质量功能展开(QFD).ppt

质量功能展开（QFD）李静质量功能展开（QFD）质量功能展开是：■一个让客户需求引领整个研发流程的程序■将客户口语化的需求转换成可以量化且可以生产与制作的项目■用于所有设计层面规划与组织的工具■在最初期结合研发团队的有效方法（研究开发、技术、采购、生产制造、行销等）■一种确认目标和产出差距的流程■从众多VOC中选出CTQ的工具质量功能展开（QFD流程）顾客声音顾客需求设计需求零件需求流程需求产品需求顾客满意QFD之假设■藉由下列途径，顾客的需求在QFD流程中能够被确认并且正确的被了解： ●顾客直接参与 ●公司内部执行市场研究与了解市场讯息的人员的参与■跨部门团队的运作能力■小组具备足够的运作能力■专案计划书已被核准■管理阶层已完成基础建设QFD起源（Origins of QFD) ■起源于1970年代初期日本的水野滋博士（Dr.Shigeru Mizuno) ,与赤尾洋二博士（Dr.Yoji Akao,东京大学IE系教授) 透过设计和制造品质观念的形成　●Kobe shipyards,1972三菱重工造船厂，Toyota,Others■美国于1980年代最早导入xerox公司及Ford汽车，美国供应商协会(ASI) ■汽车产业及医疗设备产业都在广泛应用图：赤尾洋二QFD培训QFD概观（QFD Overview)QFD ⅠQFD ⅡQFD ⅢQFD Ⅳ产品计划花最多时间产品设计最少时间制程计划更少时间制成控制最少时间技术要求设计细节制程细节制程管制概念选择概念FMEA功能分析DOE量化指标量化指标量化指标GAP?制程概念选择制程FMEA制程最佳化DOE制程能力制程管制质质量屋量屋量屋量屋４95８21客户客户需求需求客户评价客户评价困难度困难度设计竞争力评估设计竞争力评估　　关系关系(什么什么 vs. 怎样怎样)绩效需求绩效需求 (Hows)相互关系相互关系技术重要性技术重要性 QFD 的核心模型的核心模型屋子的房间屋子的房间:房间房间1 - 客户需求 房间房间2 - 客户重要度房间房间3 – 限制条件房间房间4 – 客户的评价.房间5 – 绩效需求房间6 – 目标值房间7 – 工程师的评估房间８ –客户需求与绩效需求之间的关系房间９–绩效需求之间的相关性房间10 –技术困难度房间11–技术的重要性重要度重要度目标值目标值３限制条件限制条件６７1011案例Step 1-顾客需求的项目（Whats）■顾客心声收集结果■避免列出设计解决对策■顾客期望怎样的产品？ ●●避免范围太广避免范围太广 ◆ ◆如：打火机在雨中不熄灭如：打火机在雨中不熄灭——在小雨中在小雨中 ● ●细分需求细分需求 ◆ ◆如：耐用、防撞、耐摔、防赃、耐燃、耐如：耐用、防撞、耐摔、防赃、耐燃、耐压压 ● ●真正意图真正意图 ◆ ◆收音机小型化收音机小型化——目的是放在口袋里目的是放在口袋里确认顾客需求确认顾客需求服务业客服中心的品质■服务服务~对系统之听取状态对系统之听取状态●●拨通率拨通率●●接听客户呼叫速度接听客户呼叫速度●●等待客服人员应答时间等待客服人员应答时间●●客服人员处理问题时间客服人员处理问题时间●●操作流程说明操作流程说明■服务人员服务人员~服务人员应答情形与服务人员应答情形与处理过程处理过程●了解客户需求的能力了解客户需求的能力●整体处理问题的能力整体处理问题的能力●服务态度好坏服务态度好坏●一次解决顾客问题的能力一次解决顾客问题的能力●对顾客问题的关心度对顾客问题的关心度●解决客户问题的专业知识解决客户问题的专业知识●回答问题的完整性回答问题的完整性Step 1-顾客需求的项目（Whats）确认顾客需求确认顾客需求Workshop■分组：每组4~5人■根据专案主题选取两大项目VOC，并展出Customer Requirement■各组需上台报告■本阶段所产出的在下个步骤沿用规则：■技巧提示：可选用便利贴或海报来辅助、激发小组讨论■技巧提示：请依VA/NVA的角度思考VOCStep 2-对顾客的重要性■评估顾客需求的相对重要性■重要性评分为1~5分，5分表示最重要，1分表示不重要，3分表示中等重要。

■重点：避免所有的顾客需求评分都是5分■如果所有评分都相近，强迫团队对其分等级顾客需求项目相顾客需求项目相对重要性的评价对重要性的评价Step 2-对顾客的重要性顾客需求项目相顾客需求项目相对重要性的评价对重要性的评价Workshop■分组：每组4~5人■根据客户重要性列出Customer Requirement等级■各组需上台报告■本阶段所产出的在下个步骤沿用Step 3-限制条件（Constraints）■确认其他可能限制你达成目标的因素■限制条件包括： ●政府法规 ●企业规范确认企业或政府确认企业或政府法规的限制因素法规的限制因素Step 3-限制条件（Constraints）确认企业或政府确认企业或政府法规的限制因素法规的限制因素Workshop■分组：每组4~5人■列出可能会局限设计的限制条件■各组需上台报告■本阶段所产出的在下个步骤沿用规则：■技巧提示：可选用便利贴或海报来辅助、激发小组讨论■技巧提示：请依NVA的角度思考Step 4-顾客的评价■针对每一个竞争产品针对每一个竞争产品/服务达成顾客的每一服务达成顾客的每一个需求项目进行评比个需求项目进行评比 ●●使用顾客所回复的资料使用顾客所回复的资料 ◆ ◆如果数据可得如果数据可得 ● ●使用使用1~5等级（等级（5=超越顾客的需求）超越顾客的需求）■■可能不适用于某些项目可能不适用于某些项目■■在许多案例中，顾客评价会显示出顾客对在许多案例中，顾客评价会显示出顾客对产品的真正看法和产品的真实能力产品的真正看法和产品的真实能力客户是否误解您的产品，而给予低的评分？客户是否误解您的产品，而给予低的评分？顾客对于您的流程顾客对于您的流程与竞争者比较的评与竞争者比较的评价结果价结果Step 4-顾客的评价顾客对于您的流程顾客对于您的流程与竞争者比较的评与竞争者比较的评价结果价结果Workshop■分组：每组4~5人■根据市场调查资料、竞争者分析列出顾客评价■各组需上台报告■本阶段所产出的在下个步骤沿用Step 5-绩效的需求（Hows）■我们如何达成顾客需求项目？我们如何达成顾客需求项目？■■如果我准确的执行开发各步骤如果我准确的执行开发各步骤（（HOWS），则我能达到顾客需求的目），则我能达到顾客需求的目标标■■根据根据VSM图纸之各步骤列出绩效需求图纸之各步骤列出绩效需求 ●●进行筛选进行筛选 ◆ ◆是否可测量是否可测量 ◆ ◆是否太复杂（分开）是否太复杂（分开） ◆ ◆是否太繁琐（整合）是否太繁琐（整合）■■提示：进需列关键的步骤提示：进需列关键的步骤转换顾客需求为转换顾客需求为成功的量化标准成功的量化标准Step 5-绩效的需求（Hows）转换顾客需求为转换顾客需求为成功的量化标准成功的量化标准Step 5-绩效的需求（Hows）■每一开发步骤的需求必须能够测量每一开发步骤的需求必须能够测量■■确认每一关键开发步骤绩效是望大，望小，确认每一关键开发步骤绩效是望大，望小，望目特性望目特性■■使用符号：使用符号：↑↑最大化或增加最大化或增加↓↓最小化或减少最小化或减少 T符合目标符合目标√√能验证的定性特质能验证的定性特质■■如果不能指定一个目标符号，（如果不能指定一个目标符号，（ ↑ ↓ ↑ ↓ T √ ）） ● ●则该步骤输出是不能量测的则该步骤输出是不能量测的 转换顾客需求为转换顾客需求为成功的量化标准成功的量化标准Step 5-绩效的需求（Hows）转换顾客需求为转换顾客需求为成功的量化标准成功的量化标准Workshop■分组：每组4~5人■列出本项目的绩效需求（开发步骤的输出）■列出本项目的绩效需求（开发步骤的输出的特性，望大、望小、望目）■各组需上台报告■本阶段所产出的在下个步骤沿用Step 6-目标值（How much）■在此我们定义指标和可行目标，规格和目标品质水准（可接受之不良率）■在此步骤地输出将是下一个要讨论之设计记分卡的输入为绩效需求建立为绩效需求建立指标，目标和规格指标，目标和规格Step 6-目标值（How much）为绩效需求建立为绩效需求建立指标，目标和规格指标，目标和规格Workshop■分组：每组4~5人■列出绩效需求项目的目标值■各组需上台报告■本阶段所产出的在下个步骤沿用规则：■技巧提示：可选用便利贴或海报来辅助、激发小组讨论■技巧提示：请依VSM各步骤与详细流程图产出项目之规格思考Step 7-设计竞争力评估■考虑竞争者：考虑竞争者： ●●竞争者对每一个需求所能满足的程度竞争者对每一个需求所能满足的程度 ● ●尽可能使用客观的量测数据、资料尽可能使用客观的量测数据、资料 ● ●使用使用1-5量表（量表（5=超越绩效需求的目标）超越绩效需求的目标）■■并不是所有的项目都适合用此步骤并不是所有的项目都适合用此步骤运用绩效需求运用绩效需求来评价自己与来评价自己与竞争者的产品竞争者的产品Step 7-设计竞争力评估运用绩效需求运用绩效需求来评价自己与来评价自己与竞争者的产品竞争者的产品Workshop■分组：每组4~5人■列出竞争者对每一绩效需求所能提供的程度■各组需上台报告■本阶段所产出的在下个步骤沿用Step 8-关系矩阵■就矩阵次序逐格讨论： ●这个绩效需求（how）是否可以帮我们达成顾客需求？（如果无法达成，则填0） ●若是，其关系是很强（9），中等（3），还是弱（1）呢？■逐列填满矩阵■填满那些和限制条件有关联的矩阵项目■Facilitator在讨论过程中经可能保持中立■藉着完成关系矩阵过程中建立一支的共识评定绩效需求和评定绩效需求和顾客需求项目之顾客需求项目之间的关系强度间的关系强度Step 8-关系矩阵评定绩效需求和评定绩效需求和顾客需求项目之顾客需求项目之间的关系强度间的关系强度Workshop■分组：每组4~5人■请逐列填写各组项目的关系矩阵■各组需上台报告■本阶段所产出的在下个步骤沿用Step 9-相关矩阵■完成相关矩阵以显示那一个绩效需求能协助其他绩效需求（正相关）或抵消其他绩效需求（负相关）■使用符号： ++强烈正相关 +正相关 -负相关 --强烈负相关■负相关表示需要进一步研究和调整- Contradiction！确认成对确认成对绩效需求绩效需求之正负相之正负相关关Step 9-相关矩阵确认成对确认成对绩效需求绩效需求之正负相之正负相关关Workshop■分组：每组4~5人■请逐列填写各组项目的关系矩阵■各组需上台报告■本阶段所产出的在下个步骤沿用Step 10-困难度■评价团队/组织达到目标的可能性 ●考虑部门技术要求 ●考虑创新VS增进式改善的需求■使用1~5量表 ●5=容易 ●1=困难达到绩效达到绩效需求的目标需求的目标之困难度之困难度Step 10-困难度达到绩效达到绩效需求的目标需求的目标之困难度之困难度Workshop■分组：每组4~5人■请完成评比个绩效需求之困难度■各组需上台报告■本阶段所产出的在下个步骤沿用Step 11-技术重要性■计算绝对重要性分数： ●对每一单元，每列顾客重要性评价乘上每一单元之关系评比（0，1，3，9）。

●针对每一纵列（Column）计算总和，求得各个绩效需求的绝对分数■计算相关重要性分数% ●计算所有绩效需求的技术重要性绝对分数的总和 ●针对每个绩效需求的绝对分数除以全体技术重要性绝对总和的分数计算绩效计算绩效需求的相需求的相关重要度关重要度Step 11-技术重要性计算绩效计算绩效需求的相需求的相关重要度关重要度Step 12-分析排定优先顺序■完成QFD后要分析排定优先顺序■以下几点要注意：●空的横列（Empty row）-暗示有一个顾客需求没有被处理到●空的纵列（Empty column）暗示有一个额外的绩效需求被加入●满格横列（Full row）-矫枉过正●满格纵列（Full column）-CTQ●负相关（Negative correlations）-不可因优化某一项目而增加项目的成本●正相关（Positive）-潜在效率Step 12-分析排定优先顺序分析要点：■卖点（Sales Points）-在顾客观点中你超越的区域-保持这些能力；最好把设计焦点置于其他地方■跳蛙机会（Leap Frog Opportunities）-你落后竞争对手的地方，在此目标只要赶上即可，不一定要超越。

Step 12-分析排定优先顺序分析要点：■顾客评价和设计竞争力评比不一致：　●顾客的认知不能和实际成效相结合　●您的指标不能适当的对应到顾客需求 ■地企业困难度区域显示：　●可能是快速制胜的机会点Step 12-分析排定优先顺序■依据分数来确定设计的优先次序■使用常识来判断，不要过度分析■从最高分的项目找出潜在的CTQs■记录团队的共识和决议■记录有关QFD流程的学习心得■及时公布主要发现并追踪后续进度。