汽车密封条公司企业组织结构分析.docx

泓域/汽车密封条公司企业组织结构分析汽车密封条公司企业组织结构分析xxx有限责任公司目录第一章 企业组织结构 4一、 企业发展的方向 4二、 企业变革的阻力 6三、 权变组织理论考虑的影响因素 8四、 有效组织管理的基本原则 11五、 直线制 13六、 职能制 13第二章 项目基本情况 15一、 项目承办单位 15二、 项目实施的可行性 17三、 项目建设选址 18四、 建筑物建设规模 18五、 项目总投资及资金构成 18六、 资金筹措方案 19七、 项目预期经济效益规划目标 19八、 项目建设进度规划 19第三章 项目背景分析 22一、 产业环境分析 22二、 必要性分析 24第四章 法人治理 25一、 股东权利及义务 25二、 董事 29三、 高级管理人员 35四、 监事 37第五章 SWOT分析 40一、 优势分析（S） 40二、 劣势分析（W） 42三、 机会分析（O） 42四、 威胁分析（T） 43第六章 组织机构、人力资源分析 47一、 人力资源配置 47二、 员工技能培训 47第一章 企业组织结构一、 企业发展的方向现代企业有一个明显的发展趋势，即注重节能环保和健康发展节能环保不仅是企业努力的一个方面，而且可能成为一个领域的新兴产业。

因此，在传统产业通过技术进步进行改造以外，一些企业开始转向资源类产业、新能源产业、环保产业以及服务型产业这些产业的特点和发展技术虽各不相同，但它们有一个共同的特征，即能够进一步提升资源的使用价值为了在发展中获得财务的支持，一些企业开始向两极发展一从常规企业向集团型或微型化方向发展前者有助于增强抗风险能力，在人力资源、金融、技术进步、市场和政策影响等方面获得优势；后者有助于分散和降低风险，提高专业化能力和运作效率大型化、集团化的发展导致了企业的一系列兼并重组；在实践中部分企业实现了发展目标，但是也有一部分企业步履维艰，因企业环境的恶化而加快了失败的步伐2008年由于美国次贷危机的影响，许多企业遭到牵连就是一个很好的例证微型化、小型化企业同样必须具备自己的竞争力才能健康发展除了有正确的战略思想外，微小型企业必须关注以下几种特色的建设：1.研发型以自己特有的人力资源和技术设备进行新技术、新产品的研究和开发，并进行新产品经营这类企业虽然规模小，但具有专门的知识和技术，在某一领域的研发方面具有一定的优势，而且人力资源队伍年轻而精干，目标明确，全力以赴，为达到自己的目标敢于冒险2.智力型企业主要从事智力劳动，把为别人提供知识产品和知识服务作为主要经营内容。

这类企业的特点是人员少、智力高、资金占用少，主要在咨询服务、IT或具有特色的高技术领域3.专业型在某些或某个零部件方面具有专业特色和优势这类企业在现代微型企业中所占比重较大，它们拥有固定生产场所和专用设备，专业化程度非常高，其产品主要是为集团型大企业服务，因而它们对大企业有很大的依附性，但工艺先进，经营灵活，产品更新速度快，对市场有很好的适应力进入“大云平移”（大数据、云计算、平台、移动互联网）时代，企业的形式和规模发生了巨大变化特别是由于互联网的作用，企业呈现了“你中有我、我中有你”的混合形态，其规模的界定和发展速度超越了传统的认识当前，“大云平移”已经开始影响各行各业，改变了许多产业发展路径，促进了经济活动“跨界”发展，借助“大云平移”将是许多企业今后发展的必然趋势二、 企业变革的阻力变革是现代社会永恒的主题但是，就生产关系变革、组织结构与制度的变革而言，由于其涉及面广、变革的时间较长且结果具有不确定性，人们对变革存有顾虑，并由此产生变革的阻力1.来自个人方面的阻力多数员工习惯于稳定的工作状态，对企业变革和发展的目标、重要性、紧迫性等缺乏充分的了解和准备，所以当企业的变革触及员工个人原有的观念、利益、专业、规范、传统、习惯，时，在心理上和行为上会产生抵触，从而形成变革的阻力。

产生这类问题的主要原因可以归纳为：①变革导致的未知因素引起员工心理恐惧和抗拒感；②变革造成既得利益的减少和权力丧失，引起员工的反感和不满表象如此，其实质是信息不对称、沟通不畅通、交流不充分为了减少阻力、增强变革的动力和适应变革的要求，企业应该通过沟通、交流，尽量，让变革的信息对称，让企业员工了解变革的需求并参与变革计划的制定，使他们心中有底，认清变革的原因和影响要形成不断进取的企业文化，激发员工接受新观念的愿望，鼓励员工学习和接受改变的工作能力，树立刻苦、毅力、进取心、事业心、责任心和纪律性，等优秀品德个人适应变革并不是一件容易的事，多年形成的职业习惯和思想观念难以在短时间内迅速转变要做到“放下包袱、轻装上阵”是相当困难的，即使愿意接受转变的人，转变的方向和程度也会各有不同因此，在企业变革中消除或减少个人阻力的工作是很艰巨的，需要有足够的耐心和持续改进的毅力2.来自组织方面的阻力在多变的世界中，组织的变革是绝对的，而组织的稳定则是相对的，适当的和适时的变革不仅有利于组织的发展，也有利于组织的稳定企业变革形成的新的组织结构和新的行为规范、新的人际关系等，都会在一定时期内成为变革的障碍，原本稳定的制度、程序会因此支离破碎，对于变革的怀疑和恐惧将可能动摇管理团队的变革决心，削弱组织支持变革的力量。

消除来自组织方面的阻力需要的是战略的力量，从顶层设计开始就坚定变革的信心，并对可能出现的风险、困难等有充分的估计和准备3.克服变革阻力的具体方法企业克服变革的阻力可采用如下方法：①说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去，增加变革的认同感；②进行教育和加强沟通，提高对变革的认知并保持信息畅通；③变革要采取逐步展开的方式，有助于员工对变革的适应；④认真分析变革的有利因素和不利，因素，争取得到绝大多数员工的拥护和支持企业变革有主动与被动之分有些管理者考虑到组织未来的发展趋势与可能的变化，从变化与发展的眼光主动制定出对本身组织结构进行改革的战略计划，做到随着发展而逐步地变革组织结构这种有计划的变革也可能因某些原因而加速或放缓进行这种对未来的发展具有预见性、前瞻性的积极变革，往往也会导致更大的阻力，并且其较大的不确定性和战略意图不透明等问题，为化解阻力增加了难度主动变革总是有计划地进行，这就要求了解变革的阻力并筹划出克服这些阻力的适宜方案具有权变思维的宏观形势研究是极其重要的，它将有助于设计变革的战略路线图和具体的实施方案，提升变革的成功率三、 权变组织理论考虑的影响因素1.组织规模随着组织规模的扩大，组织结构、组织控制和组织协调变得更正规和更复杂了，结果会使组织结构更为规范、组织关系更具有指导性。

2.经营战略美国经济管理史学家钱德勒在其历史性著作《战略与结构：美国工业公司史》中通过对美国四个大企业的历史考察，提出了著名的论断，即企业的组织结构决定于战略，而战略又是对市场环境的反映简化的因果链可表示为：市场一战略一结构，当然更准确地说还应有其他因素组织模式是为组织目标和战略的实现服务的不同的组织目标和战略，需要有与其相适应的组织模式当组织目标及其经营战略发生了变化，组织的模式也应作出相应的调整这些调整可以表现为组织中一些部门的重新划分、新增或撤销，以及一些权责关系的变动和工作内容的重新计划3.技术企业组织需要采用某种技术进行生产和管理，企业采用不同类别的生产技术一般会选择不同的组织结构与之相适应管理技术的改进也会推进企业组织结构的变革例如，IT技术的推广使得组织的管理幅度得到一定的增加，促使企业组织结构向扁平化方向发展，减少企业中层管理者的比例，并提升管理者快速反应的能力4.成员个性有效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致，因为不同的人对待组织的原则、政策、程序和控制方法的态度是不同的比如，青年人希望组织为他们考虑较多的弹性，年长资深者则愿意接受严格的规章制度；受过良好教育的人能很快熟悉工作，并且更自觉和有效，而缺乏教育的人往往需要有严格的指导，否则就会手足无措。

一般讲，凡不希望参与和不依赖别人鼓励、有较强独立工作能力的人，喜欢比较正规的组织结构和激励模式；而希望相互参与和依赖内在激励的人，则比较喜欢参与性的组织结构和比较轻松欢快的激励模式随着“90后”员工的加盟，企业文化的多元化趋势已经明显，权变更为重要5.目标一致性当组织目标与成员目标比较一致时，强调参与性是比较适宜的但是，如果组织目标与成员目标有分歧，则必须更多地依靠外部控制和正规结构来保证适当的控制针对组织与员工是否志同道合的评估将成为人力资源管理的关键6.系统状态当组织的状态不佳时，需要强调正规的结构和严格的指导，以纠正和挽救系统的不平衡状态当组织的状态正常和稳定时，则可以较多地采用参与性的组织模式，以更好地发挥资源价值7.决策层次不同性质的决策应采取不同的处理方法有些决策可以放在基层制定，并强调参与性；而有些决策必须在上层制定，有时还必须强调“防火墙”，以摆脱“噪声”干扰8.环境稳定性外部环境是组织具有稳定的组织结构、工作内容、工作方法的重要外部条件环境不稳定，组织结构、工作内容、工作方法都要相应变化，一切会变得复杂化不同的工作内容，受环境变化的影响也不同，从而使协调和沟通工作变得更加重要。

为了保证组织效率和有效性，组织模式的稳定性和适变性都是不可缺少的一般认为，在相对稳定的经营环境下，组织结构可以更正规化、正式化；在环境不确定性较高的情况下，组织结构应该是更为精干和灵活的在互联网时代，规范组织结构将是一个艰巨任务，一切的规范都可能是相对的，而改变却是绝对的，由此提升了权变的重要性四、 有效组织管理的基本原则企业组织结构的权变性质使得人们难以从结构本身评价多个组织结构之间的优劣性于是，管理研究人员从另外的角度突出了组织结构的评价标准一般认为，为了提高组织效率，在组织管理中必须遵循下述十项基本原则1.目标一致要保证组织上下目标一致，让组织目标为每个成员所了解，从而使组织的所有成员有一个共同的努力方向2.集权与分权战略性的权力集中在最上层，战术性的权力尽量下放，以便发挥各层人员的自主性、灵活性和积极性3.命令统一命令要统一，不能令出多门，造成下层无所适从4.职权相称有职无权，无从尽职；有权无职，滥用权力；职高于权，难以尽职；权高于职，干涉他人权职相称，才能以权尽职所谓权，主要体现为资源配置方面的力量5.绝对责任委权使得下级负有对上级的责任，但任何时候上级都负有绝对的责任6.专业化工作要精益求精，提高效率。

所以，要提倡专业化与分工协作7.机构精简在信息技术（IT）的支持下，组织设计可以复杂，但组织运作和表现形态必须简明，从而保证信息沟通（包括认知和共享）良好8.管理幅度合理高层管理者直接领导的下级不宜过多，基层则相反，以提升指挥和协调的效率为原则9.具有弹性组织结构应具有弹性空间，以便适应环境的各种变化10.经济性投入产出比是一个效率的量纲，很重要，但更重要的是看效果五、 直线制直线制是一种最先出现的，也是最简单的组织形式它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管负责人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行直线制组织结构比较简单，责任分明，命令统一，但要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务因此，直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术。