戴尔公司物流管理的成功.docx

戴尔公司物流管理分析国际经济与贸易系0901班 刘禹轩摘要：在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔•戴尔，白手起家 把公司发展到250亿美元的规模即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大 型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进根据 美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的 13.1%，仍居世界第一戴尔的物流管理运作模式对我国的物流管理运作具有深 远而重要的启示关键词：物流管理；直销模式；电子商务等物流，是物资有形或无形地从供应者向需求者进行的物资物质实体的流动 具体的物流活动包括包装、装卸、运输、储存、流通加工和信息等诸项活动通 过物流活动，可以创造物资的的空间效用、时间效用、流通加工活动还可以创造 物资的形质效用成功的物流管理运作往往能够提高企业的工作效率，降低生产成本，掌握最 新的市场信息，了解消费者的直接需求，从而使企业在知识经济时代的激烈竞争 中占有一席之地，继而拓宽销路，提高市场占有率，增加企业效益，提升品牌价 值和企业声誉著名的世界跨国公司，如戴尔、沃尔玛、微软、可口可乐等，促其成功的因 素也许有很多，但它们的成功皆离不开成功而又独特的物流管理。

成功的物流管 理往往是众多世界跨国公司战胜竞争对手，占有市场，提高效益的重要法宝和秘 密武器1983年，迈克尔•戴尔进入德州大学学习生物学他发现，一方面本地的一 些计算机批发商接手的PC机无法及时出售，而另一方面用户又无法得到他们所 希望配置的计算机于是将积压的PC机以批发价买回，再增加一些特性，如更 多的内存和磁盘驱动器等用直销方式推出，取得成功1984年5月，以1000美元资本创建戴尔电脑公司选择了面向最终用户的 “直销”方式，发起“全球联网24小时热线响应，翌日维修”的市场服务战略第一个月营业额高达18万美元同时创立了 “戴尔品牌”计算机1986年3月，公司年利润3400万美元1987年3月，戴尔22岁时被评为美国学院企业家协会1986年度“青年企业 家”1988年公司销售利润5900万美元，是1987年的128%同年6月戴尔公 司上市，发行普通股3500万股，每股价值8.50美元开始向全球发展，先在在 加拿大和西德创办了全资子公司1989年，公司年利润2.5亿美元分别在法国、瑞士、爱尔兰开设分公司 或办事处1991年3月，成立爱尔兰欧洲制造中心1992年4月，进入《幸福》杂志美国前500家大公司排行榜。

20世纪90年代初，进军电子商务在其网业上开设“BUY A DELL”按键， 客户可按自身要求选择不同的电脑芯片、内存配置和预装软件，下达定单36 小时内交货1996年，年度收入增长52%，利润增长82%是业界平均增长10%的5倍多 年增长率超过了交货量的增长率，形成了耐人寻味的“戴尔”现象每天通过因 特网直销的电脑价值100万美元以上，每个月的增长幅度也高达20%年销 售额已达10亿美元1997年，公司外销售额已达77亿美元，收益5.3亿美元1997年财年营业 收入达78亿美元，比1996年增长91%其成功的原因在于：技术领先、产品线 拓宽和丰富的增值服务1998年，35岁的迈克尔•戴尔对激烈的市场竞争信心十足，公司的PC机、 服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团此时的戴尔公司股票的股市走势曲线明显地要比其他大公司如可口可乐、英 特尔、微软、吉列、思科和康柏陡两倍，股票从1990年来的7年间涨幅达20000% 迈克尔•戴尔持有公司16%的股份，每年进帐35亿美元，成为了德克萨斯州的 首富、“华尔街的赚钱机器”然而，此时的戴尔公司一直强调的公司经营核心仍为“增长、增长、增长”。

物极必反，缺乏准备的增长过快便成了一场灾难，日益膨胀的规模与它的管理方 式发生了冲突，终于出现了赤字使公司面临着一个深渊戴尔终于明白了公司潜 在的问题，决心把戴尔公司要从零售业渠道中解放出来，重新回到自己擅长的方 面避开了公司面临的灭顶之灾，再创佳绩因此他再造了公司的经营核心为“流 动性、利润和增长”首先，在公司内部加强了纪律和科学化管理，组建了一支高级经理队伍，给 予了很大的自主权，充分地发挥他们的职业技能同时，毫不犹豫地从零售渠道中退出，重点转移到更富有经验和更高利润的 企业和政府机构市场上另外，更卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施戴尔使公司的发展方向从一味的“增长、增长、增长”扭转到“流动性、利 润和增长”三者并重戴尔公司迅速崛起依靠的是一种观念，一种商业模式---直销，一种并不被 普遍看好的模式，正所谓取人之弃，独得其利个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过转销商大军通过增值转 销进行产品销售许多制造商都试图越过零售商进行直接销售，但大多都抱憾而 去而戴尔逆潮流而动，精彩地演绎了业界的经典故事随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，与之而来的使全球 电脑市场的激烈竞争。

在这块市场中，戴尔却始终保持着较高的收益，不断增加 市场份额1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%， 名列全美第一;进入2 0 0 2年，戴尔公司的年税后收入己经高达3 8 2亿美元， 在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了 15.2%，成为该行业世 界第二大公司与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只 从事个性化的整机组装然而它却战胜了 IBM.康柏、惠普等众多技术实力雄 厚的公司戴尔公司是商用桌面PC市场的第二大供应商，其销售额每年以40%的增长 率递增，是该行业平均增长率的两倍年营业收入达100亿美元的业绩，使它位 居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位戴尔公司每天通过网络售出的电脑 系统价值逾1200万美元，面对骄人的业绩，总裁迈克尔•戴尔简言地说，这归 因于物流电子商务化的巧妙运用戴尔公司电子商务化物流取得的效果，戴尔 公司的日销量超过1200万美元，但其销售全是通过国际互联网和企业内部网进 行的在日常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（行业的标准是刚超过 60天），存货一年周转30次以上基于这些数字，戴尔公司的毛利率和资本回 报率分别是21% 论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。

事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理一一就是建立起了一条高速、 有效的供应链我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存 30天、45天，甚至90天的存货这就是区别该公司分管物流配送的副总 裁迪克•亨特一语道破天机分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过、网 络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道另一方面，戴 尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地 知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信 息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业分析表明 戴尔的电子商务销售主要有八个步骤：1. 订单处理2. 预生产3. 配件准备4. 配置5. 测试6. 装箱7. 配送准备8. 发运其主要特点有以下几个：一、机动灵活、成本低廉的配送系统戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一 是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样 可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金 流问题二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分 运营成本。

这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条因为每一件产品都已经是“名花有主”，所以戴尔全球的生产都是区域 式生产线，而非链条式的它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而 是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机 器上面就是一种要求规格，跟其他及其的要求可能完全不一样，而每一个批量就台，它可能跟前一台或后一台都不一样这就是戴尔供应链在生产上的最大 特色二、供应链系统的动态供需平衡戴尔在供应链上最关键的特点在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和 供应商之间进行不断的数据调整这样就维持了供应链的动态供需平衡戴尔公司之所以能围绕直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供应 商网络，并且在供应商的选择上严格遴选，控制风险戴尔选择供应商的标准主 要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品，这其中包括了产品生产的过 程要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能 力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定由于戴尔与供应 商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反 馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。

与此同时，戴尔致力于同供应商建立 长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供 应商的配合戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商， 另外20%来自规模略小的20家供应商戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供 应商分别交互一次或多次在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突 然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下 一次发货的数量如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备 供应商协商所有这些操作都能在几个小时内完成一旦所有供应渠道也还依然 无法解决问题，那么就与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场这些手段包 括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促 销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器这样， 大量需求会发生相应变动在库存管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而让人称道，其平均 物料库存只有约5天在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库 存，业内的其他企业平均库存更是达到了 50天左右由于IT业的特点，材料成 本每周都会有贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴 尔的产品比许多竞争对手拥有了 8%左右的价格优势。

当然，戴尔的库存管理并 不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的 供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴 尔库存管理的最终目的我们在为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”惊讶时，应该看到：事实 上戴尔没有仓库，而是供应商在它周围有仓库戴尔的工厂外边有很多配套厂家 戴尔在网上或里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到在这 段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原 材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库 存都是供应商的这也说明戴尔把库存的压力转移给了供应商这是加入戴尔供 应链的代价，因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断 增长的市场和随之而来的利润三、电子化贯串整个供应链流程电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供 应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台戴尔 有90%以上的采购程序通过互联网完成有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只 需要保持2小时的库存即可应付生产除此之外，戴尔还推出一个名为 的企业内联网，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库 存清单在内的一整套信息。

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