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万科更新领导力与领导力发展中心 万科更新领导力 2006年9月5日早晨，万科执行副总裁解冻接到了董事长王石的其实，解冻一年也接不到几次王石的，这一次是因为解冻当天下午就要去美国全脱产学习一年，这是万科第一次派副总裁出国深造，所以王石特意打来鼓励派一个副总裁脱产出国学习，对万科而言，成本很高，这不仅仅是物质上的成本，更重要的是机会成本 解冻出国学习，其实是万科国际化的一个标志，也是公司国际化战略的一部分因此，即使在原来安排接替解冻工作的员工出现严重健康问题的情况下，解冻出国学习依然得到总经理郁亮的支持早在2002 年，王石就提出万科要国际化，但到2005 年，万科管理层并没有什么实质性的行动毕竟，作为房地产开发企业，很难真的走出国门，这是一个非常本土化的行业在2006 年的公司年会上，王石就“万科国际化”将了管理层一军：国际化喊了这么多年，怎么没有动静？“是不是我这个董事长该到澳大利亚去学学英语呀？”随后，管理层就万科国际化进行了探讨，最终得出的结论是：万科的国际化并不是要真的到国外去开发房地产项目，而应该是管理水平和管理层眼界的国际化因此，万科提出了执行副总裁出国轮训计划，而解冻正是享受此轮训计划的第一人。

解冻在美国学习期间，王石专门前往美国看望在解冻的安排下，王石还在麻省理工学院、哈 佛大学等美国名校作了万科的推介2007 年6 月，解冻提前结束学业回国，对美国之行，他觉得 收获频丰最直接的成果，就是引进了一批人才比如，万科的战略投资部的总经理孙嘉、副总建 筑师赵亮等，就是解冻在美国学习时结识并最终成功请进万科的其次，出国学习开拓了眼界，掌 握了与国际化经理人对话的语言，也对国际化大公司运作有一个清晰的认识解冻在万科是主管人 力资源工作的副总裁，因此后一点对万科引进国际化人才非常重要 万科执行副总裁解冻2007 年，在《财富》杂志、翰威特和RBL 共同组织的“2007 年最具领导力公司研究”中，万科获得了大中华区“最具领导力公司”排行榜第一名，并且是唯一一家进入亚太区排行榜的中国大陆企业万科向来对领导力发展非常重视，这个奖项正是其努力的一个证明 万科内部有三级领导力发展体系，分别是高管晋升计划（LPP）、经理晋升计划（MPP）和人才晋升计划（TPP）TPP 和MPP 人员名单会在公司内部公示，但LPP 人员名单是保密的。

最近，万科制定了中层经理出国学习的计划对于那些在万科工作满一年、绩效和职务在一定标准之上的年轻人，万科鼓励他们申请就读全球顶级商学院，如果申请获得通过，万科将提供全额资助，并提供一年脱产学习的时间在这个计划的初稿上，解冻规定每年挑选十位年轻人，但在最终审批的时候，郁亮将每年只选十位这个规定划掉了，这也意味，有多少符合条件的员工，万科就送多少 对于LPP，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经理一级的干部，每月一次为期两天的课程，每一期学员6 人，但为他们服务的现场人员就达到9 人张伟俊是万科领导力发展中心的核心顾问之一，被称为中国总裁教练第一人他告诉《财富》（中文版）：万科对领导力非常重视，像领导力发展中心的这种培训成本非常高，尤其是需要公司管理层投入大量的时间和精力，培训包括公文筐、采访、电视采访、现场PK、模拟董事会会议，等等除了参加领导发展中心的培训，LPP 还会获得出国培训、与总裁出差、调研项目的机会，等等 2001 年，万科请合益（Hay）集团帮助建立了万科的领导力资质模型2022 年，在公司营业收入突破500 亿大关、成为全球最大房地产开发商的时候，万科又与合益集团一起对这个模型进行了修订，因为万科管理层认识到，管理一个百亿规模的企业与管理一个五百亿或者上千亿的企业（千亿规模是万科公司的经营目标之一）有非常大的不同。

现行的万科领导力资质模型分为三个层面： （1）“修身”，包括整合性思维、学习成长和持续改进三个要点； （2）“齐家”，包括发展他人、团队领导和塑造组织能力三个要点； （3）“平天下”，包括客户导向、市场敏锐、股东视角、伙伴关系和协同一致四个要点 在资质模型中，每一个要点都有详尽的说明，而且还辅以万科发生的具体案例加以阐述 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第3页 共3页第 3 页 共 3 页第 3 页 共 3 页第 3 页 共 3 页第 3 页 共 3 页第 3 页 共 3 页第 3 页 共 3 页第 3 页 共 3 页第 3 页 共 3 页第 3 页 共 3 页第 3 页 共 3 页。