胜任特征定义与级别.ppt

胜任有道 MTS胜任力模型开发实战技术分享,谁是企业需要的员工？,高学历不一定有高绩效 态度好未必业绩好 有能力未必有业绩 高学历、态度好、有能力的完美员工未必找得到，更未必留得住 企业需要“胜任” 的员工,胜任素质“competency”,又称素质特征、胜任力 指针对相同的岗位而言， 绩效优异者与绩效平平者 之间存在的素质差异， 称之为该岗位的胜任素质针对相同的岗位而言， 能够将绩效优异者与绩效 平平者进行区别的个体潜 在的深层次特征将圆满完成工作所需要具备的 知识、技能、态度和个人特质 等用行为方式描述出来这些 行为应是可指导的，可观察的 ，可衡量的，而且是对个人发 展和企业成功极其重要的胜任力概念的总结,可区分同一岗位绩效优异者与一般者 内容涵盖知识、能力（技能）、个性特征、动机、价值观等因素 用行为语言表述 可指导、可观察、可衡量,,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,领导力模型 领导力开发,以胜任能力为基础的培训发展,以胜任能力为基础的工资设计,导致绩效差异的因素 关键素质指标 KCI 基于胜任力的绩效改善,岗位胜任能力 基于胜任力的选拔,内部人力资源供给分析,以胜任能力为基础的职业发展阶段,胜任素质模型与人力资源管理体系,接班人甄选 接班人培养,素质的冰山模型,容易判断，可以培训改进， 但难以预测绩效,可观察，可指导、可衡量 与绩效高度相关,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与绩效有重要的联系,,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,,,素质指标的内在结构,素质 指标,意识,行为,潜意识,控制意识,控制行为,习惯行为,,,,,,,,,,,,,,对事物稳定的认识和态度，固有的观念，支配外在的行为表现 决定了人某方面潜质,受自身认识、态度、观念支配的外在表现这些表现可以通过训练得以巩固。

代表 人对某方面熟练程度,内隐,外显,素质指标,意识剖面,行为剖面,行为剖面,行为剖面,行为剖面,行为a,行为e,行为i,行为m,行为q,行为b,行为f,行为j,行为n,行为r,行为c,行为g,行为k,行为o,行为s,行为d,行为h,行为l,行为p,行为t,,,,,,,,,,,胜任素质的分类,,Competency的形态,,市场销售,核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）,职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）,客户服务,投资管理,信息管理,人力资源,技术研发,职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力),领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）,,外购物流,生产管理,企业素质辞典,构建胜任素质模型的过程,建立绩优标准,,举例：家电连锁店长,可以有量化指标的岗位 绩优标准： （在全公司15家分店中有3家达到该标准）,举例：人力资源经理,不易用数量表述的岗位应关注其工作质量、时效性选择样本对象,确定对象要注意的问题,任职资格是选择对象的基本条件 业绩水平不是选择对象的唯一条件绩优者的选择,选择收集信息的方法,,BEI（Bevaivoral Event Interview） 数据收集最有效、最可靠的途径和手段,,BEI的基本程序,一、访谈简介 自我介绍 告知被访者访谈的目的 内容适用与保密规定 访谈程序,二、了解职责,由被访者描述最重要的几项（一般为4-6项）职责，了解其在岗位上实际做些什么 从访谈者提供的信息中捕捉到深入开展行为事件访谈的切入点 如被访者归纳职责有困难，访谈者可以请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断,三、（1）行为事件描述,访谈者向被访者收集3-6个被访者在岗位上经历过的典型或关键事件（包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的案例）的详细资料。

2）帮助被访者还原信息,当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了些什么？ 最终结果如何？,（3） STAR技术,情境（Situation）:关于职务、问题背景的具体描述 目标（Target）:指应试者在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务 行动（Actions）:测评对象针对上述情境所采取的行动 ，或未采取的行动 结果（Results）：已采取的或未来采取的行动的结果BEI访谈技巧,说明访谈目的，放松被访者的警惕 创造轻松的沟通氛围 提出开放性问题 对关键事件的细节信息进行挖掘 考官给予必要的反馈 让被访者多讲 完整的记录,记录技巧,只记录事实信息 形成个性的记录习惯，或统一记录标准 对每个事件进行单独记录 对关键行为进行标记 记录访谈者的感受或臆断,信息分类与编码,将访谈通过获得的信息进行分析并归类 将获得的所有信息进行整理，将表述同一素质的相关事件进行归类 编码的作用在于将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化,主题分析,检查信息是否能编码,所描述的内容是否是被访者的亲身经历 E：2006年12月份我们组织了全国经销商大会 所描述的事件信息是否完整 E：通常我会亲自打给客户 所描述的信息是否足够具体 E：我通过朋友约见了客户方的总经理,描述胜任特征定义与级别,传统定义：考虑三个维度 行为的强度与完整性（A） 影响幅度（B） 主动性（复杂程度、努力程度） 操作定义 胜任素质的行为要项分解,素质等级描述,胜任能力模型的结构,第一层次：胜任能力（名称和定义描述） 第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项） 第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述） 优秀表现（高） 良好表现（中） 较差表现（低）,范例：分享观点,MTS开发胜任力模型的核心技术-素质剖面,,,40,41,胜任力模型操作化,指标名称 企业定义 行为定义 素质剖面 典型行为 评分标准 测评方法 发展建议,素质指标操作示例,关于素质的数量：7±2,百事公司的领导力模型为6项 GE对管理者的要求是4E1P，即5项 万科的领导力模型为8项 美的某事业部管理人员素质模型为9项,44,胜任指标定义的结构,指标名称 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法” 素质剖面：可观察、可评价的行为类别 典型行为：表现行为指标的行为或动作 评价标准：每个行为指标的量化依据 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 提升途径：该素质指标如何才能提升,验证素质特征模型,对绩优者和一般者进行实地测试。

德尔菲法：与该岗位有直接关系的上级、同事、下级包括专家共同确定该岗位的胜任特征胜任素质评价工具的效度对比,。