国泰航空人力资源管理.ppt

国泰航空公司人力资源管理关于国泰航空公司u发展史：国泰隶属于英资公司－太古集团，于1946年以1架ＤＣ ３起家，历经５３年的发展，现已拥有约63架Ｂ777，B747，A330 ，A340机型的大型机队，飞行航点47个，国家25个，雇员14100名 u业绩：1995年载客一千多万人次，载货逾53 万吨，营业额超过39 亿美元，利润达3.8亿美元1998年亏损1999年盈利21.9亿港元 国泰航空公司以保证安全与优质服务著称，已成为世界上最成功的 航空公司之一u战略联盟：国泰于1998年9月与美航、英航、加拿大航、澳洲航 一起创建了全球第二大航空战略联盟‘寰宇一家’，现该联盟已发展 到包括8家国家级大型航空公司，在为乘客提供更广阔的优惠选择 和联盟服务同时获取更多的商机求变、创新的国泰航空u最佳业绩行动K80年代，国泰航空遇上经营困难，于90年代初开展了 一项最佳业绩行动，其核心是降低成本，增加收益， 以后者为重点u优质服务与盈利的连锁关系K‘发自内心的服务’K‘内部顾客服务’国泰人力资源管理u国泰实行“以人为本”的管理，认为员工是公 司最重要的战略资源，努力提供条件以利于 员工自我发展，让员工真正满意，从而保证 一支稳定的高素质的员工队伍。

u以人为本是一个系统思想，体现在人员通过 选拔进入国泰、工作转换、升迁、培训发展 ，以及福利待遇等各个方面国泰人力资源管理特色介绍国泰人力资源管理特色之一组织层次尽量简化，责权利密切结合u组织结构趋向扁平化——三级管理体制公 司： 公司领导—部门总经理—项目经理人事部：总经理（E）—分部经理（C or D) —专门助理（B）、文员（A ）u职位 5级制度A、B、C、D、E Zu充分授权国泰各岗位职责明确，有职位说明书，上级对下级充分授权，各级工作 人员在各自业务范围内独立负责，行使必要的权力，履行义务国泰人力资源管理特色之二重视人力招聘工作，确保获得高素质员工u三个部门设有专职招聘队伍u现代人才评价方法—人才评估中心u人员聘用流程国泰人力资源管理特色之三 重视员工职业发展，提供公平、丰富的个人 职业发展机会 u内部职位转换政策 K目的—稳定员工队伍，鼓励职工不断进取K做法—职位空缺优先在内部公告，员工申请，人事部评估确定 人选之后才对外发布广告K意义—K鼓励员工管理自己的事业，调动了员工的主观能动性； K职位获得了能与之匹配的高素质人才，实现“人适其事，事得其人 ” ，“人尽其才，才尽其用”；K员工调职、晋升掌握在人事部专业人员手中，保证选聘工作的公 正、公平，同时发挥专业手段的作用，避免主观性。

u理想职业登记制度I所有员工均有权在内部网络上登记5个自己心目中的理想职位，但 必须是与现在同级或高、低不超过一级的职位例如，B级员工 可登记A、B、C三级的职位当职位出现空缺时，所有该职位登 记者将被自动纳入内部选拔程序，由人事部进行考核选拔I该制度可激励职工根据自身能力和职业期望，为自己规划一条可 以预见的事业发展之路，促使员工为实现理想而不断学习进取 同时，公司各职位也有了后备人员储备，可以保证生产经营的连 续性u管理培训生制度—培养高级管理通才K管理通才和管理专才K管理培训生的宣传、报考K管理培训生选拔程序K管理培训生事业发展道路K 3个月导入培训--3年3大类部门管理岗位锻炼--GMLKGML的晋升路线K内部管理培训生与GMLu“工程培训生”制度—培养高级工程管理人才国泰人力资源管理特色之四 重视员工表现管理，建立并完善员工自我 激励机制u对公司而言通过建立一套覆盖面广泛的表现考核指标体系，可以让员工明白 公司的使命、目标和对员工的期望，从而规范员工行为方式，明 确、具体地引导员工沿着正确的方向努力；通过表现反馈，可加 强上下级之间的沟通，增强凝聚力；由于不同表现将导致有差异 的反馈和工资调整幅度，员工之间必会有较强竞争，该机制最终 使公司获得大量优秀员工。

u对员工而言按照公司标准严以律己，可以提高自身素质和工作能力；通过直 接上级的评核反馈，员工知道自己的不足之处以及改善之道，并 可得到适当的培训；表现好的员工可以受到嘉奖和较高的年度加 薪表现管理程序之一设计表现考核具体标准根据公司发展目标和本部门现阶段主要任务，制订本年度表现成功的关键因素 现今国泰重点关注员工的四大表现（均包含若干细项，每细项分为5级） ：u生产能力，包括敢于求变、工作热诚、决断力、善用时间、计划及组织能力u成本意识，包括成本（资金）意识、质量意识、资源分配u不断求进，包括革新及转变管理、互动/交流、解决问题能力，授权/委派工作、指导及激励u服务提供，主动进取及责任心， 群体合作（团队精神）、“发至内心的服务”之技能、书写及口语、聆听<最后一栏是“是年整体表现”，同样5个等级，对被评核者年度表现作出总体评价表现管理程序之二发放电子表格给员工及其评核人填写1、员工本人填写1998年起，国泰增加了“自我评核”一栏，用以表明员工皆 有责任去管理自己的表现通过内部网络，每年6月及12月人事部将表现管理系统开放给各位员工填写，然后 2、表格自动提交给其直接评核人填写 3、最后，该表格由非直接评核人（非直接上级，一般为部门总经理）审查，以确保评核的恰当、公正评核人不但要确定被评核人的表现等级，还要对每一大类表现作出文字式的评估，以便让员工明确知道其优劣所在。

表现管理程序之三评核反馈u缺少反馈的评核是没有价值的因此，国泰人非常重视反馈环节，每年有两次评核反馈u目的既使员工得到有助于提高表现的帮助，又加强了上下级间的沟通 、和理解，可有效提高士气u反馈方式反馈安排在评核之后，由直接评核人与员工单独进行，讨论表现指标的完成情况，分析自我评价与上级评价之间的差异、原因 及表现改善对策u 当然，表现反馈者应具备良好的反馈技巧表现管理程序之四统计、分析 加薪所有评核情况通过网络上传到人事部职业及表现发展 中心，统计分析平衡后作出报告，交人事经理处根据 工资增幅计划协商直线部门作出员工加薪决定一般 地，表现及加薪呈正态分布，表现优异和表现差的各 占15%，中间状态占70%国泰每年都要加薪国泰PMS系统的优点与不足u优点国泰的表现管理的突出优点是简便可行、操作性强u不足主要是评核人单一，评核结论不一定客观准确u发展方向现今流行“360度考核”，即全方位考核，包括上级（直接、非直接 ）考核、下级评核、同级同事评核、有关业务部门评核、自我评 价等，从而全方位、多层次地评价员工，可以更客观全面至于 权重问题，可按重要程度划分，如直接评核人的评价占60%，其 它评核占40%。

国泰人力资源管理特色之五 超前的员工培训战略思想，完善的员 工培训体系u商业的成功需要员工个人及整个组织持 续不断地学习，学习型组织是现代企业 的发展方向国泰视员工培训为生命线 ，每年都要投入数千万港币开展各层次 的培训国泰培训体系u人事部学习与发展部：负责公司员工学习培训的总体规 划，创建公司学习的文化；开展各种管理类培训特别是 技巧训练；作为专家顾问接受各部门及员工的咨询，为 部门培训工作及员工发展出谋划策u培训与发展部：负责管理教室及教学设备，提供教学支 持；负责外语等基础性教学；负责制作电教节目u各业务部门：负责本部门业务技能培训，如飞行训练中 心、乘务训练中心、货运训练部、销售训练部……过去，国泰人事部的培训重点过去数年，人事部将重点放在举办各类技巧训练班方 面，包括个人技巧和管理技巧u个人技巧适合全体员工，如顾客服务技巧、沟通、群体合作（团 队精神）、演讲技巧等；u管理技巧重点针对B级以上管理人员，如领导艺术、评核反馈、 督导技巧等u另外，他们还举办一些激发员工精神和潜能的课程，如3C训练（ 挑战、求变、勇气）由于采取小班互动式教学方式并充分使用 电子教学手段，这些培训效果良好，逐渐形成一个高素质的有较 强凝聚力的员工群体。

现在，国泰聚焦于员工持续学习与发展u将员工图书馆改建为“自我发展中心”u提出极富创意的新型学习概念—“竞技台”（ARENA）， 其核心使命是建立一种终生学习的文化K举办内容和形式多样的演讲与研讨会，主讲者有内部高水平员工， 也请香港及欧美的专家学者或大型组织的负责人来演讲最前沿的一 些思想和管理、技术发展方向，促使员工思索自己的差距，保持先 进的视野和进取活力K学习系统（LOL）这是国泰今后几年最宏大的学习工程国 泰认为，现今员工的培训需求日趋个性化，一般性的技巧训练已完 成其使命，公司应顺应潮流，充分利用网络革命带来的机会，提供 途径使员工在任何时间、任何地方都可以进行有针对性的学习国泰人力资源管理特色之六重视各层面的交流与沟通u国泰认为，加强部门之间、上下级之间、员工之间的 交流沟通，有助于减少矛盾，提高效率和工作质量， 并且对公司气候包括士气有积极作用K一方面，沟通可以让员工理解公司的政策、目标以及自己对公司 的价值，还可以让员工明白公司需要他们去做什么以及怎么做K另一方面，沟通也让公司、部门、上级了解员工所想、所为，以 便采取有效措施予以回应国泰致力于拓展沟通方式与渠道u面对面沟通表现管理的反馈；各种会议；工作指导；餐厅、咖啡厅交流等u媒体沟通国泰内部网络；内部电子邮件系统；每周的总裁信、公司经营业 绩报告；公司每日新闻；国泰报刊；各部门主页等u员工调查（企业诊断调查）主要是设计一系列问卷表，调查员工士气，了解员工所想，从而 发现公司值得改善之处，供有关决策层制定政策时参考u“出谋划策”计划所有员工都被鼓励为公司出主意、想办法。

在内部网络上设置专 区，并制定一套规则奖励有好建议的员工，包括物质与精神奖励 国泰人事管理几个亮点u劳动关系—终身雇佣制，退休金制度；裁员办法u劳资关系—稳定，亲和力强；警告处罚、开除、中止合约；机 师罢工事件u工资制度—新职位或旧有职位重组时 JIQ，计算分数 Job Level Benchmark 该职位工资范围 结合个人情 况（素质、能力、资力）确定薪酬国泰的高人力成本u高福利制度—弹性的“明智选择”、机票、年假（可售买）、度 假屋、游艇、住房、交通及餐食补贴The End以人为本 商业的成功人才评价手段简介u1、初选——应聘材料审核、评价u2、面试观察形象、气质、健康状况，并通过一系列有的放矢的提问，更多地了解 应聘者，包括求职目的、背景、经历等在谈话中，还可以判断其语言表达能力u3、语言（逻辑）能力考核u4、数字能力考核u5、普通才能测试诸如打字、速记、电脑操作、写作能力等应付日常工作必须的一 些才能u6、公文处理公文由文件、备忘录、记录、上级指示、调查报告、请示报告等 组成。

被试者受试前，向其介绍有关企业（部门）的背景资料，然后告诉被试者，他 现在就是企业（部门）的负责人，在规定时间内根据其经验、知识、能力、性格、风 格去全权处理各种文件，一般5—30份公文u7、与人谈话三种类型：谈话、接待来访者、拜访有关人士与人谈话可以和 公文处理在同一时间内交叉进行，更真实地模拟工作情景u8、无领导小组讨论设计一个实际经营中可能存在的问题案例，然后针对职位要 求确定应考察的数项特质，每项特质分为5个等级，并要求招聘助理在确定等级时 填写理由将应聘者分为若干小组，每组4-6人集体开会讨论，讨论前不指定组织 者招聘专家在一旁观察，可以判断每人所表现出的特质是否符合职位的要求，如 领导欲望、主动性、自信程度、说服能力、人际交往能力等u9、演讲（即席发言）指定相关题目，当众演讲，考察语言表达、逻辑能力和心 理素质u10、角色扮演设计相关情景，请应聘者扮演应聘职位的角色（或一个特定的管理 角色），应付难题和困境，以此来观察被试者的多种表现，了解其心理素质和潜在 能力。