跨国组织(定).ppt

第六章 跨国公司的组织管理,第六章 跨国公司的组织管理,本章主要内容： 企业组织 跨国公司组织结构的演变 跨国公司组织结构的基本形式及其选择 跨国公司对子公司的控制 建立跨国组织管理能力,第一节 企业组织,组织 企业组织,一、组织,组织的概念所谓组织，是为实现既定目标，通过人与人、人与物质资料以及信息的有机结合所形成的社会系统一、组织,组织的构成要素组织作为一个开放的系统，一般包含四个重要因素： 组织的目标和宗旨，又称为使命 人员与职务 职权与职责 协调,一、组织,组织目标组织目标是某一组织试图达到和期盼的状态，它反映了组织存在的原因和它所寻求的结果组织目标可以说是组织活动及决策的焦点所在不过，一个组织有多种类型的目标，每种目标又有不同的作用这些目标一般可以分为抽象性总目标（或称为宗旨）和具体性经营目标两大类抽象性总目标：定性的描述性的说明，如远景、使命、目标等具体性经营目标：定量的说明，它通常描述了组织短期内具体可衡量的结果一、组织,组织活动 作为一项管理职能的无形的“组织”活动，是指在目标已经确定的情况下，为了有效地实现共同目标的任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。

一、组织,组织的类型按组织的性质分类： 经济组织 政治组织 文化组织 群众组织 宗教组织,一、组织,组织的类型按组织的形成方式分类： 正式组织：是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力 非正式组织：是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同利益和需要为基础而自发形成的团体一、组织,组织的力量汇聚作用把分散的个体汇聚成为集体，用以完成巨大的艰巨任务，这是组织力量汇聚作用的表现科学家告诉我们，地球上最具团队凝聚力与攻击力的动物是蚂蚁蚂蚁家族的“社会性活动”为人类提供了样板它们似乎在告知人类，联合可以增加效率蚂蚁王国成功的秘密实际上十分简单：得到最佳保护和侍候的蚁后，可以不分昼夜地产卵，而不必顾及有多少工蚁为此而做出牺牲如：非洲北部一种飞蚁，每天清晨就飞进干燥、炎热的撒哈拉大沙漠中，为蚁群寻找干死的昆虫作食粮这种飞蚁平均只有一周的寿命，但在其短促的一生中却在寻找比自己重15到20倍的食品对群体来说，这可是非常盈利的投资了；而对这些会飞的工蚁来说，只要其姐妹（即蚁后）能把自己的基因传递给后代，做出多大牺牲也在所不惜。

组织力量的放大作用,一、组织,组织结构 组织结构就是表现组织内部分工排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式它是执行管理和经营任务的体制简单来说，组织结构是指为更有效地实现目标而建立的各种职能部门间的关系二、企业组织,企业组织的概念企业组织，是为有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源，按照一定形式相结合的社会系统二、企业组织,企业组织分为两大方面： 一是职工和生产资料的紧密结合，使企业的物力、财力和技术得到合理利用，从而形成企业的生产劳动组织 二是企业根据管理的要求，将整个企业的生产行政系统，按分工协作关系适当划分，并对各个层次或环节明确职责、权限、义务以及信息沟通方式，并相应配置一定数量和能力的管理人员，这就是企业管理组织二、企业组织,管理组织的构成要素 组织的主体——管理人员 组织行为的准则——规章制度 管理组织的媒介——企业信息管理组织的各个要素缺一不可，必须使它们很好地结合起来，不断改进、完善，才能发挥组织的功效，为完成企业的目标服务二、企业组织,组织结构设计确定整个企业组织的框架和结构，确定企业中各职能部门、各层次及各个环节的联系方式企业主要是依据外部环境（包括市场、科技发展、国家政策、社会经济发展水平等）和自身实际情况特别是企业发展战略来设计组织的。

1、影响组织结构设计的因素,组织战略 组织环境 组织规模 科学技术,企业战略对组织设计的影响,组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，因为目标产生于组织的总战略，所以使战略与结构紧密配合是顺理成章的，特别是结构应当服从战略，如果经营者对组织战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革三种战略思想及其相应的组织结构特征,案例：施乐何以惨败,全球最大、历史悠久的复印技术“巨头”——施乐公司的股价一路从60美元跌至10美元，同时也结束了10多年赢利的历史，出现亏损 美国《商业周刊》报道，施乐的失败在于久居龙头老大的地位，失去了警觉，致使竞争溃败1999年，佳能以低于施乐15%的价格大举进攻欧美市场，取得巨大成功2000年，佳能在美国已把施乐挤下第一把交椅，使之失去了1／3的市场 除了长期形成的组织僵化使施乐痛失商机之外，经营战略的失误也是失败的重要原因办公设备数字化风潮已经形成，但施乐没有相应进行战略转移，仍然坚持复印机为中心产品的方向这使施乐在面对有创新的惠普等竞争对手时力不从心资料来源：《中外管理》，2001年第3期，第14页环境对组织结构的影响,政治环境 经济环境 法律环境 文化环境 社会环境,,规模对组织结构的影响,规范化 集权化 复杂化 专业化,技术对组织结构的影响,如：超市的电子技术革命农场的大规模化,2、企业组织结构设计的内容,高层次决策层组织系统的设计，包括企业领导体制、顾问组织和咨询组织等 职能和参谋组织系统的设计——职能科室 生产指挥系统的组织设计——分公司、车间、班组等 组织实体的设计，包括设置组织目标，制订目标活动项目，机构的设置，人员的任命，规章制度的制订等。

3、组织结构设计的原则,组织设计是为了有效地实现经营目的而实际探索应该如何设计组织结构即一种由管理机制决定的，用以帮助达到组织目标的有关信息沟通、权力、责任、利益和正规体制正确的设计是影响组织提供产品和服务的相对效率及有效性的关键因素3、组织结构设计的原则,任务目标原则 根据组织的目标来构建组织因任务、目标设事，以事为中心，因事建结构，因事设职位，因事配人员3、组织结构设计的原则,统一指挥原则根据这个原则，企业组织系统中每个人只对一个上级领导负责，不能“一仆二主”在指挥与命令上，严格实行“一元化”每个人只接受一个上级的命令，上下级之间上传下达，都要按层次进行，不得越级，这样就形成一个“指挥链”总经理,业务副总经理,基层管理人员,部门主管,工厂经理,,,,,金字塔形“指挥链”,,3、组织结构设计的原则,有效管理幅度原则管理幅度是指一个管理者或领导者能直接领导下属的人数 管理幅度同管理层次是相互联系、相互制约的，二者成反比例的关系管理幅度和管理层次,管理幅度 经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的管理幅度最小的是一个人，最多2４个人其中6～12个人最多，6个人以下，12个人以上较少。

通常企业领导者大概管理6～12个人比较合适，或者说管理七八个人更合适这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在6～12个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率 管理层次管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低管理幅度和管理层次,确定有效管理幅度，应视不同情况而定，一般说应考虑以下几个因素： 决定于职务的性质 决定于管理人员的思想水平和工作能力 决定于管理工作的内容、繁简程度和技术性的高低 决定于职能机构 决定于信息反馈情况,最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是3～15人。

高阶层管理幅度约3～6人 中阶层管理幅度约5～9人 低阶层管理幅度约7～15人高长式组织结构：每个管理人员管理下属人数少，可以迅速联络上下级关系，便于进行严密的监督和控制；但管理层次多，信息传递慢，上级过于过问下级的工作，管理成本高 扁平式组织结构：节约管理费用，上级必须授权与下级，并制定明确的政策，主管人员负担重，有失控的危险，对下属人员的素质要求较高3、组织结构设计的原则,专业化原则实行专业化的方法也是不同的，大致可分为以下几种 按职能划分 按工艺过程划分 按产品划分 按地区划分 按顾客划分,3、组织结构设计的原则,责权对等原则企业组织管理的一项任务就是必须明确规定每一个管理者应负的职责，同时，又要相应地赋予一定的权力职责与权力必须统一，做到有职有权科学管理的主要代表人物法约尔，曾把权责一直规定为管理的基本原则，即责与权是相等的平行线责权对等原则,责、权对等原则的演变过程,,职,责,权,,责,职,利,权,责,权,,,,,,,责权对等原则,强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，授权的时候，应该授予相对称的职责，即一个人得到某种权力，他也就承担了相应的责任，这种和职务活动相联系的责任，被称为职责，也就是为完成一个确定的任务所必须履行的义务。

有权无责或权大于责，会导致权力的滥用，有责无权或责大于权，会阻碍组织任务的完成权责不明确容易产生官僚注意、无政府状态，组织系统易出现摩擦责权对等原则,权力一定要有责任相对应责任也一定要有权力相对应即不能有权无责或有责无权否则会导致权力主体的行为偏差例：如果行使股东权力的人不责担企业的任何责任，那么他就有可能滥有剩余控制权，不但会产生偷懒行为，而且可能发生损害企业利益的道德风险如果拥有责任的人没有权力，这部分责任的激励作用就被浪费了，不但不会对企业有利，而且会因为减少了对拥有权力的主体的责任而导致对其激励不足，不利于规范企业参与者的行为责权对等原则,管理工作者有一句至理名言“只有责任而没有权力，还不如下地狱这话一点也不错，你若是让管理人担负很多责任以求取成果，却没有给他应有的权力去实施，这便不是好管理例如：有位主管负责一项紧急计划，须在规定日期前完成假如他没有权力可以要求员工加班，或增雇人员帮忙，他便无法如期达成目标了责权对等原则,相对应的权力和责任的强度一定要对等即不能大权对小责或小权对大责；否则也会导致权力的滥用和权力主义、自利行为偏离企业利益最大化的目标例如：拥有合同控制权的经营者只拥有合同收入而不拥有剩余收入，企业业绩的好坏与其个人利益并无多大关系时，他就不会有足够的激励用好手中的合同控制权去实现企业利益最大化来同时达到个人利益的最大化,相反可能会通过转移资产，增加在职消费等损害企业利益的办法来实现个人利益。

同样，拥有剩余收入的经营者不能拥有剩余控制权，否则他就可能无所约束地通过侵害企业的利益来达到个人利益的最大化责权对等原则,职责有两种不同的形式：执行职责与最终职责，管理者向下属授予的是执行职责，但最终职责不可以下放，授权人始终保留自己对委任权力的完全控制例如：一个拥有几千万人口的城市的市长，对市里发生的大型火灾负有不可推卸的责任，尽管在许多火灾事故中，原因多种多样，或者消防意识淡化，或者玩忽职守，但一个舞厅着火烧死几十人，市长便应撤职或辞职，国内国外都是如此，一般人很难将位重权高的人与基层的事故联系在一起，但领导者应承担此责任，授权不能减轻其责任3、组织结构设计的原则,精简、效率原则小生产的效率原则：“人多好办事”、“人多力量大”大生产的效率原则：用最少的人办最多的事 精简、效率原则是社会化大生产的本质要求，是组织管理的重要原则3、组织结构设计的原则,集权与分权相结合的原则集权形式就是将企业经营管理权集中在企业的最高管理层，而分权形式则将企业经营管理权适当分散在企业的中下层集权与分权，在企业管理体制上主要表现为企业上下级之间的权力分配问题，这是企业管理上的一个重大问题。