康师傅收购的是福满多.docx

师傅收购的是福满多超级福满多是后来推出的中价面当前福满多品牌已经没了超级福满多是康师傅推出的，当前没福满多了福满多为什么下不了乡时间:2007-03-28 14:20:00 来源:食品商务网1997年，康师傅推出福满多系列产品，零售价格0.5 元，在国内销售是红极一时，一时 间，大江南北到处都是福气多多、满意多多，在此之前，国内的平价面只有华丰三鲜一支独 秀，1999年年初，康师傅推出超级福满多系列产品，创造国内第一支售价1 元的产品，之 后华丰推出华丰2000，曾经在诸多区域两支产品打得异常火热，而到了 2007年，华丰 2000 早已不见踪影，国内的中平价面市场竞争异常激烈中价面自2003 年后诸多品牌崛起，如 华龙日清的今野拉面，白象的大骨面、牛面，锦丰的味之家系列，斯美特的思圆系列，与超 福相比来看，量价比优于超福，同时在口味上也不输于超福，统一也早就推出了好劲道系列， 但是销量也是差强人意目前在北方的农村市场很难看到福满多的踪影，福满多的下乡行专案曾经也推广得很成 功,至今在西南、华东、华南都是优势品牌，但在北方后来为什么又失去了农村市场呢,是自 己的产品力的太弱了？网络不够健全？自己的业务团队不如竞争对手呢?还是客户经营的问 题呢？康师傅于 05 年成立了福满多公司,专门经营中平价面和干脆面,试图把康师傅和福满多 这两只产品分开经营，经营团队和通路都分开；福满多公司成立后,公司的管理体制按照原 有康师傅的管理体制去执行,销售人员是原有的康师傅销售人员为班底加上新招募的人员， 进军农村市场,而且还收购了在北方地区大名鼎鼎的一宛香，但是在农村市场的经营可以说 是不尽人意。

康师傅的产品品质不会比华龙和白象等其他产品品质差,产品成本也不会比其 他竞争对手的成本高，人员的专业素质也高，成本大家都差不多，但公司在成立不到 2 年就 康师傅合并了从上面我们分析来看问题主要出在3 个方面,1、 产品：康师傅一直致力于高价面的经营，对于中平价面的经营相对重视得不够，福 满多系列从上市以来一直只有福满多和超级福满多这2 个系列，产品的口味也不够丰富，中 平价面虽然推出了好滋味和购入了一宛香，但是好滋味也只是在城区经营；其他国内的企业， 如华龙、白象不断在中平价面上推出新的系列，口味也非常多，能够满足消费者日益增加的 口味需求；我们首先从产品上来比较：从产品分析来看，量大不能作为特点，而其他品牌的口味丰富，还有骨类这一新的品类 诉求，可以说福满多的产品和品牌已经老化；而其他跟进的对手也在不断树立自己的品牌2、我们把福满多与诸多品牌进行综合项目的比较，来发现其他的问题从上表来看，在几个项目各有各的优势，福满多的成本优势上与其他产品应该相差不大1)通路利润的问题：康师傅的经销商靠几只通路产品维护通路，经营康师傅的利润可以说是很微薄，早在通 路精耕的开始，康师傅就把经销商的利润定为不超过0.5 元，但是其品牌的知名度很高，经 销商比较看重康师傅的通路带动效益，并不看重其真正能给客户带来多少利润。

而康师傅的 系列产品在3、4 级市场的销量都不大，只是单一配送康师傅产品的话则无法生存，销量小 因而无法配送下乡福满多在农村市场的知名度也不高，如果前期对于市场的投入不够，销 量不高，则经销商的配送成本无法分摊，故福满多无法下到乡镇这一级市场而且其他品牌 都有 0.5元的低价面产品，在很多区域，必须要靠低价面带动农村通路的铺货举例：西北地区的三、四级市场人口少，消费水平相对较低，重点在经营乡镇通路，经 销商最关心的是利润，批发客户最关心的也是利润，康师傅给每个客户只有0.5 元/箱的利润, 客户如何有经营积极性,乡镇往往比较远,客户拉一车 400 箱货,就算当天全部卖完,客户只就 200 元毛利,去掉人员工资,配送费用,客户一天才赚50~100元,一个月才赚1500~3000 元,但是 客户每天都能卖400 箱吗?肯定不行,那样客户还有经营积极性吗?这样经销商就会把康师傅和别的产品一起下乡去销售 ,分摊费用,这样长期一样,客户就 会把康师傅做为副品牌去经营,只是以产品互补的概念去经营,经营积极性也就降下来了,客 户在当初经营康师傅,毛利低还愿意经营,为的就是康师傅品牌知名度高,通路好铺货,做为带 路产品去经营,但自己其他高毛利的产品形成稳定的基础销量 ,客户就会因利润导向,将经营 重点转向其他产品。

2) 销售人员经营思路的问题.康师傅是行业内的黄铺军校,培养了大批的人才；康师傅的销售人员因受正规的业务教 育，在每次铺货或引单都有自己的铺货线路，市场基本都是康师傅的销售人员在做，客户只 负责配送，这样操作城区市场的确是没有问题，但是操作农村市场就存在很大的问题了；三、 四级市场容量较小，康师傅公司会投入大量的人力去精耕吗？肯定不会没有销售人员去帮 助经销商，就算有销售人员也是当地的助理业代，但助理业代的管理上一般都存在较大问题， 人员在经销商处办公，基本都是听经销商的，或是只知道为经销商服务，客户怎么说，他们 就怎么做，这样的助理业代配了很多，表面上看福满多比其他竞争对手的人力多，但是效果 却不好从上一张对比表还可以看到：康师傅的业务和其他厂家的业务区别在那里，其他厂家的 业务都是野战军，没有什么套路，属于散打部队，对客户都很霸气，很会“忽悠”客户，也 擅长给客户压货，然后再想办法分流；客户一直在厂家的压迫下生存，客户的压力一直都很 大，当库存压力大时，厂家给点促销费用，客户马上就可以分流到二批，二批再向终端分流， 铺货率自然就提高了而且华龙、白象的业务对于经销商的掌控力很强，善于利用公司给的 政策来激励客户完成任务，并适时根据通路的库存状况安排灵活的促销来抢占二批的库存， 业务的操作空间很大。

康师傅有完善的市场管理制度，要求客户严格按照价盘出货，新品也不例外；而其他厂 家的客户在新品上市时，通常会采用高价高促的方式，市场价盘高开低走，客户有利润，通 路也有利润，这就有利于产品的推动；综合来看，福满多不能下乡，有其必然原因，我们认为还是要回到营销基本点，4P+1P, 即产品、价格、通路、促销，加上人员，从5P上找原因，才能彻底解决下乡的问题上文谈到福满多为什么不能下乡的问题，要回到营销的基本点：产品、价格、通路、促销、 人员本文从四个方面谈如何解决下乡的问题一）从产品谈起：1、 开发新的系列：超福、三料福也曾推出过新的口味，如川辣排骨、红烧排骨等，但是销售较好的仍然是 红烧牛肉、麻辣牛肉、香辣牛肉这几支主要口味，而且在前期推动过的区域，福满多有很多 负面的影响，在三、四级市场前期福满多卖得不好的地方，福满多成了二批客户的毒药，不 愿经销福满多产品，铺货会非常困难故建议福满多改良推出新的系列，以超福、福满多作 为主品牌，另开发一个副品牌，给人以新品的印象，可以做区域、口味的区隔，例如手擀面 系列、辣系列、三秦风系列等，满足消费者日益增加的口味需求；2、 开发适应农村的口味：中平价面主要的消费群集中于学生、务工人员，这部分消费者与康师傅的消费群不尽相 同，因为经常在外面或学校的食堂吃饭，他们的口味都相对家里的人要重，吃面的目的是为 了充饥，只要口味适合，份量适中，面条的口感的要求相对不高；可以这样说，中平价面的 消费群不讲究口味的精细，而是讲究口味的浓厚；按照上文所说的，在产品的设计上，另开 发一个新的系列，口味根据地方的状况，要咸一点、辣一点、油重一点，与原来的红烧牛肉、 麻辣牛肉、香辣牛肉有一定的区隔，既不影响原来的消费群，又能满足更多的消费者的需求。

如思圆在局部地域的成功，有其口味的贡献（口味咸，油大），铺货后消费者认可度高，回 转好；农村地区的水质普遍偏咸，农村人吃腌菜的时机多，口味都是偏重，所以针对农村的 产品要有特点3、 品牌定位：前期福满多是定位为：“实在,更有味”，诉求“物超所值”的情感，目前的竞争格局下， 物超所值的概念已经无法成为产品的特点，要重新给产品定位；例如从平民化的情感去诉求， “美味，更贴心”，表明是大众可以接受的产品，为广大农村消费者可以接受的产品二）通路：1、重视核心区域：产品的部分谈到毛利低，方便面很大的一部分成本是运费，平均也要在 3－5％，所以 要做好核心区域的经营，核心区域就是距离工厂200或是300 公里以内的区域，把运费较低 的区域做好，等于是帮公司节省运费，而且优势一旦形成，会很大程度的影响到周边的区域； 原来超福的优势区域主要在城区，应重点投入核心区域内的三、四级市场；2、通路利润：给予经销商足够的通路利润，采用坎级的奖励方式，例如销 1000 箱，返 0.8 元，销 2000 箱，返 1.0 元，至少也要给予0.8 元的单箱利润，否则无法保证客户的利润或者是激励客 户提升铺货点数，也是采用坎级的方式，铺够多少点给予多少奖励；这样，经销商为了赚取 利润，就会主动去铺货和配送。

曾经华龙就是采用类似的做法，农村包围城市，逐渐取代了 超福在1 元产品的领导地位三）广促策略：下乡行三步曲：之前提过福满多的下乡行活动，做法就是曾经在西安顶益严瑞祥总经理带领下，推广得 非常成功的下乡行三步曲，到现在仍然是一种非常有效的产品推广办法；第一步：铺货：集中人力进行铺货，短时间迅速提升铺货率；第二步：生动化：铺货后进行大量的生动化陈列，如海报张贴、陈列排面优于竞品等等；第三步：消费者沟通活动：以上两步做好的区域，进行集市特卖、路演等活动，活动时进行试吃及趣味抽奖、趣味 游戏等项目，增加消费者的尝试购买；2001年、2002 年，福满多产品的改良及“下乡行三步曲”的推动，在西安顶益曾经创 造了一个辉煌的时期，后来又产生了第四步曲－配送网络的建立，即要求经销商制定拜访路 线，按路线进行拜访和配送；严瑞祥总经理把上述三步曲和第四步合并成为行销四步曲关 于实际的案例，本人会另外撰文来写，不在这里细谈由于后期的诸多原因，前期在三、四级市场的战果逐步消失了分析原因来看主要还是维护的问题，于是又回到经销商的利润问题，经销商的利润不够，无法保证配送的及时性只要按照行销四步曲的方式去运作，并且保证客户的利润，推广的效果很快就会得以显现。

四）人员：上文谈到康师傅是正规军，民营企业的业务是散打兵团，二者有各自的优点和缺点优点：正规军1、业务受过正规训练，明确铺货率的重要性；2、市场操作思路严谨；3、重视终端通路；4、严格要求客户按公司价盘执行；5、促销力度下放到批发，执行力好；散打兵团1、擅长对经销商的管理和运用对经销商的达成奖励；2、业务比较擅长规划针对批发的促销，采用异质赠品用于通路促销；3、重视传统批发通路；4、灵活度好、市场反应速度快；缺点：正规军1、市场反应速度略慢，提案结案流程长；2、促销方式死板，以搭赠形势居多；散打兵团1、业务自由度过高，对于公司政策的执行存在不到位的情况；2、有压货的习惯；3、不重视终端的铺货，只重视批发通路；4、截留公司促销力度作为“忽悠”客户的资源，可能导致公司资源的使用不到位；正确的做法就是：发扬二者的优点，把二者的长处相结合，训练提升业务员对于经销商 管理的能力，提高对三、四级市场经销商的重视程度，把业务掌控通路的思想转变为靠客户 操作三四级市场改变管理思路，提高政策的灵活度，不要为了管理而管理，影响到作业的 效率至于业务团队，康与福分开，笔者认为意义也不大，只要能做到良好的客户掌控就好。

掌控客户的要点：A. 针对客户日常进销存的管理；B. 针对客户业务拜访路线的管理；C. 客户销售品项的管理；D. 客户配送及时性的管理；这些内容都是公司要培训业务员的基本技能，通过主管的训练和实战来教导出合格的野 战兵；21 世纪的。