第六章从MRP到ERP3培训课件.ppt

第六章 从MRP到ERP1第一节 MRP概述 一、概述物料需求计划（Material Requirements Planning MRP ） 它是20世纪六十年代发展起来的一种计划物料需求量和需求时间的系统 这里的“物料”是泛指所有的材料、在制品、半成品、外购件和产成品2 开始时，它只计算需求量，是开环的，后来，从原料供应厂商和生产现场取得了信息反馈，形成了闭环的，这才开始成为一种生产方式3二、物料需求计划（） 的基本思想 它是指围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产 对于加工装配式企业，如果确定了产品出产数量和出产时间，就可按产品结构确定所有零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的生产周期，反推出它们的出产时间和投入时间5 MRP计划是以零件为对象的生产计划但它并不是孤立地去安排各种零件的生产进度，而是以产品结构为依据，保持各零件在产品结构中的层次关系，以此来编排各零件的生产进度 它是通过BOM（bill of material 物料清单）文件来描述各零件在产品中的层次关系和数量它的重要功能之一，是根据产品设计文件、工艺文件、物料文件和生产提前期等资料自动生成BOM表 6 的基本思想，按反工艺顺序来确定零部件、毛坯到原材料的需要数量和需要时间，并不是什么新的思想，人们早就想到也已开始运用。

7 但由于现代工业产品的结构极其复杂，一台产品常常由成千上万种零件和部件构成(一辆汽车据说有几万个零部件)，用手工方法不能在短期内确定如此众多的零部件及相应制造资源的需要量和时间 据报道，在使用计算机前，美国有些公司用手工编制生产计划，一般需要613周，人称“季度订货系统”8 另外，由于市场的变化，计划的变更也是常事，变更和制定计划一样费事 电子计算机的出现使原来的不可能成为可能，MRP的实现是电子计算机应用于生产管理的结果9 系统 1. 系统的结构简图产品出产计划MRP输出期量标准存贮记录文件物料清单BOM10 MRP的四种主要输入 1产品出产计划（主生产进度计划MPS）这是运行的驱动力量，它所列的是最终产品项一般情况下是一个订单 2物料清单（Bill of Materials BOM ）又称产品结构文件它不只是所有元件的清单，还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品各个阶段的先后顺序一般用树型图来表示11121314 3期量标准是指加工对象在生产过程中的移动所规定的时间和数量标准 运算所需的期量标准主要包括：生产周期、保险储备定额、废品率、订货方针、发交批量、和生产间隔期等 4存储记录文件。

此文件是动态的MRP系统关于订什么、订多少、库存多少、何时发出订货等很重要信息都在此文件中15 的输出项 主要有：零部件投入出产计划；原材料需求计划；工艺装备、机器设备需求计划；库存状态记录、交货期限模拟报告等16 编制的一般方法步骤 1根据产品的结构层次，逐层把产品展开为零件和部件，生成物料清单（BOM） 2根据规定的期量标准（提前期）由产品的出产日期逆工序顺序倒排，编制零件的生产计划，并根据产品的计划产量计算零件的毛需求量17 3根据毛需求量和该零件的待分配库存量计算净需求量再根据选择批量的原则和零件的具体情况，确定该零件的实际投产批量和投产日期 净需求量=毛需求量-待分配库存量 选择批量的原则有多种： “配套批量订货”，配套批量=净需求； 经济订购批量（即固定订购一定的批量）等18 4对于外购的原材料和零部件先根据BOM表按品种规格进行汇总，再根据它们的采购提前期确定订购的日期和数量19 对BOM的讨论 20 相同的元件出现在不同层次上如元件C既出现在1层，又出现在2层上这样给将来的计算机处理带来了困难 为了将来处理简单，凡遇到同一元件出现在不同层次上，则以取其最低层次号，作为该元件的低层码。

2122 MRP的计算机工作逻辑 在计算机中MRP的计算，是以矩阵形式展开，典型的MRP矩阵如表所示 232425 MRP的计算 MRP的计算有二种： 1根据BOM和生产周期，确定零部件数量及投产日期编制MRP计划是件较为耗时的事情，有时我们可以直接根据BOM和生产周期，得出零部件数量及投产日期 例6-1 产品A的BOM图，求生产1个A，所需其它各个零部件的数量 2627重复零部件为 E 和 F ，其中：2 B 可分为4 E；8 F ；1 C 可分为 2 E ；1D 可分为2 F 最终结果如下表28 求： 若组装10 件产品 A ，还需多少件 E （除库存外）？ 根据进度安排，在第8周有一份产品 A 的的订单要交货，问该订单必须在那一周开始生产，才能按时交货？29 解： 组装10件 A 必须生产20件 B ，因B库存有5件，故只需生产205=15（件）； 同理，也必须生产10件 D ，因库存正好有10件 D ，故不需要再生产 D 了这样，要组装10件 A 只要生产15件 B 就行了要生产15件 B ，需要30件 E ，因库存15件， 则30-15=15（件），即再安排生产15件 E 就行了。

3031 图中可清楚看出，零件I的提前期最长，生产组装一件 A 需要7周时间现第8周订单要交货，必须 8 7 = 1（周），即第1周要安排零件 I 的生产才行 322编制 MRP计划编制出MRP计划是我们要求的基本功之一例：生产某木制百叶窗工厂收到两份订单，一份要100个，四周末交货；第二份要150个，八周末交货每个百叶窗包括4个木制板条部份和2个框架，木制板条由工厂自制，制作周期为1周；框架需要订购，订货提前期为2周组装百叶窗需要1周第一周时，木制部份已有库存70个，框架无库存33 为保证交货期，求计划交货和生产数量和时间即用“配套批量订货”来编制MRP计划 “配套批量订货” 中的配套批量=净需求）34百叶窗1框架 2木制部份 4百叶窗的产品结构树（BOM）：35周数12345678数量100150百叶窗交货计划（产品出产计划）36 1.在途订货：各期初始接受的公开订货前已订的，在计划期内必定到的货物 2.计划持有量：各期初始期望的存货持有量，即已在途订货加上期末存货 这两项也可合并为“待分配库存量”37 3.计划收到订货（包括自己加工的）：各期初始显示的期望接受量，在配套批量订货条件下，等于净需求。

4.计划发出订货（包括生产指令）：即为各期计划订货量等于抵消生产提前期影响后的计划收到订货 5.TL生产或采购周期3839404142 例64 某订单中含有X、Y二种产品，X、Y的BOM图，如图610订单要求在第8周交货10台X 和15台Y ，第11周交货15台Y ，第12周交货12台X 产品X、Y的装配，均系手工装配可不考虑批量的要求，其它零部件都规定的批量投产产品和各零部件的生产周期和生产批量见表65 要求用固定（经济）批量订货来编制MRP计划 4344454647第二节 制造资源计划（） 制造资源计划 Manufacturing Resource Planning48一、从到 是将产品出产计划转化为自制件投入产出计划和外购件需求计划，但这些若不与企业生产能力相联系，计划也会落空的49 因此首先是发展成为闭环，“闭环”的双重意义为：它不仅只考虑到物料的需求，同时还考虑到企业自身的生产能力等，这样从企业外部到企业内部形成闭环；在计划制定、实施、修改、控制方面实行信息反馈，需形成闭环50 由于闭环能准确计算出零部件投入产出数量的时间，也能精确地计算和记录出所有库存量，若把这些数量转化为货币单位时，就可以把生产活动和财务活动联系起来，这就形成了一种新的生产方式即 。

它包括了整个企业系统，如销售、生产、库存、成本等51二、 系统的基本结构和功能 系统一般由十几个最基本的功能模块组成现在就 生产计划系统的几个最基本的功能模块作一介绍5253最基本的功能模块（四块） 产品生产大纲 通过编制规定企业在计划年度内应生产的产品品种规格、质量、数量、和交货期限是企业年度经营计划的重要组成部分，它反映企业计划年度内生产发展方向和水平 一种很粗的生产计划54 在符合市场需求和考虑企业生产能力、销售能力、物资供应、资金周转等约束条件下优化产品组合，制定一个最佳的产品生产大纲对实现企业的经营目标有直接决定作用55 主生产计划（MPS）和粗能力需求计划（RCCP） 主生产计划编制的目的是要把产品生产大纲中规定的任务在全年中合理搭配，并作好生产进度上的安排 通过编制MPS要求尽可能实现均衡出产，以保证企业生产能力的合理利用和资金的有效运转56 主生产计划的计划期一般是一年，它初步排出后可以核算计划期内的生产负荷，编制粗能力需求计划 由于主生产计划的计划单位是产品，核算生产负荷时只能用汇总的产品工时定额 而汇总的产品工时定额只有总量的概念，缺乏负荷量在时间上的分布所以编出的能力需求计划是粗略的，称为粗能力需求计划。

57 主生产计划是运行的驱动力量，它所列的是最终产品项 它可以是一台完整的产品，也可以是一个部件，甚至是零件，一般情况为一个订单 总之，是企业向外界提供的东西 58 物料需求计划（MPR）和能力需求计划（CRP） 编制物料需求计划的目的是要把主生产计划细化为零部件生产进度计划和原材料、外购件的采购进度计划，确定自制的零部件投产和完工日期，原材料、外购件的订货、采购和入库日期59 MPR在编制零件的生产进度计划时采用无限能力计划法，即编制时不考虑生产的约束 所以在排好零件进度表后，要根据进度计划的时间段（周）分工种核算各产品的生产负荷，并进行汇总，编制能力需求计划，以便进行能力和负荷的平衡60 车间作业管理（SFC） 车间作业管理在系统中是最基层的计划与控制环节 车间作业管理的主要任务之一是根据MPR计划编制车间的生产日程计划，即根据分周的零件进度计划进一步编制周内零件工序进度计划，把生产任务按天落实到机床和工人61 车间作业管理的任务，除了编制生产日程计划外，还有以下几项： 1按生产日程计划打印工票，下达生产任务 2随时查询生产准备工作进行情况，各零件的实际生产进度、在制品的库存情况，各零件配套情况和缺件情况，进行生产调度工作。

62 3进行生产作业统计，包括产品零部件的生产进度统计，个人完成工时统计，车间、工段完成计划任务情况统计等，定期打印统计报表，及时向各级领导报告计划招待情况的信息63三、 统一了企业的生产经营活动 传统的企业往往有许多系统，如生产、财务、销售、技术、供应等 系统能提供一个完整而详尽的计划，可使企业内部各部门活动协调一致64 营销部门 通过产品出产计划与生产部门建立了密切的联系按市场预测和顾客的订货，使产品出产计划更符合市场的要求 有了产品出产计划，使签订销售合同更有可靠依据，并可大大提高按期交货率 由于MRP 有适应变化能力，可以弥补预测不准的弱点65 生产部门 过去，生产部门的工作是不太正规的 由于企业内外条件的不断变化，生产难以按预订的生产作业计划进行 这使得第一线的生产管理人员不太相信生产作业计划，往往是只凭自己的经验和手中的“缺件表”去办事事实上，他们不是不喜欢计划，而是不喜欢那些流于形式、不能指挥生产的计划66 MRP 使计划的完整性、周密性和适应性大大加强，使调度工作大为简化，工作质量得到提高 采用电子计算机可以实现日生产作业计划的编制，充分考虑了内外条件的变化，这就使得人们从经验管理走向科学管理。

67 采购部门 采购人员往往面临两方面的困难： 一方面是要求提早订货; 另一方面是本企业不能提早确定物资的数量和交货期68 MRP 使采购部门有可能做到按时、按量供应各种物资 而且MRP 的计划期可以长到12年，使得采购部门能较早、准确地得到各种所需物资“期”和“量”方面的有关信息，避免了盲目多订和早订，节约了资金，又减少了短缺69 财务部门 实行了MRP ，可使不同部门使用共同的数据，一些财务报告只要在生产报告的基。