲成本缺少培训全面质量观念差缺乏奖惩制度官僚主义指导作用管理人员对机械使用不重视人货两用电梯多余对机械性能不熟悉尤其是新机械钢模等周转速度没研究脚手材料只求供上￿￿￿￿￿不求节约确保方案没集思广益对80T/m下，人货梯是￿￿否采用，没专题讨论没全面讨论实施方案有一种在第一线施工只求质量不讲成本的倾向——成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业。