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《从优秀到卓越》读书笔记第一篇：《从优秀到卓越》读书笔记 《从优秀到卓越》读书笔记 第5级经理人 被讨论的全部实现从优秀到卓越转变的企业在其转变时期，其重要职位都是由第5级经理人担当的而没有实现转变的许多企业都是邀请那些名人担当，他们更像表演的马 特点：虚心+意志=第5级经理人 虚心：低调甚至缄默静默；不给自己邀功即微弱的自我意识；做拉梨的马而非表演的马；绩效好归功于外部因素，不好归于自身因素 意志：决心做正确的事不畏难；其最高目标是把组织变得卓越（这与追求个人权势和野心相左） （我：书中提到的所谓第5级经理人大多是在推动公司改革的人，这与政治学中对政治家的历史分类相像，即创立需要抱负主义，其后的改革需要实干家，稳定时需要管理者因此本书讲的就是一个组织如何实现自身的蜕变，如何改革自身而这需要的人是实干家） 如何成为：假如没有那些内在品质，就努力实践其理念 先人后事 为什么：先让合适的人上车，再打算方向，而非相反，即先找到合适的人，让他们去应付变化，而非预订方向再选人由于 1、假如以方向为先，那方向错了困难就大了，而假如以人为先，调整起来很简单； 2、估计将来是很难的，而找到比别人找到的更合适的人必定能更好地应付变化； 3、即使有杰出的规划也需要卓越的人来实现，这些人受自身内心驱动，并不需要多少激励。

因此改革之前要先严格选择合适的人 “使用方法”：对于一个组织来说，一个天才加一百个助手的模式不行持续，要把适合的人放在适合的位置，发挥群体的才智（包括定方向）在一个问题上大家可能吵得不行开交，有暴力倾向，但一旦群体做出决策就不再计较个人得失 （我：这样一来，领导最重要的事就是识别人才与协调，而非自己的才能，固然这也很重要事实上，书中提到一些领导人把大部分精力花在发觉寻觅合适人上） 谁是合适的人：最重要的不是怎样激励，而是给谁激励人力资源不是最珍贵的资源，合适的雇员才是那些为了狭隘个人利益而工作的人不是合适的人，希望工作、制造价值、勤奋、不那么在意薪酬是基本的满意“合适”的条件，薪酬对他们只是解决后顾之忧，是最基本的，但仅用这个去激励他们是不够的因此招人应当更看重道德、性格、价值观等不易转变的但又是最根本的东西，而非技能、阅历等可以学习的东西我：管理学上讲如何去激励人，我想假如能经过筛选或培训实现员工自我激励岂不更好？） 一些原则： 1、没有有余的合适的人才储备是不能连续可持续进展的，但筛选时必定要严格，宁缺毋滥 2、当发觉一个人不合适时，要当机立断：他假如有那些素养就给他换位置同时找合适的人接替他的位置，假如他没有那些素养那就请他走，假如不实行行动这对其他人不公正进而造成人心涣散的局面。

3、把人才用到机会上意图进展，而非解决问题上（我：？） 美妙生活：（我：正如《高效能人士的七个习惯》里提到的，要懂得责任型授权）第5级经理人懂得在身边聚集一批合适的人，这样他们不至于忙得焦头烂额并且和志同道合、自己笃爱的人一齐工作是最大的欢乐当然前提是先人后事 直面残酷的现实（但绝不失去信念） 海纳百川：许多公司在既有的模式不适于环境时，实行有意无意的躲避态度这其中可能的影响因素之一是领导的风格，假如是铁腕型的，员工会更眷注他会如何行动以尽量迎合， 但这样他们对现实眷注就少了因此假如领导强势、共性明显、成为大家眷注的中心，与其不合的现实可能会被忽视掉或者他直接就听不见，这是走向错误的开头因此领导强势可能是福祉，也可能是灾难讨论发觉一些不自负的领导比自负的领导表现更好，即领导要让大家更眷注现实而非自己将如何行动，要克服自我意识 对形成不隐瞒事实氛围的建议： 1、问下属问题（充塞利用与他们的非正式会谈），承认自己不知道一些实际状况，不是自己找出答案然后劝说下属，而是不断向下属提问搞清晰事实的真相 2、激烈争辩而非强制，不是推销自己的计划，而是更多充当调停人，让大家争辩，谁都可以参加。

3、假如一个打算错误造成灾难，事后要开会分析中肯自省，但不要责怪任何人一般人会把胜利归在自己名下，错误则责备他人，要克服这种心理 4、假如没有操纵自己能够得到充塞信息，或者没有操纵下属会把信息告知自己，抑或怀疑自己会把重要的信息忽视，那就需要建立一个途径转变这一现状以显示信息并强制引起眷注，即预警系统当诚恳地了解全部实情，正确的决策就在拐角处我：这实质是如何提升对环境的灵敏度，其实下属中笃信有人会意识到问题，关键是要让他能够发出声音并获得嘉奖，这就要求首先是领导人要虚怀若谷，要在强势和倾听间建立平衡，其次就是把这一项制度化，即实行什么制度能使员工发觉这些信息又能使他们的声音得到重视至少能传上去） 心理秘诀：斯托克代尔悖论，即坚持必定会成功的信念，同时直面残酷的现实 刺猬理念 什么是刺猬理念：看透实情的本质，踏实践行与本质全都的看似精炼的理念这一个理念可以说就是基本战略，它是鉴于三点提出的，或者是三者的交集 1、能在哪方面做到最好，同样重要的是在哪方面不能做到最好这与核心本领概念不一样，拥有核心本领或者擅长做某事并不意味着比别人做得更好，而这里所强调的是有潜力比别人做的都更好，但一般现在还不是最好。

并且不是盼望，而是感悟 2、搞清晰自己的经济引擎是怎样被驱动的，找出影响最大的指标我：文中提到要搞清晰自己的每X利润率的标准，我不太懂） 3、搞清晰对什么布满热忱领导人不应当说“大家应当我们所做的事布满激情”，而应当说“我们只做我们布满激情的事”我：我对此的理解是人们对所做事的认同，即认为这样做与爱好、自我实现、自我价值观是相符合的，有了认同才会乐观主动地去工作） 要中肯领悟：企业和人一样，不行能在每个方面都干得很好，要依据刺猬理念笃定方向做重大决策许多企业一味追求增长扩张，这并不能使企业卓越讨论表明实现从优秀到卓越的企业在转变时期都明确了自己的刺猬理念，但明确之前会有一个相当长期的迷雾时期，大约四年即刺猬理念如此重要，不能草率笃定，而要用时间中肯领悟 如何获得：由企业内把握各方面学问的人（一般是各部门主管）组成一个非正式机构，不断进行下述循环提出问题——对话与辩论——领导层决议——检验分析——提出问题„„留意： 1、整个过程要接受刺猬理念的指导，即眷注那三个方面； 2、不必达成全都看法，由于那常欠妥当，决策权仍在领导层手里我：即重大决策是集体的渐进的过程？） 训练有素的文化 许多企业大了之后，开头实行专业化管理，但这会造成等级制和官僚制横行，进而扼杀制造力、活力。

企业正确的做法是建立一个框架，这个框架是三环理论是责任规定，在框架之下是自由制造空间进而形成一种文化，保持自由制造与纪律之间的平衡 公司的行为、开支只能围绕那个框架进行，一切多余的、铺张的、低效的环节事物都应被清除，并形成一种文化 与对比公司比较：公司实现胜利跨越需要训练有素的文化以连续、规范行为，而对比公司许多时候是依靠强人权威来规范行为，但又没有建立起文化此外，假如建立规范没有遵 从三环理论，也会失败 疯狂坚持刺猬理念：企业多半死在机会太多而非太少，千万不能染指与刺猬理念相悖的机会，这是对外；对内也应坚持自己的理念这样才能成为卓越公司事实上，讨论证明对刺猬理念的坚持程度与成就成正比 （我：规范与自由需要协调，规范方面包括应当做什么与不应当做什么以及怎么做，这需要制度，但人做事是下意识的，因此需要建立于此对应的文化此外，对于疯狂坚持刺猬理念，这刺猬理念一经笃定就是不变的？唯恐是变化的，由于本领和环境是进展变化的，因此要不断更新企业的刺猬理念） 技术加速器 技术与刺猬理念：公司的人打算刺猬理念，它是公司行为的准则，是公司的中心技术应当被应用到加速它的实现上，即刺猬理念驱动技术应用。

技术只是工具但要留意，只有在明确了刺猬理念时才能知道自己要用哪些技术，事实上那些实现跨越的企业都在转变后期才开头使用先进技术并且对于那些刺猬理念明确的公司，他们会主动去制造技术，去引领时代而非精炼适应，至少是领先利用当一项技术被别人制造摆在眼前时，拥有刺猬理念的公司会从爬行到行走再到奔跑（我：自己的理解是，他们会依据刺猬理念严谨端详技术的意义，小幅试验应用并探究应用模式，当模式稳定后，就会带去高增长）同时要留意，假如技术不先进是笃信不能成为卓越公司的，但它永久是其次位的 其次篇：从优秀到卓越读书笔记 从优秀到卓越读书笔记 从优秀到卓越是每个企业都幻想的一个过程，但往往会由于各种因素，制约着这种现象的发生本书首先对企业卓越进行了定义，并调研了全部在美国上市比较长时间（至少35年）的上市公司，筛选出了一批符合卓越标准的上市企业，经过讨论发觉这些企业都具备了一些特质，而与此同时，本书的讨论团队又对比分析了这些公司同时期同业务的此外一些着名企业，作为对比，惊人的现象是正是由于他们没有这些特质而最终导致他们的公司没有成为卓越，有的甚至一败涂地了 下面我们看一下这些特质，又或是使他们飞龙在天的秘籍究竟是什么？ 第一要素：人。

书中的叫法是第5级经理人要想从优秀变成卓越，首先务必要找到能够带领企业发生转变的第5级经理人那什么样的人才是第5级经理人呢？书中写的也比较清晰：谦逊、不爱抛头露面、但突出专业，他们不像许多具备相当强人格魅力的领袖，而正是这些不显山露水的经理人最终成就了一番大事业细心分析一下，的确有其合理性存在不爱抛头露面的人往往有更多的时间专注自己企业内部的管理与战略的制订，不用疲于应付各种社交关系或由于某种社交关系中所谓的面子而让企业前进的方向走了岔路这种性格的人此外的一种优势是他们往往会把企业的利益重于自我的利益，把企业长期进展的大计的重要性放于第一位，当他们离职或退休后的公司，仍能保持很长时间的持续卓越，而不是像那些高傲、自我的明星经理人一样，把自己的重要性放于第一位，而一旦他们走下神坛，公司顷刻间即会土崩瓦解，而这些明星经理人们仍旧会洋洋得意，看似是正是由于他们的离开，公司才会形成现在的这种局面因此人的作用，的确很重要而找到合适的人员，书中同时还提到了一个观点，他们在巨大的压力下面，严峻的形式下面，他们往往会自我激励、相互鼓舞，竭尽所能为公司服务，而公司的管理人员或者领导者甚至不需要对他们进行在心里上的疏导，进而又节省了大量的时间以及管理的成本。

其次要素：思想在公司合适的人员到位后，面对的可能是公司严峻的内形状式，卓越的思想即会引发卓越的转变书中提到了“刺猬理论”经总结，可以理解为在公司现有可整合的资源条件下，做出什么样的业务能够让公司在该领域保持最好按李总理的话说，公司也务必要有壮士断腕的士气进行改革，哪怕是一项公司做了几十年并有不错利润的业务，假如经过努力仍无法做到行业最好，那也务必舍弃，只有革了自己的命，最终凤凰才能涅盘，飞龙才能上天 第三要素：行为有了人，有了想法，务必具备超强的执行力予以付诸实践而在执行的过程中，公司务必形成某种训练有素的文化或者是体制，在这个体制机制的范畴下，公司全部的层级部门都会形成良性的互动，并朝着公司的目标方向迈进，进而又避开了公司内部小团体的利益争斗、员工的消极怠工等不良现象，这不光是一种培育执行力的方式，亦或是一种公司精神，也可以说是一种化学反应 最终全部上述的要素必定要经过不断反复迭代推动的，要素间相互关联、相互促进进展，不断的积蓄能量，最终形成一种合力，让公司腾飞这就是所谓的飞轮效应。